Анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Природа конфликтов в организации
• 1.1 Сущность конфликта, его понятие
• 1.2 Типология и классификация конфликтов
• 1.3 Причины возникновения конфликтов
• 2. Обращение с конфликтами
• 2.1 Действия руководителей в конфликтных ситуациях
• 2.2 Поведение руководителя в конфликтных ситуациях
• 2.3 Поведение подчиненных в конфликтных ситуациях
• 3. Анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды. В результате сложилось мнение, что конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

В нашей стране конфликтов больше, чем в странах с развитой экономикой. Это происходит потому, что наших руководителей нигде не учат основам искусства общения, социальной психологии, методам разрешения конфликтов.

Не получив соответствующей подготовки, руководитель вынужден действовать методом проб и ошибок. Только, страдает при этом не только руководитель, но и подчиненные, а также дело, за которое отвечает этот руководитель.

В некоторых трудовых коллективах упала дисциплина, ухудшилось отношение к труду. Многие знают свои права, но забыли о своих обязанностях. Все это привело к тому, что никогда еще не было так трудно быть руководителем, как теперь.

Целью данной курсовой работы является анализ основных ошибок руководителей при управлении конфликтами.

Для достижения поставленной цели требуется решить задачи:

изучить природу конфликтов в организации;

рассмотреть обращение с конфликтами;

проанализировать основные ошибки руководителей при управлении конфликтами.

Объект исследования: управление конфликтами.

Предмет исследования: ошибки руководителей при управлении конфликтами.

1. Природа конфликтов в организации

1.1 Сущность конфликта, его понятие

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. Нет взаимодействия - нет конфликта. В настоящее время в литературе используется понятие «управление конфликтом».

Признание конфликта является закономерным явлением в обществе, более того, движущей силой развития, расширяет и углубляет проблему обращения с ним. Понятие «управление конфликтом» выражает ее сущность.

Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач, перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя: Учебное пособие. / С.И. Ерина. ? Ярославль, 2000. - 202 с..

Управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, т.е. переход к последующей фазе развития конфликта. Таким образом, высшим искусством реагирования на конфликтную ситуацию является не «борьба» с конфликтом, а способствование развитию конфликтных отношений Захарова Е.В. Методы практической психологии общения: Учебное пособие. / В.П. Захарова, Е.В. Сидоренко. ? Л.: ЛГТУ, 1990. ? 61 с..

Управление конфликтом - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и привидения конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений Козлов В.В. Управление конфликтом: Учебник. / В.В. Козлов. ? М.: Эксмо, 2006. - 224 с..

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта. / Т.Ф. Крам. - М.: РЕФЛ-бук, 2001. - 126 с..

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт Левкин Н.В. Управленческие новации и организационный конфликт. / Н.В. Левкин. // Эко. - 2009. ? №2 ? С. 144-156..

Сущность понятия «управление конфликтом» сводится к целенаправленному воздействию на основные параметры конфликта: на конфликтную ситуацию, предмет и субъекты конфликта, приводящие к изменению уровня конфликтности или его разрешению через конструктивное рассмотрение проблем и противоречий.

Как правило, целью управленческого воздействия на конфликт является его урегулирование или его разрешение.

Под урегулированием обычно понимают прекращение конфликта или значительное снижение его интенсивности. При этом претензии сторон друг к другу, как правило, сохраняются, часто принимая скрытую форму, или удовлетворяются частично.

Разрешение конфликта предполагает его завершение, сопровождающееся обоюдным удовлетворением претензий. Кроме урегулирования и разрешения конфликта в структуру управления конфликтом входит также и профилактика, т.е. предупреждение конфликта. Направление работы по профилактике конфликта часто называется канализированием и институционализацией.

Канализирование конфликта означает, что энергия противоборства направляется в специально организуемые для этого каналы.

Институциализация конфликта означает коллективное обсуждение проблем, создание постоянно действующих комиссий. Таким образом, определение сущности понятия «управление конфликтом» позволило выяснить, что это деятельность по исследованию, урегулированию, разрешению и предупреждению конфликтов. Она включает в себя, прежде всего, прогнозирование конфликтов, предупреждение деструктивных и, вместе с тем, стимулирование конструктивных и уже потом прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение.

1.2 Типология и классификация конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Внутриличностный конфликт чаше всего бывает тогда, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутри личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином, человек должен вечера проводить дома с семьей, а положение руководителя может обязывать нередко задерживаться на работе. Причиной такого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства. Внутренние конфликты могут возникать на работе вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. Межличностный конфликт чаше всего проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента. Иногда люди просто не и состоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. С трудом согласовывают свои действия два лидера в одном коллективе.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные возможности: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т.д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои собственные нормы поведения, характер общения. Каждый член такой группы обязан их соблюдать (отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой; например, кто-то хочет заработать побольше, делая сверхурочную работу, либо перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение).

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Частным примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, между линейным и штабным персоналом. Идет борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. ? М.: ЮНИТИ, 1999. - С. 207-209..

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные, смешанные.

К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые вред. От первых уходить нельзя, от вторых необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

По сфере разрешения конфликтов можно их подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.

Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.

Указанные взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения наглядно представим в следующей схеме:

Рисунок 1. ? Схема взаимосвязей

1.3 Причины возникновения конфликтов

Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. ? М.: Асс авторов и изд. "Тандем", 2000. ? С. 272.. Это важный компонент в вопросе урегулирования любого конфликта.

Причины возникновения конфликта являются движущей силой развития и эскалации конфликта. Природа причин может иметь объективный или субъективный характер. Сами причины могут иметь структуру, поэтому необходимо уметь отделять изменения параметров внутри причин от причины конфликта в целом.

Определяют четыре основных группы причин.

1. Объективные причины.

2. Структурно-управленческие, или организационные.

3. Социально-психологические факторы.

4. Субъективные причины.

Внешние обстоятельства, стереотипы поведения, социальное положение индивида, образ жизни - примеры объективных факторов возникновения конфликта. Существующая в обществе договоренность или нормативно-правовая база способна стать причиной конфликтов в обществе, если она недостаточно разработана, не учитывает всего многообразия возможных ситуаций в межличностных взаимодействиях, имеет слабую регулирующую функцию.

Вторая группа причин включает структурные, функциональные, ситуативные причины конфликтов. В этом случае конфликты возникают в связи с плохо организованной деятельностью индивидов. Структура организации не соответствует предъявляемым требованиям, влияет на слабую функциональность, поэтому провоцирует конфликты внутри коллектива и между трудовыми группами. Управленческие ошибки вызывают ситуации возникновения конфликтов. Наслоение управленческих промахов усугубляет напряженность в организации и приводит к конфликтам.

Все отношения индивида в обществе обусловлены его психологическими и социальными установками, которые иногда способны вызвать противоречия и конфликты в межличностных взаимодействиях, - социально-психологические факторы.

Например, психологическая система человека устроена таким образом, чтобы оптимальным образом регулировать всю поступающую к индивиду информацию. Поэтому в межличностных отношениях люди теряют или искажают информацию, поступающую в коммуникации. Этот естественный процесс не зависит от человека, но может спровоцировать конфликты.

Субъективные (или личностные) причины зависят от человека, его восприятия и формы поведения, психики. От того, как индивид оценивает поведение другого индивида, насколько сам проецирует бесконфликтное или конфликтное поведение, зависит личностная конфликтоустойчивость.

2. Обращение с конфликтами

2.1 Действия руководителей в конфликтных ситуациях

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой разрешится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий - лишний.

Оставлять конфликт без внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

При разрастании (эскалации Большой энциклопедический словарь.) конфликта дело запутывается. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Узнав о конфликте, руководитель должен помочь восстановлению нормальных отношений, создать условия для примирения. Например, отправить конфликтующих в командировку. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Бездействие, позиция невмешательства, расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

При разрешении конфликта нужно установить, где истинные (часто скрываемые) причины конфликта. Например, один рабочий проявляет заботу в деле другого, но при этом маскирует корыстные цели. Под этой маской скрываются давние обиды, желание занять его место.

Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником - ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты: кроме истинной - неблагородной причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя - отыскать, где спрятано зерно конфликта - является весьма непростой.

Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные - с другой.

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишней горячностью участника в конструктивном конфликте может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.

Эффективное разрешение конфликта невозможно без знания действительных причин, к нему приведших.

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей. В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, т.к. только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

2.2 Поведение руководителя в конфликтных ситуациях

Рассмотрим теперь поведение руководителя на различных этапах конфликта. «Лечение» конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного собрания:

- позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

- руководитель никогда не должен выступать первым;

- обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

- следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель, таким образом, выражает свое уважительное отношение к мнению работника;

- руководитель должен интегрировать мнения, обобщать информацию, его слово должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т.е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта. Часто руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается в конфликт, усиливая тем самым позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к другим членам коллектива, что создает условия для перерастания конфликта в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический климат.

Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя - подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.

2.3 Поведение подчиненных в конфликтных ситуациях

Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения - напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера.

Выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия «угасания конфликта» применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения, выйти из конфликта «при своих», не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии - перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.

Вторая стратегия может быть названа войной до «последнего патрона». Она реализуется, как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова «В борьбе обретем мы счастье свое!». Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.

Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва «Давайте будем жить дружно». Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.

Четвертая стратегия может быть описана словами: «И вашим и нашим». При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.

Пятая стратегия - «совместного деяния» - возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии - выработка совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации - открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации.

Каждая ситуация заслуживает своего подхода. Глупо развязывать «войну до последнего патрона» из-за мелких процедурных разногласий. Не менее странно, выглядит и руководитель, вступающий в обстоятельную дискуссию с очевидным прогульщиком и лентяем.

Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк; В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем 6 основных типов конфликтных личностей:

1) демонстративный тип:

Хочет быть в центре внимания; любит хорошо выглядеть в глазах других; его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся; ему легко даются поверхностные конфликты; хорошо приспосабливается к различным ситуациям; планирование своей деятельности слабо воплощает в жизнь; не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо; часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

2) ригидный тип: («ригидный» означает негибкий, непластичный).

Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Этот тип личности подозрителен. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.

3) неуправляемый тип:

Люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, отсутствием самоконтроля. Поведение - агрессивное, вызывающее. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало пользы на будущее.

4) сверхточный тип:

Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Чрезмерно чувствителен к деталям, к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

5) бесконфликтный тип:

Неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

6) Рационалист: расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее.

Это болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «ригидных», «неуправляемых», «сверхточных» и «бесконфликтных» личностей конфликтность, скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Зная об этом, руководитель не всегда «поднимает перчатку» вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. Бывает, что подчиненный в возбужденном состоянии надерзил руководителю, хлопнул дверью, а руководитель махнул рукой на него: «А, что с него взять, больной человек!».

Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

3. Анализ основных ошибок руководителей при управлении

конфликтами

конфликт управление противоречие ошибочный руководитель

Как часто мы слышим начальник - деспот, подчиненный - лентяй. Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появление конфликта: руководителя или подчиненного? Как разрешить конфликт?

Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Рассмотрим ситуации в организации, приводящие к конфликтам:

1. Руководители стараются, как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывают в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам.

Ошибка руководителей: руководители не учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных.

Анализ ошибок: подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководители дают сложную информацию или, хуже того, спрашивают мнение подчиненного о том, как выполнить работу. Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководители снова и снова все поясняют. Возможная внутренняя реакция подчиненного. Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

2. Руководители, в силу своего служебного положения дают распоряжения подчиненным, но при этом вызывают негативную реакцию, приводящую к конфликтам.

Ошибка руководителей: опасности подстерегают руководителей не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей, но и могут быть обусловлены неправильной тактикой поведения, особенностями употребления власти.

Анализ ошибок: применяемая тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Руководители обладают и используют властные полномочия, как правило, вызывают эмоциональное напряжение у подчиненных. Руководитель должен проанализировать свое поведение.

3. Руководители обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных. Они должны:

- каждого работника, особенно нового, знакомить с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях;

- ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящать в стратегические планы фирмы;

- поддерживать корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия, так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц;

- отмечать значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания;

- заботиться о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы.

Ошибки руководителей:

- распространение слухов о тяжелом финансовом положении предприятия или финансовой нестабильности;

- отсутствие исторических справок о деятельности фирмы, ее спадах и подъемах;

- конфликт учредителей на глазах у подчиненных;

- работа на «выжимание» ресурсов сотрудников, о чем свидетельствует текучка кадров;

- отсутствие системы поощрения на предприятии.

Анализ ошибок: у подчиненных не будет чувства уверенности, как в долгом существовании этого предприятия, так и в сроках своего пребывания на нем. Решения будут приниматься медленно и безынициативно, с оглядкой на руководство. Общая атмосфера уныния будет способствовать вспышкам немотивированного раздражения. Люди будут сбрасывать с себя ответственность за совершенные действия и с трудом продвигаться к намеченным целям.

4. На работе должен поддерживаться порядок в системе на основе власти и уважения, старших по статусу:

- лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения;

- лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения;

- в ходе дискуссий не переходят на личную жизнь, как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.

Ошибки руководителей:

- руководитель не имеет права отчитывать за нерадивость работника в присутствии его подчиненного, т.е. не допустимо, чтобы младшие сотрудники наблюдали за наказанием старшего по статусу;

- нельзя использовать свою власть в обход нижестоящего служащего для управления теми, кто подчинен этому служащему.

Анализ ошибок: у подчиненных будет отсутствовать всякое уважение к руководящему составу. Указания не будут выполняться в срок и с достаточной ответственностью.

5. «Один - за всех и все - за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, в которой вы работаете. Быть внутри и свидетельствовать против - недопустимо. Не нравится - нужно увольняться из организации и злословить за ее стенами.

Ошибки руководителей:

- подчиненного заставляют выполнять не свою работу;

- начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Анализ ошибок: латание дыр вместо работы. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные.

И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.

Старая (ригидная) модель / Новая (процессуальная) модель

Шаг 1. Контролируем эмоций. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.

Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.

Шаг 3. Выясняем позиции друг друга - прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения - неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре - это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом - залог партнерства. Находим общую метапозицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители - за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.

Шаг 4. Определяем скрытые нужды и интересы - сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности - подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.

Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта - сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт - способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается - возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы - единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».

Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам - описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.

Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения - возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.

Заключение

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если руководитель при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству в не зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка руководителей - стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают, неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас - не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Список использованной литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник. - 3-е изд. ? СПб.: Питер, 2007.

2. Вишневская А.В. Конфликтология: Курс лекций. ? 2003.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Дмитриев А.В. Конфликтология. ? М.: Гардарики, 2000.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 1996.

6. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Р-н/Д.: Феникс, 1998.

7. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. - М.: Владос, 1999.

8. Конфликтология. / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: Лань, 1999.

9. Основы конфликтологии. / Под ред. Кудрявцева В.Н. - М.: Юристъ, 1997.

10. Рябцев В.Н. Конфликтология: Учебная программа. - Р-н/Д., 2000.

Размещено на Allbest.ru