Подготовка руководящих кадров организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Продвижение по карьерной лестнице на предприятии - практически непрерывный процесс.

Решая задачу такого масштаба, уже невозможно обойтись без тяжелой, кропотливой работы первых лиц компании, причем, начиная от рядовых руководителей отделов и заканчивая ТОП-менеджерами компании. Только они и только совместными усилиями способны спроектировать, создать и реализовать новые масштабные и уникальные проекты по завоеванию рынка, по выводу организации на достойный уровень.

Все вышеперечисленные моменты сводятся к карьерному росту.

Как известно, успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием её устойчивости в изменяющейся среде, механизмом развития.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Работа каждого отдела и, соответственно, каждого руководителя имеет важнейшее значение при достижении успеха компании.

Работа по развитию управленческих кадров - сложный и многоступенчатый процесс. В нем обязательно присутствуют такие этапы как: 1. Эффективный подбор руководящих кадров - это сложная, ответственная и кропотливая работа, от которой будет зависеть работа целых отделов и жизнь большого количества сотрудников. 2. Оперативная и комфортная адаптация нового руководителя в компании - тонкий, творческий процесс в котором менеджер по персоналу играет далеко не последнюю роль. 3. Дальнейшее развитие руководителей, разработка программ мотивации для руководителей, оценка работы руководящего персонала - и все эти задачи ложатся на плечи менеджера по развитию персонала. Задачи разносторонние и сложные, требующие высокой квалификации и умения работать с самыми разными людьми.

Актуальность темы не вызывает сомнения, ведь деятельность руководства является одной из самых влияющих на работу всей компании и это так в структуре любой организации. Безусловно, эффективное руководство - это залог процветания и успеха фирмы. Как сформировать эффективное руководящее звено, работающее на результат, как мотивировать руководящий персонал на качественную, результативную работу, обучать его или брать со стороны - все эти вопросы еще долго будут предметом споров и самых различных мнений из личного опыта каждого менеджера по развитию персонала.

Цель данной курсовой работы - комплексное изучение процесса управления подготовкой руководящих кадров в организации: начиная от эффективного подбора руководящего персонала со стороны и заканчивая развитием руководителей уже внутри компании. Собрать максимум полезной теоретической и практической информации о работе с руководящими кадрами в одной работе, которая будет полезна и удобна для использования на протяжении всей моей профессиональной деятельности.

1. Подготовка руководящих кадров, методы и мотивация

Подготовка руководящих кадров - всеохватывающий, долгосрочный образовательный процесс, сочетающий в себе обучение с отрывом от работы и обучение на рабочем месте.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В системе подготовки и переподготовки управленцев доминирует лекционная форма обучения. Посредством лекций могут передаваться знания, которые способствуют выработке понятий. Для формирования понятий и понятийного мышления необходимы активная деятельность обучаемого, эффективные методы обучения. Однако, по нашему мнению, на базе существующих эффективных методов нельзя построить программу развивающего обучения, поскольку они не выходят за рамки рассудочно-эмпирической формы мышления. Примером могут быть такие распространенные активные методы подготовки управленцев, как деловые игры и анализ конкретных ситуаций.

Метод деловых игр. Позволяет выработать разнообразные умения и навыки, в том числе и умения принимать решения, разрабатывать стратегии развития персонала и организации. Деловые игры приближены к условиям реальной деятельности. Они дают возможность обучающимся не только найти решение конкретной задачи, но и ощутить последствия принятых решений. Это достигается благодаря имитационному моделированию управляемого объекта и воздействий на эту модель. При этом играющие выбирают вариант решения, стремясь получить наилучший результат относительно заданного критерия, который оценивают по алгоритму, скрытому от играющего. Посредством проб и ошибок играющие учатся формировать такие последовательности действий, которые позволяют получать высокие результаты в модельных ситуациях. Благодаря имитационному моделированию происходит формирование навыка практических действий.

Деловые игры накапливают эмпирический опыт, но не создают условия для овладения новыми способами деятельности. Они вырабатывают частные умения и навыки, но не понятийное мышление.

Метод анализа ситуаций. Эффект обучения достигается в результате обсуждения различных вариантов решения одной и той же задачи, углубления опыта, обучения на своих и чужих достижениях и ошибках. Однако дальше накопления и обобщения опыта таким путем продвинуться нельзя. Следовательно, деловые игры и методы анализа ситуаций не могут качественно изменить мышления обучаемых.

1.1 Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины - резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам. К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

1) женщины, выходя замуж, покидают работу;

2) женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

4) женщины - ненадёжные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;

5) женщин - руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу;

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1) развитие должностного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;

3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами

4) обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;

5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров, предположительно, приходящуюся им по силам;

1.2 Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно, из-за потери стратегического видения, отсутствия критичности к самому себе.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворённости ею в целом и конкретным рабочим местом.

В организации целесообразно тщательно взвешивать каждое решение по перемещению кадров.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и т.д. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести хорошего руководителя.

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определённым требованиям.

Задачи, решаемые резервом:

- Выявление и изучение сотрудников, способных занять должности.

- Подготовка и воспитание руководителей.

- Обеспечение замещения вакансий, непрерывности руководства.

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой. Для менеджеров речь идёт о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к должности.

Периодически должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

После того, как резерв сформирован с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учётом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что даёт возможность изучить способности кандидата к различным видам труда.

Кто именно из состава будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Из вышесказанного следует вывод, что подготовка руководящих кадров и создание резерва руководителей в современных условиях динамично развивающихся рыночных процессов являются, жизненной необходимостью для любого предприятия, нацеленного на стабильный рост и развитие.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность труда и работоспособность фирмы.

Формирование высокопрофессионального корпуса руководителей - задача не из легких. Но ее можно успешно решить, используя программно-целевой подход. Применение этого метода рассмотрим на опыте крупной производственной организации

2. Подготовка руководящих кадров на примере ОАО «Балаковорезинотехника»

2.1 Характеристика предприятия

кадры продвижение управление руководитель

ОАО «Балаковорезинотехника» (сокращенно ОАО «БРТ») - основано в 1968 году. В настоящее время входит в состав группы компаний «Тадем» (кроме ОАО «БРТ» в состав ГК «Тадем» входят: ЗАО «ВРТ» (Волжскрезинотехника) г. Волжский, Завод имени Тарасова г. Самара, ЗАО «МЗАТЭ-2» г. Москва). Численность персонала - 10031 человек Площадь - 693 тыс. кв.м. под крышей. На данный момент генеральным директором является Ефремов Е.С.

2.2 Разработка проекта. Этапы

В зависимости от сроков проведения запланированных мероприятий могут быть разработаны краткосрочные (1 год), среднесрочные (до 3 лет), долгосрочные (до 5 лет) проекты.

Для организации профессионального развития кадрового резерва целесообразным было использование краткосрочной программы, поскольку уточнение состава кандидатов на руководящие должности происходит ежегодно (вследствие увольнения, ротации, появления новых претендентов).

Для реализации программы был сформирован совет исполнителей под управлением руководителя, которым стал заместитель директора предприятия по персоналу. В состав группы вошли специалисты подразделений по оценке сотрудников, подготовке кадров, преподаватели учебных заведений. В задачи этой структуры входило:

формирование кадрового резерва;

разработка программ обучения;

подготовка учебно-методического материала;

определение групп работников для обучения;

организация обучения руководящих кадров;

проведение тестовых испытаний, деловых игр;

формирование плана-графика стажировок и организация его выполнения;

разработка программ индивидуального обучения для каждого «резервиста» (этим занимаются сотрудники отделов подготовки кадров и оценки персонала), назначение «кураторов» из числа действующих руководителей и их заместителей (контролируют выполнение индивидуальной программы, при необходимости консультируют подопечных, корректируют направление обучения).

Рабочая группа исполнителей решает свои задачи, используя информацию, предоставляемую начальниками подразделений предприятия.

- Структура программно-целевого подхода

При реализации проекта главное - придерживаться определенной последовательности действий, которая должна быть отражена в основном документе, регламентирующем процесс.

- Анализ состояния кадрового резерва

Анализ состава и уровня подготовки «резервистов» включает два аспекта.

Первый - число кандидатов сравнивается с количеством потенциальных позиций для замещения. Следует определить, будет ли соотношение 1:1 отвечать потребностям предприятия, либо оптимальным станет наличие нескольких претендентов на некоторые должности для создания конкурентных условий. Понять это поможет формирование резерва по уровням управления, производственным направлениям, группам профессий и т.д.

В состав резерва ОАО «Балаковорезинотехника» включены 246 работников, из них 48 человек - кандидаты на замещение должностей руководителей высшего уровня, 158 - претендуют на позиции управленцев среднего звена и 40 - низшего. Начальство предприятия считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

Другой аспект анализа кадрового резерва - проверка профессионально-образовательной базы кандидатов. Особо следует учитывать соответствие фактического уровня их знаний требованиям должностных инструкций (в соответствии с теми позициями, на которые они претендуют).

Большинство кандидатов резерва ОАО «Балаковорезинотехника» имеют высшее образование (86%). Однако многие из них - специалисты узкого профиля, в основном, технического. Как правило, такие претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя.

Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.

Оценка деловых и профессиональных качеств сотрудника руководителем, коллегами, а также использование данных самооценки позволяют выявить уровень компетенции, управленческие способности, практические навыки организации производства, планирования и др. Оценка проводится в форме анкетирования персонала перечисленных категорий.

Опросник содержит список фамилий сотрудников и перечень деловых и личностных качеств (компетентность, ответственность, самостоятельность, коммуникабельность, работоспособность), которые необходимо оценить по 5-балльной шкале. Результаты обрабатываются, и из баллов, выставленных непосредственным руководителем, коллегами и самим сотрудником, формируется средняя оценка.

Кроме вышеперечисленных показателей можно проанализировать другие количественные и качественные критерии резерва, чтобы выявить недостатки этой группы в соотношении с желаемыми характеристиками. Например, анализ возрастов руководителей поможет определить «зоны» замещения в ближайшее время, а также оптимизировать возрастную структуру резерва. Результатом таких мероприятий в ОАО «Балаковорезинотехника» стало «омоложение» состава инженерно-технических работников (в среднем с 63 лет в 2006 г. до 41 года в 2007 г.).

- Определение цели и задач применения программно-целевого подхода

Как правило, цель такой программы - формирование высокопрофессионального кадрового резерва всей структуры управления. Уровень компетенции членов резервной группы должен в полной мере отвечать потребностям производства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

разработать систему эффективного подбора сотрудников в резерв (в случае замещения выбывших «резервистов» в результате увольнения, ротации);

организовать переподготовку, повышение квалификации, специальное обучение участников резерва;

создать условия для постоянной работы с резервом (обеспечить наличие необходимых ресурсов - материальных, финансовых, человеческих, а также регулярное, бесперебойное их поступление).

Другие задачи ставятся в зависимости от решаемых проблем и установленных целей.

- Определение приоритетных направлений профессионального развития кадрового резерва

На данной стадии используются результаты первого этапа работы - анализа состояния, по итогам которого обнаруживаются проблемные зоны. К тому же это поможет найти эффективные пути их решения.

Так, для повышения общего уровня компетентности работников, состоящих в резерве, в ОАО «Балаковорезинотехника» были выбраны следующие направления:

занятия в специальных учебных заведениях, повышение квалификации, переподготовка, участие в семинарах - с целью обновления и расширения знаний в области менеджмента, заполнения пробелов имеющегося образовательного уровня, освоения дисциплин, необходимых для эффективного управления;

обучение на предприятии с привлечением специалистов подразделений, отделов и внештатных сотрудников - для комплексного изучения кандидатами производственных, технических, экономических, юридических вопросов, что позволит повысить уровень компетентности будущих руководителей;

обучение по индивидуальному плану - самостоятельный анализ имеющихся знаний и опыта, выявление слабых мест и получение недостающей информации;

замещение штатного руководителя на период его отсутствия - приобретение практического опыта управленческой деятельности, организаторских навыков, опыта принятия и реализации решений в должности, на которую готовится «резервист». Это позволит сократить сроки адаптации в условиях замещения новой позиции;

наставничество дает возможность кандидату резерва наблюдать непосредственно за работой руководителя, анализировать его действия и перенимать опыт;

стажировка на «родственных» предприятиях (обмен опытом) - с целью сравнения, оценки, изучения полезного опыта в той или иной сфере деятельности для его последующего применения на предприятии. Это будет способствовать повышению эффективности решения производственных вопросов.

- Прогнозы итогов реализации программных направлений

Будущие результаты программы по определенным ранее приоритетным направлениям развития резерва можно обозначить количественно (в абсолютных или относительных величинах).

Прогнозы итогов реализации программных направлений за период с ____ по ____:

пройдут переподготовку, повышение квалификации - 10 человек;

примут участие в обучающих семинарах - 20 человек;

обучатся без отрыва от производства - все кандидаты резерва;

пройдут стажировку на других предприятиях - 15 человек.

Или:

количество «резервистов», замещающих штатных руководителей, увеличится до 70% от общего числа;

90% кандидатов пройдут процедуру наставничества в течение года.

- Разработка плана мероприятий по реализации программы

Завершив расчеты прогнозных показателей, целесообразно приступить к разработке подробного плана мероприятий по реализации программы, ответственность за выполнение которого несет руководитель рабочей группы (совета) исполнителей.

Для этого снова следует обратиться к приоритетным направлениям развития резерва. В плане они должны быть детализированы, разбиты на подзадачи, которые лучше размещать в логической последовательности относительно друг друга:

подготовить помещение для занятий;

приобрести необходимое оборудование (компьютеры, видеосистемы, диктофоны);

разработать методические пособия, содержащие развернутые тематические планы занятий, списки рекомендуемой литературы - для удобства работы преподавателей и самостоятельной подготовки обучающихся;

пригласить преподавателей, имеющих не только хорошие теоретические знания в требуемой области, но и знакомых с производством конкретного предприятия (это могут быть руководители дипломных и диссертационных работ сотрудников, а также преподаватели, проходившие в данной организации стажировку; в выборе можно руководствоваться и рекомендациями представителей учебных заведений);

подготовить учебные пособия и раздаточный материал (это входит в задачи преподавателя, ему помогают специалисты отдела подготовки персонала);

составить расписание занятий с учетом графика занятости всех участников обучающих мероприятий;

оповестить слушателей;

провести занятия (лекции, семинары, тренинги, деловые игры и т.д.).

Необходимо также установить сроки проведения мероприятий, определить исполнителей (согласно распределению функций в организации, например, в рассматриваемой компании коммерческая служба обеспечивала обучающихся всем необходимым для образовательного процесса; отдел подготовки персонала составлял расписание, приглашал преподавателей и слушателей; психологи проводили тренинги), ожидаемый эффект от реализации (выраженный количественно или качественно), форму контроля.

- Финансирование мероприятий программы, ресурсное обеспечение

На этапе финансирования проверяется имеющаяся материально-техническая база для проведения мероприятий, а также уточняется, что необходимо приобрести дополнительно. Расчет ожидаемого эффекта позволит проанализировать целесообразность использования ресурсов. Всю информацию по этому разделу лучше фиксировать. Помимо этого, стоит составить смету предполагаемых расходов и включить ее в программу.

- Оценка эффективности

Оценка эффективности реализации программы относится к полномочиям директора предприятия или заместителя руководителя по персоналу, который может также координировать работу исполнителей. А контроль финансирования мероприятий и оптимального использования выделяемых средств целесообразно возложить на заместителя руководителя компании по экономике и финансам.

Результаты внедрения программы могут быть следующие:

наличие кадрового резерва, соответствующего потребностям производства;

повышение профессионального и образовательного уровней, управленческого мастерства «резервистов», формирование потребности в постоянном развитии;

повышение социально-психологического и коммуникативного уровня руководителей;

гармонизация взаимоотношений наставников (руководителей) и стажеров (участников резерва);

быстрый и эффективный подбор кандидатов (готовых немедленно приступить к работе) на вакантные должности управленцев всех уровней.

На этом этапе фактические результаты проведенной программы сопоставляются с плановыми, делаются краткие выводы о достижении цели и решении поставленных задач.

Реализация проекта не всегда идет без отклонений от намеченного пути. Среди самых частых осложнений можно назвать следующие:

несоблюдение сроков проведения мероприятий;

нерегулярное финансирование;

несогласованная работа исполнителей;

расхождение полученного и ожидаемого результатов.

Ошибки могут быть допущены и в самом начале процесса разработки: просчеты при анализе состояния резерва, неправильно выбранные в качестве приоритетных вспомогательные (второстепенные) проекты и т.д. В этой ситуации нужно пересмотреть все разделы программы и внести изменения.

Заключение

Подготовка работников к руководящим должностям в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению. В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (поддержка связей с ведущими университетами и просмотр потенциальных кандидатов ещё до того как они вольются в коллектив организации).

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Список литературы

1. Цандер Э.“Практика управления”. Москва, 1993 г.

2. Грачев М.В. «Суперкадры». Москва, 1993 г.

3. Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург, 1992 г.

4. www. Studentam.ru

5. www. Education.Center.ru

6. www. Ek.portal.ru

Размещено на Allbest.ru