Бизнес-планирование

Раздел должен быть содержательным, полезным и убедительным.

Объём раздела составляет 3-4 страницы машинописного текста.

Для того чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных, предприятию необходимо иметь план маркетинга. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать производимую продукцию.

Маркетинг применяется при следующих условиях:

1) при насыщении рынков товарами, т.е. превышении предложения над спросом;

2) острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;

3) свободных рыночных отношений, т.е. возможностей без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

4) полной самостоятельности фирмы в выборе целей, задач, управления, структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д.

При реализации плана маркетинга необходимо основываться на следующих принципах:

1. Принцип понимания потребителей.

Он основан на учёте потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителей и его потребностей.

2. Принцип «Борьба за потребителей».

Реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качества товара, реклама, сервис, дизайн, цена и т.д.). Суть этого принципа - борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае - лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

3. Принцип «Максимального приспособления производства к требованиям рынка».

Данный принцип состоит в том, чтобы вся деятельность фирмы основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и объёме, нужных потребителю.

При определении стратегии маркетинга необходимо исходить из 5 возможных концепций маркетинговой деятельности.

Концепция совершенствования производства (производственная).

Утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по ценам. Руководство фирмы, избравшему эту концепцию деятельности необходимо отдать стратегический приоритет совершенствования производства (снижению производственных издержек) и повышению эффективности функционирования каналов распределения.

Концепция совершенствования товара.

Утверждает, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями. Руководству фирмы, избравшему эту концепцию необходимо свои усилия скоординировать на совершенствование товаров путём его модификации и разработки новых моделей.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая).

Утверждает, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулирование продаж.

Концепция маркетинга (потребительская).

Утверждает, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конкурент.

Концепция социально-этического маркетинга.

Состоит в применении концепций маркетинга с учетом одновременного выполнения услуг, удовлетворения потребностей покупателей товаров и общества в целом.

В комплекс мероприятий по маркетингу обычно входит:

ь Изучение потребителей товара и услуг фирмы и их поведение на рынке;

ь Анализ рыночных возможностей фирмы;

ь Оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектива их развития;

ь Анализ используемых форм и каналов сбыта;

ь Оценка используемых фирмой методов ценообразования;

ь Исследования мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;

ь Изучение конкурентов;

ь Выбор «ниши» или наиболее благоприятного сегмента рынка.

Следует помнить, что такие элементы маркетинга, как сегментирование, позиционирование товаров на рынке являются основополагающими. В конечном счёте, вся маркетинговая деятельность фирмы направлена на создание новых товаров, необходимых потребителям на отыскание новых рынков для своих товаров и удержание своей доли рынка.

От этой деятельности зависит объём реализации товаров и прибыль, которая является главной целью фирмы.

От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех фирмы в конкурентной борьбе. Сегмент рынка обычно проводится по потребителям, по параметрам товаров и по основным конкурентам.

Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими функциями маркетинга, как характеристика и образ товаров и фирмы. Цены часто меняются на протяжении жизненного цикла товаров. От высоких - для привлечения избирательных покупателей, следующих моде и ориентирующихся на престиж, до низких цен - для массового потребления.

При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений: возможная цена может определяться исходя из:

ь себестоимости продукции;

ь цены продукции на аналогичный товар или субституты;

ь уникальных достоинств товара;

ь цен, определяемых спросом на данный товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяют средний уровень цен на товары. Максимально возможная цена - для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данных товаров могут колебаться во всём диапазоне от минимальных до максимальных цен.

Важным, с точки зрения маркетинга, является разработка фирмой своей ценовой политики. Целесообразная ценовая политика заключается в следующем: надо установить на свои товары такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть максимальным объёмом прибыли.

Следующим важным этапом маркетинга является схема распространения товаров, те есть организация товаров сбыта.

Канал сбыта - путь, по которому товары движутся от производителя к потребителям.

Участники каналов сбыта выполняют ряд функций, основные из которых являются следующими:

1. Исследовательская работа - сбор и анализ информации, необходимой для планирования и организации сбыта.

2. Стимулирование - создание и распространение информации о товарах, которые способствовала бы его приобретению потенциальным покупателем, а также стимулирование оптовых продаж.

3. Установление контактов - налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями.

4. Предпродажное приспособление товаров - подгонка товаров под требования покупателей.

5. Проведение переговоров - согласование цен и условий для последовательного акта передачи собственности или владений товаров.

6. Организация товародвижения - транспортировка и складирование товаров.

7. Финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию сигналов сбыта.

8. Принятие риска - принятие на себя ответственности за функционирование каналов сбыта.

Благодаря специализации, эти функции могут быть выполнены разными участниками канала сбыта (фирмами или отдельными лицами), что позволяет в определённой степени производителю сэкономить ресурсы.

Канал сбыта может характеризоваться по числу составляющих его звеньев или уровней.

Важным элементом маркетинга является реклама, предназначенная для информированности покупателей, привлечения их внимания к данному товару, услуге и распространению предложений, советов, рекомендаций по приобретению данной продукции.

В структуре рекламы выделяются следующие 5 основных моментов:

1. Способность привлечь внимание (насколько эффективно привлекается внимание заголовком, компоновкой, качеством иллюстрации материала, насколько эффективно они воздействуют именно на те категории потенциальных покупателей, на которые рассчитано рекламное сообщение).

2. Сила эмоционального воздействия (насколько удачно выбран основной рекламный аргумент и эффективно он подан).

3. Сила воздействия на факторное поведение (насколько убедительно сообщение принимает последовательность его советам и насколько вероятно, что потенциальные показатели действия выполняет те действия, которые подсказывает сообщение).

4. Информативность (насколько чётко и ясно изложен рекламный аргумент, насколько ёмко показана полезность для покупки рекламируемого объекта).

5. Способность вызвать желание прочитать рекламное сообщение до конца (насколько эффективно сообщение приковывает внимание читателей).

Исходя из сказанного, можно сформировать пять основных принципов разработки рекламы:

Ш То, что воспринимается сознательно, обычно дольше удерживается в памяти.

Ш То, о чём говорится в начале и в конце сообщения запоминается лучше, чем то, о чём говорится в середине.

Ш Если материал разнообразен или необычен, то он запоминается лучше.

Ш Информация легче запоминается и лучше воспринимается, если она не противоречит привычным понятиям, убеждениям или мнениям.

Ш Необходимо учитывать дух основных тенденций общественной жизни.

Последним элементом плана маркетинга следует считать формирование общественного мнения о фирме и товаре.

1. Система создания благоприятного отношения к фирме, широких масс населения, включающих правительственный аппарат и государственные учреждения. С этой целью поддерживают связь с представителями средств массовой информации посредством пресс-конференций, помещений статей в газетах и журналах или телерепортажей, общественной или благотворительной деятельности, юбилейных мероприятий и организации «открытых дверей».

2. Осуществление торгов новой продукции, которая связана с демонстрацией товаров, показом достоинств, существующих вариантов и моделей, цен и предоставление услуг.

3. Проведение институциональной рекламы (престижной, фирменной, корпоративной). Её цель - поддержание определенного образа (имиджа) фирмы.

4. Оказание консультационных услуг с выдачей предложений руководству по вопросам общественного признания фирмы, её положения на рынке и имиджа.

5.7 Производственный план

Раздел «Производственный план» содержит описание технологического процесса и изменений, которые должны произойти по мере развития предприятия. Необходимо отразить общий подход предприятия к организации производства, перечень источников сырья и материалов, технологического оборудования (наименование и основные характеристики), потребности предприятия в помещениях, коммуникациях, источниках энергии, требования в отношении трудовых ресурсов (персонал, условия оплаты и стимулирования, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на предприятии. Здесь нужно рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые будет занимать фирма, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом разделе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Инвесторов всегда интересует вопрос, каким образом бизнес будет гарантировать качество своей продукции или услуг? Поэтому нужно кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Их кроме того интересует как осуществляется контроль над основными элементами, входящими в стоимость продукции (например, затраты на оплату труда и материалы).

Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков и насколько быстро может быть увеличен или сокращён выпуск продукции.

Здесь нужно описать производственный процесс, но и убедить партнёров, что предприятие может выпустить предполагаемое количество товаров, причём уложится в установленные сроки и качество от этого не пострадает и кроме того будет соответствовать стандартам на данный товар (работы, услуги).

По этому разделу будут судить о квалификационном уровне предпринимательской деятельности, что является очень важным пунктом в принятии решения инвестора (кредиторов), особенно данным разделом заинтересуются экономисты, банкиры и финансисты. Поэтому необходимо отметить следующее:

полностью описать производственный процесс;

перечислить те операции, которые фирма предполагает поручить субподрядчикам;

перечислить фирмы (имена) субподрядчиков и их адреса, пояснить, чем организация руководствовалась при выборе именно этих субподрядчиков, какие на них предполагаются затраты;

составить графики схем производственных потоков, список первоначально необходимого оборудования, материала, сырья для производства, которое нужно приобрести или взять в аренду;

какие фирмы будут осуществлять поставки необходимых продуктов, и какие у них цены;

какая предполагается себестоимость товара;

список необходимого оборудования;

кто будет поставлять товар организации (для предприятий, которые являются торговыми или сервисными);

какая предполагается система управления на складе запасами;

имеется ли помещение, которое подойдёт под магазин или под склады.

Если фирма крупная, то данные в этом разделе должны быть приведены на четыре - пять лет вперёд, а для остальных на два - три года. Схема потоков производства должна показывать, каким образом и откуда будет поступать сырьё и комплектующие изделия, какие будут цены на них, каким образом предприятие будет перерабатывать их в продукты, как и куда поставлять эту продукцию. Также указать в данном разделе бизнес-плана схему, как будет осуществляться контроль качества.

Кроме этого в текстовой форме, нужно описать, на каких именно стадиях, и какие будут использоваться методы контроля качества, и какими стандартами будет руководствоваться фирма.

В конце раздела можно оценить предполагаемые производственные издержки и динамику в перспективе. Так же, сколько денежных средств уйдёт на утилизацию предполагаемых отходов и на охрану окружающей среды. Если предприятие является новым, то сообщить местоположение предприятия и какая будет нагрузка на окружающую среду.

5.8 Организационный план (менеджмент)

В разделе нужно коротко представить основных участников предприятия (предприниматель, его партнёры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т.д.), привести организационную схему предприятия, показывающую внутренние связи, обязанности и разделение ответственности в рамках организации.

Здесь необходимо указать форму собственности, партнёров и основных пайщиков предприятия и сведения о них, какую меру ответственности несут партнёры, кто входит в руководящий состав и сведения о них, организационные структуры и как будут распределяться обязанности.

В первую очередь, следует перечислить всех членов, входящих в состав руководящей группы, их краткая биография и обязанности, возлагаемые на каждого в отдельности, и как может повлиять каждый на становление фирмы и на рост объёма продаж.

Нужно указать, как руководство намерено осуществлять кадровую политику. Для этого нужно ответить на вопросы, касающиеся:

ь организационной структуры - перечислить все должности, и как они связаны с другими;

ь планирования, оценки результата и целевых показателей - необходимо чётко указать цели и задачи организации, деятельность которой должна приводить к их достижению;

ь поощрения - необходимо изложить систему возможных поощрений;

ь краткого обзора должностей - предъявляемые требования при выборе кандидатов на ту или иную должность;

ь обучения - как будет повышаться квалификация работников фирмы.

Организационная схема должна быть описана, из чего можно будет понять, как распределяются обязанности, как взаимодействуют службы между собой, и как будет осуществляться контроль и управление деятельностью фирмой.

Вопросы, которые помогут составить организационный план:

1) форма собственности предприятия, если ответ на вопрос - товарищество, то нужно рассказать обо всех партнёрах, и каковы условия данного соглашения, если ответ - акционерное общество, то необходима информация, касающаяся основных пайщиков, и какая доля основного капитала предприятия будет в их распоряжении;

2) каких акций, какого количества компания уже выпустила и какое количество ещё планирует выпустить;

3) у кого есть право подписывать финансовые документы;

4) список членов руководящего состава (ФИО, адрес и краткая биография каждого).

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес - план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа, и описать основную роль каждого её члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание, как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы. Для выявления слабых сторон управления следует обратиться к помощи консультантов.

В этом разделе должны быть представлены данные о партнёрах, их возможностях и опыте, перечень их основных достижений - это даёт возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес - плане целей.



5.9 Источники и объём требуемых средств

В этом разделе нужно представить соображения относительно:

ь объёма требуемых средств;

ь откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам;

ь сроков возврата средств.

Практически здесь речь идет о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Главная задача - наметить справедливую с точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую положено уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить учесть возникшие у инвесторов пожелания. Это - ситуация, требующая переговоров!

5.10 Юридический план

Этот раздел особенно важен для новых фирм. Особое внимание предприниматель должен обратить на обоснование организационно-правовой структуры фирмы, в котором он предполагает вести дело. Практически речь идёт о форме собственности и правовом статусе фирмы: частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и так далее. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех проекта, и потому интересны для инвесторов и партнёров. Но главное предприниматель должен обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменений этих форм и объяснить, почему он считает такую стратегию наилучшей.

Помимо обоснования форм собственности в разделе должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы. Формальное содержание данного раздела таково:

Ш дата создания и регистрации;

Ш кем и когда зарегистрировано;

Ш учредительные документы;

Ш юридический адрес;

Ш форма собственности;

Ш наиболее значительные акционеры фирмы;

Ш для акционерного общества:

- количество разрешённых к выпуску акций;

- количество выпущенных в обращение акций;

- стоимость одной акции;

Ш аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям;

Ш копии лицензий на виды деятельности, подлежащие рассмотрению в бизнес-плане;

Ш копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;

Ш изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (договора аренды, патенты, контракты);

Ш особенности правовой системы страны рынка:

- политическая система;

- законы об охране окружающей среды;

- патентная защита;

- охрана труда и техника безопасности;

- охрана прав потребителей.



5.11 Оценка риска

В разделе «Оценка рисков» требуется ориентировочно оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Ответ на вопрос «как минимизировать риски и возможные потери от них?» должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.

В данном разделе необходимо указать все возможные формы риска, и как предприятие собирается предотвращать их или сокращать. Оценивается риск разными способами, нужно выбрать подходящий. Но ни в коем случае нельзя ничего скрывать в данном разделе, так как обман может быть раскрыт или даже, если кредиторы (инвесторы) ничего не заметят, от этого предприятие не выиграет, а наоборот - намеренные или случайные ошибки могут привести к краху всей организации.

В настоящее время риск подстерегает любого предпринимателя, так как условия рыночных отношений изменчивы, существуют и форс-мажорные обстоятельства, как например ураган, который вполне может уничтожить все запасы сырья или пожар на предприятии. В общем, подходить к этому вопросу нужно серьезно.

Первый источник риска это, конечно же, конкуренты, поэтому необходимо описать конкуренцию на рынке товара, который производит компания. Облегчит задачу список вопросов, на которые необходимо ответить:

ь кто главные конкуренты фирмы, какие у них объёмы продаж, доходы, технический сервис, внедряют ли они новые модели, какое внимание и какие денежные средства они затрачивают на рекламу своего товара (продукта);

ь как реагирует покупатель на их товар, какие характеристики у данного товара, какой дизайн и качество;

ь чем руководствуются конкуренты, устанавливая цену на свой товар и какой уровень их цены.

От того, насколько точно раздел ответит на данные вопросы, будет зависеть и то, как к фирме отнесутся инвесторы и кредиторы - станет ли фирма выше на их глазах или нет.

Для предприятия самое главное - предусмотреть возможные риски, узнать их источники и определить примерно момент, когда они могут возникнуть. И конечно, как говорилось выше, свести к минимуму все предполагаемые потери.

Естественно, что точно определить, дать оценку (и определить, во что организации это всё выльется) всех рисков не удастся, но примерно - возможно. После всего, в разделе должно быть описано, какие будут предприняты меры, и разработана собственная программа страхования от них. Так же обязательно нужно указать, какие страховые полисы компания предполагает приобрести, и на какую сумму.

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомянута вероятная стоимость компании в том случае, если всё будет идти по плану и каковы при этом будут объёмы продаж и прибыль.

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для любого предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела бизнес-плана встречается из-за недостаточного умения авторов-составителей заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии и их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

«Ассортимент» рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Угроза может также исходить от конкурентов, от собственных просчётов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров, подготовке персонала. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.

Вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. В плане требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны, во что они (в случае реализации) могут обойтись, как уменьшить риски и потери от них. Даже если ни один из рассмотренных выше типов риска реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на наиболее характерных из них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счёт.

Целесообразно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения (организационные меры профилактики рисков, программа страхования рисков). Например, при риске отказа одного из поставщиков оборудования можно проработать альтернативную программу поставок от другого поставщика, указав при этом как это может повлиять на затраты, на изменение производственных площадей и другие параметры производственной мощности, а также на качество продукции.

Наличие альтернативных программ в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

5.12 Финансовый план

Цель «Финансового плана» заключается в том, чтобы сформулировать и представить детальную систему проектировок, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности компании. Для уже существующего бизнеса целесообразно показать финансовые данные за предыдущие годы. Необходимо также в ясной и сжатой форме изложить все предположения, которые стали основой представляемых проектировок. Можно рассмотреть в финансовом плане несколько возможных сценариев развития компании.

Финансовый план должен содержать график выполнения работ и потребностей в финансовых ресурсах для их реализации (предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заёмщиков и систему гарантий, график погашения кредитов), подробную смету расходов.

В финансовый план включают отчёт о движении денежных средств, отчёт о прибылях и убытках, показатели эффективности проекта (внутренняя норма доходности, NPV, срок окупаемости, индекс рентабельности, точка безубыточности, операционный рычаг и т.д.).

Раздел предназначен для определения эффективности и финансовой состоятельности проекта. Он является ключевым разделом бизнес-плана. Составление этого раздела один из самых ответственных моментов. На основании данных финансового плана производится анализ коммерческой привлекательности проекта.

Здесь должна быть отражена информация:

ь о планируемых доходах проекта (объёмы реализации);

ь о текущих затратах проекта;

ь об инвестиционных затратах (капитальные вложения, прирост оборотного капитала);

ь о планируемых источниках финансирования, их структуре (собственные, заёмные);

ь графики;

ь условия привлечения и возврата заёмных источников финансирования.

Обязательно должны быть приведены прогнозные формы финансовой отчётности: отчёт о прибыли, отчёт о движении денежных средств, баланс. Приводится сводная характеристика эффективности проекта. Даётся краткая интерпретация показателей.

Первая группа - показатели эффективности инвестиций. Классически выделяют следующие показатели: срок окупаемости инвестиций (простой и дисконтированный). Рассчитывается на основании чистого денежного дохода (простого и дисконтированного). Чистый денежный поток - сумма притоков и оттоков разных интервалов планирования к начальному моменту времени (первому интервалу планирования).

Суть дисконтирования заключается в том, что принимают разновеликую стоимость одной условной денежной единицы в разные периоды времени. Дисконтирование, по сути, это учёт упущенной экономической выгоды от использования финансовых ресурсов фирмы. Использование дисконтирования предполагает расчёт коэффициента дисконтирования (на каждый интервал планирования), на который умножается величина чистого денежного потока каждого интервала планирования. Он рассчитывается на основании ставки сравнения.

Внутренняя норма доходности - это показатель, который показывает, при какой ставке сравнения, чистая текущая стоимость проекта становиться равной нулю. Для расчёта подбирают такую ставку сравнения, при которой значение дисконтированного чистого денежного потока на протяжении периода времени, обычно срока жизни проекта, становится равным нулю.

Вторая группа - показатели финансового состояния проекта.

Это максимальная ставка процентов по кредиту и остаток свободных денежных средств на прогнозном расчёте проекта. Проводится анализ рисков осуществления проекта. Для этого могут быть проанализированы границы изменения основных исходных параметров проекта, при которых проект остаётся безубыточным.

При оценке проекта на действующем предприятии строится прогнозный финансовый план предприятия без учёта реализации проекта, финансовый план проекта и финансовый план предприятия с учётом реализации инвестиционного проекта. Данные показатели характеризуют «внутреннюю» эффективность проекта.

Расчёт и интерпретация показателей эффективности собственных средств проводится с учётом привлечения источников финансирования (собственных средств или заёмного капитала).

Тут необходимо включить в свой бизнес - план детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе: прогноз объёмов продаж; оценки прибыли и убытков; анализ движения наличности ежемесячно за первый год, а затем - поквартально; годовую балансовую ведомость.

Раздел призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов.

1. Прогноз объёмов реализации.

Прогноз объёмов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую предположено завоевать своей продукцией. Для начального периода производства должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах.

Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели: доходы от продажи, издержки производства, суммарную прибыль, общепроизводственные расходы, чистую прибыль.

Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах. Прибыль - это не то же самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движения наличных. Можно быть прибыльным и всё равно испытывать нехватку наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам.

Основная задача - дать представление о той доле рынка, которую предприниматель собирается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам:

- первый год, данные приводятся помесячно;

- второй год, данные приводятся поквартально;

- третий год, приводится общая сумма продаж за 12 месяцев.

2. Баланс денежных расходов и поступлений.

Главная задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений требует тщательной проработки его при составлении, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации продукции отражаются:

- первый год - помесячно;

- второй год - поквартально;

- третий год - в целом за 12 месяцев.

3. Таблица доходов и затрат.

Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль:

- первый год - помесячно;

- второй год - поквартально;

- третий год - в целом за 12 месяцев.

Среди анализируемых показателей выделяются:

а) доходы от продаж товаров;

б) издержки производства товаров;

в) суммарная прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль (строка «в» минус строка «г»).

4.Сводный баланс активов и пассивов предприятия.

Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счёт каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов; рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.

5.13 Приложения

В «Приложения» включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться резюме руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы, результаты маркетинговых исследований, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, подробные технические характеристики продукции, план предприятия (и прилегающей территории), контракты и договоры, лицензии, разрешения, сертификаты, отзывы и т.п.

Заключение

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для каждого вида бизнеса в конкретной ситуации и чёткое представление, каким образом может быть использован данный потенциал.

В нём оценивается перспективная ситуация как внутри организации, так и вне её. В условиях акционерной собственности он объективно необходим руководству организации, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссионного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнёров, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Бизнес-план должен выглядеть профессионально. Это вовсе не означает, что он должен быть усложнён и перегружен большим количеством материала или дорого издан. Бизнес-план должен быть прост, функционален, понятен и лёгок в использовании.

Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы инвесторы могли легко отыскать в нём интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать весь бизнес-план целиком. На первой странице плана следует поместить содержание.

Необходимо также предусмотреть какое-либо функциональное разделение глав. Использование таблиц, диаграмм и графиков обычно способствует более полному восприятию информации. При составлении большинства планов для представления финансовой информации часто используют развороты.

И самое главное.

Для того чтобы обеспечить своему бизнесу процветание, нужно обладать истинным желанием добиться своей цели, доходящим едва ли не до уровня жизненной необходимости. Также нужно быть готовым идти на риск - но лишь умеренный риск, который в состоянии преодолеть. Энергия и энтузиазм должны сочетаться с сильным чувством реальности при оценке положения бизнеса на рынке и его потенциале.

Обширный опыт зарубежных и отечественных предприятий доказывает, что планирование предпринимательской деятельности крайне важно, его игнорирование или некомпетентное осуществление приводят к огромным экономическим потерям и, в конечном счёте, к банкротству. В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если эффективно не планировать его развитие, не собирать постоянно информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, положении конкурентов и т.д.

Известно, что наилучший способ увеличить шансы на успех - планировать свои действия и придерживаться назначенных ориентиров. План может уберечь от коммерческой деятельности, обречённой на провал. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.

Многие предприниматели склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие из них испытывают серьёзные затруднения при попытке чётко и в последовательной системе изложить своё видение бизнеса. Подготовка и составление детального бизнес-плана превращается для них в тяжелейшую обязанность, которую всё-таки надо исполнять, и не кое-как, а на высоком профессиональном уровне.

Поэтому овладение техникой бизнес-планирования является актуальной задачей предпринимателей. Начиная свою деятельность, они должны ясно представлять потребность в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь чётко рассчитывать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Несомненно, бизнес-план является основой предпринимательской деятельности.

Современные темпы изменения и наращивания объёмов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.

Но ошибочным было бы рассматривать составленный бизнес-план как раз и навсегда заданную стратегию деятельности. При использовании жёстко зафиксированных параметров может легко быть потеряна актуальность конкретной разработки. Бизнес-планирование позволяет продумывать новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев. Поэтому универсальных рекомендаций нет и быть не может. Для любого бизнес-плана обязательными, по мнению большинства авторов, являются только план маркетинга, план производства, финансовый и организационный планы, при этом последний должен пронизывать все перечисленные разделы. Во всём остальном каждый бизнес-план зависит от огромного количества факторов, основной из которых - сам предприниматель, с его целями, профессионализмом и направленностью на успех.

Литература

1. В.П. Буров; В.А. Морошкин; О.К. Новиков. «Бизнес-план». Москва, 1995 г.

2. «Бизнес-план». Под редакцией проф. Р.Г. Маниловского. Москва, «Финансы и статистика», 1996 г.

3. «Справочник директора предприятия». Москва, 1995 г.

4. Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х. « Бизнес-план: отечественный и зарубежный опыт». Современная практика и документация, 2002г.

5. Р.Б. Ивуть, Н.Н. Пилипук « Бизнес-план предприятия». Минск, 2000

6. Б.А. Райзберг «Основы бизнеса». Москва, 1996 г.

7. Э. Блэквелл «Как составить бизнес-план». Москва, 1996 г.

8. Дж.Р. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М.: «Экономика», 1990 г.

9. Бизнес планирование. Курс лекций./ Э.А. Уткин, Б. Акотляр, Б.М. Рапопорт, М.: Экмос, 2001 г.

10. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие./ В.З. Черняк, А.В. Черняк, И.В. Довиденко, М.: РДЛ, 2000 г.

11. Предпринимательство. Учебник. /М.Г. Лапуста, А.Г. Поршнев, Ю.Л. Старостин, Л.Г. Скамай, М.: ИНФРА, 2003 г.

Размещено на Allbest.ru