Формування та використання персоналу підприємства

Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей співробітників відповідно до цілей підприємства й суспільства. При цьому повинне бути забезпечене збереження здоров'я кожної людини й установлені відносини конструктивного співробітництва між членами колективу й різних соціальних груп.

Управління людськими ресурсами підприємства включає комплекс взаємозалежних видів діяльності, серед яких:

- визначення потреби в робітниках, інженерах, менеджерах різної кваліфікації, виходячи зі стратегії діяльності фірми;

- аналіз ринку праці й управління зайнятістю;

- відбір і адаптація персоналу;

- планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного й адміністративного росту;

- забезпечення раціональних умов праці, у тому числі сприятливої для кожної людини соціально-психологічної атмосфери;

- організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, установлення оптимальних співвідношень між кількістю одиниць устаткування й чисельністю персона різних груп;

- управління продуктивністю праці;

- розробка систем мотивації ефективної діяльності;

- обґрунтування структури доходів, ступеня їхньої диференціації, проектування систем оплати праці;

- організація винахідницької й раціоналізаторської діяльності;

- участь у проведенні тарифних переговорів між представниками роботодавців і роботоотримувачів;

- розробка й здійснення соціальної політики підприємства.

- профілактика й ліквідація конфліктів.

Обсяг робіт за кожною із цих функцій залежить від розмірів підприємства, характеристик виробленої продукції, ситуації на ринку праці, кваліфікації персоналу, ступеня автоматизації виробництва, соціально-психологічної обстановки на підприємстві й за його межами.

Чисельність персоналу, його кваліфікація, витрати на оплату праці визначаються насамперед проектом трудового процесу, який у свою чергу повинен відповідати технології виробництва й вимогам суспільства до умов праці. При заданій технології необхідна підприємству чисельність персоналу визначається програмою випуску продукції нормами витрат робочого часу й установленою тривалістю робочого року:

(1)

де L - норма чисельності персоналу даної групи (професії, рівня кваліфікації);

Р_к - плановий річний обсяг продукції к-го виду;

Н_к - норма витрат робочого часу персоналу даної групи на одиницю продукції к-го виду;

F - річний фонд часу одного співробітника даної групи.

Чисельність персоналу, установлена по формулі коректується виходячи із ситуації на ринку праці, тобто відповідно до співвідношення попиту та пропозиції по розходженні групам персоналу.

Об'єктивною основою для визначенні умов заробітної плати є два головних фактори: складність праці й нею умови. Ніж складніше виконувана робота, тим більше часу необхідно для відповідного навчання. Тому як правило заробітна плата робітників росте в міру росту кваліфікації праці. Рівень заробітку істотно залежить і від умов праці: чим вони важче, тим більше витрата робочої сили й відповідні витрати на відновлення ставки оплати праці залежать також від характеру взаємин соціальних груп, роботодавцями і роботоотримувачами. Практично величина заробітної плати умовах соціальної ринкової економіки формується в результаті тарифних угод між представниками роботодавців та роботоотримувачами, а іноді й держави.

Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідне створення атмосфери конструктивного співробітництва, при якому кожний член колективу зацікавлений у найбільше поліс реалізації своїх здібностей. Створення такої соціально-психологічної атмосфери є найбільш складним завданням управління персоналом. Вона зважується на основі розробки систем мотивації, оцінки результатів праці, вибору стилю управління відповідної конкретної ситуації.

З наведеної загальної характеристики завдань управління персоналом треба, що фахівці, що вирішують такі завдань» повинні враховувати комплекс економічних, психофізичних соціальних, технічних і правових факторів. При відносній відособленості кожної із завдань (розрахунок чисельність, установлення ставок оплати, атестація персоналу й т.д.) всі вони тісно взаємозалежні. Облік цього взаємозв'язку є однією з умов ефективної діяльності персоналу підприємства.

Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва й конкурентноздатності продукції. Проблеми в області управління персоналом і повсякденною роботою з кадрами, по оцінці фахівців, у найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, чим матеріальна зацікавленість.

Впровадження досягнень науково-технічного прогресу в більшості випадків визначається якістю робочої сили й приводить до глибоких змін у трудовій діяльності людини. Скасовуються старі й створюються нові робочі місця, що викликає структурні зрушення на ринку праці. З одного боку, створюються передумови збереження певного числа безробітних, з іншого боку, перманентно випробовується недолік у кваліфікованих кадрах, що відповідають вимогам використання нових технологій.

Ділова оцінка персоналу - цілеспрямований процес установлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робітника місця.

Розрізняють два основних види ділової оцінки персоналу: оцінка кандидатів на вакантну посаду або робоче місце при відборі персоналу й поточна періодична оцінка співробітників при атестації персоналу (мал. 19). При необхідності можуть проводитися додаткові оцінки при відборі кандидатів на навчання, просування по службі, для зарахування в резерв, скорочення й т.п. Оцінка можлива також за результатами навчання, при контролі ходу адаптації працівників і т.п.

Відбір персоналу - частина процесу наймання персоналу, пов'язана з виділенням одного або декількох кандидатів на вакантну посаду серед загального числа людей, що претендують на дану посаду (загальноприйняте трактування терміна). Відбір персоналу, як ми вже відзначали, здійснюється не тільки при найманні працівників, і тому в загальному випадку його варто розглядати як процес відбору кого-небудь за встановленими критеріями з використанням певних методів оцінки із загального числа працівників, що відповідають цим критеріям.

В умовах ринкової економіки якість персоналу сталася найголовнішим фактором, що визначає виживання й економічне становище російських організацій. Відбір працівників незмінно намагалися проводити досить ретельно, оскільки якість людських ресурсів багато в чому визначає можливості й ефективність наступного використання, але в минулому він був обмежений оцінкою якості претендентів, що зверталися за роботою зі своєї ініціативи. У цей час перейшли до активних методів пошуку й вербування персоналу. Зараз прагнуть залучити в організацію якнайбільше здобувачів, що задовольняють вимогам, удосконалюється процедура самого відбору. У минулому керівник нерідко вибирав працівника без допомоги кадрових служб. Він покладався на свою інтуїцію й досвід, а також на рекомендації з колишнього місця роботи. Часті помилки приводили до звільнення працівника і його заміні новим. Такий підхід у сучасних умовах стає не тільки неефективним з погляду забезпечення потреб у кваліфікованій робочій чинності, але й попросту дорогим.

Працівники кадрових служб давно відчували потреба в більше обґрунтованих і надійних процедурах. Підвищення ефективності й надійності відбору зв'язується з послідовним проведенням перевірки ділових і особистісних якостей кандидата, заснованої на взаємодоповнюючих методах їхнього виявлення й джерелах інформації. Здійснюється поетапний відбір кандидатур. Щораз відсівають тих, хто виявив явну невідповідність пропонованим вимогам. Одночасно застосовую! по можливості об'єктивну оцінку фактичних знань і ступеня володіння кандидатом необхідними виробничими навичками. У такий спосіб формується складна багатоступінчаста система проведення відбору людських ресурсів.

При визначенні вимог до кандидатів на посаду керівників в американських фірмах базуються на правилах, які можна сформулювати в такий спосіб.

1. Усякий вибір посадової особи є неминучий компроміс - навіть кращі працівники мають недоліки, ключем до відбору повинне служити ясне подання про те, які якості є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна зневажити.

2. Різні комбінації якостей можуть бути рівноцінними для виконання посади.

3. Керівники й фахівці повинні звернути увагу на помилку, що допускає часто, і при встановленні вимог до посади проводити чітке розходження між якостями, які потрібно обов'язково мати перед надходженням на роботу, і тими, які можна придбати вже після надходження. Не слід уводити без необхідності додаткові вимоги до кваліфікації. Відносно посади, на яку мало претендентів, це особливо небажано. У таких випадках вимоги до посади треба обмежити якостями, при відсутності яких кандидат не зможе виконувати роботу.

4. Підвищення вимог до якостей сьогодні може позначитися на недооцінці загального потенціалу працівника й кваліфікації, на яку буде пред'явлений попит у майбутньому.

5. Чітке визначення вимог до посади повинне виключити неминучий суб'єктивізм оцінок.

6. Чим більше число в розумних межах кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більше ймовірність того, що відбір дасть позитивні результати; чим менше кандидатів, тим імовірніше необхідність серйозного компромісу по ряду важливих якостей.

7. При визначенні кваліфікаційних вимог для посади, що входить до складу вищого керівництва або іншої команди керівників, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, обумовлені професійними й особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидата. Дослідження показують, що клімат організації, характери інших членів керівництва також обумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Відбір кандидатів на вакантну посаду здійснюється із числа претендентів на вакантну посаду керівника або фахівця керування за допомогою оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів.

При цьому використаються спеціальні методики, які враховують систему ділових і особистісних характеристик, що охоплюють наступні групи якостей:

1) суспільно-цивільна зрілість;

2) відношення до праці;

3) рівень знань і досвід роботи;

4) організаторські здатності;

5) уміння працювати з людьми;

6) уміння працювати з документами й інформацією;

7) уміння вчасно приймати й реалізовувати рішення;

8) здатність побачити й підтримати передове;

9) морально-етичні риси характеру.

2 ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ФОРМУВАННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ

персонал чисельність виробничий потужність

Всі менеджери в певному змісті менеджери по персоналі, адже всі вони так чи інакше залучені в такі процеси, як вербування, інтерв'ювання, відбір і навчання. Багато фірм мають відділ кадрів з його власними менеджерам по персоналі. Які обов'язки цих менеджерів, і як ці обов'язки погодяться з обов'язками лінійних менеджерів відносно персоналу? Давайте відповімо на ці питання й почнемо з визначення «лінійних» і «кадрових» повноважень.

Одна більша компанія привела перелік обов'язків своїх лінійних менеджерів, відповідно до основної інструкції, для ефективного управління людськими ресурсами:

- розміщення необхідних людей на відповідних робочих місцях;

- залучення в організацію нових працівників;

- навчання працівників нової для них роботі;

- поліпшення якості роботи кожного працівника;

- створення обстановки творчого співробітництва й розвиток добрих взаємин між працівниками;

- інтерпретування політики й послідовності дій компанії;

- контроль трудових витрат;

- розвиток здібностей кожної людини;

- створення й підтримка морального клімату відділу;

- турбота про здоров'я й фізичний стан працівників.

У маленьких організаціях лінійні менеджери можуть виконувати всі обов'язки, пов'язані з персоналом, без якої або допомоги. Але з ростом організації вони потребують допомоги, спеціальних знаннях і радах менеджерів по персоналі, що займаються людськими ресурсами.

Відділ кадрів (або людських ресурсів) забезпечує особливу допомогу. Менеджер по персоналі виконує три наступні функції:

1. Лінійна функція - напрямок дії людей відділу й працівників сфери обслуговування (типу заводського кафетерію). Інакше кажучи, вони мають лінійні повноваження усередині відділу персоналу. Лінійні менеджери знають, що директор по персоналі має доступ до вищого посібника із всіх питань, пов'язаним з персоналом. У результаті «пропозиція» директори по персоналі дуже часто розглядається як наказ зверху. Ці повноваження часто мають велика вага при подоланні труднощів, з якими начальники зіштовхуються при рішенні проблем, пов'язаних з персоналом.

2. Координаційна функція - координування дій персоналу, що часто називається функціональним контролем .

3. Кадрові (сервісні) функції - обслуговування лінійних менеджерів. Ці функції є «хлібом насущним» менеджера по персоналі й полягають, наприклад, у допомозі при найманні, навчанні, оцінці, винагороді, обговоренні, просуванні й звільненні працівників. Це також контроль виконання різних програм пільг (страхування здоров'я й від нещасних випадків, звільнення, відпустки й т.д.), допомога лінійним менеджерам у них по катуваннях додержуватися законів про рівну зайнятість і професійну безпеку. Менеджер по персоналі також відіграє важливу роль у здійсненні процедур, пов'язаних зі скаргами й трудовими відносинами.

Об'єднавши всі ці функції, Ви зможете представити великий відділ по людських ресурсах. У нього входять менеджери по пільгах і компенсаціям, спостерігачі за зайнятістю й вербуванням, фахівці з навчання й виконавці по відносинам із що служать, спостерігачі за безпекою й відповідальних за виробництво.

Загалом кажучи, не існує якого-небудь чіткого поділу відповідальності між ними, що було б установлене у всіх організаціях.

Звернемося до визначення кадрового менеджменту, сформульованому Інститутом кадрового менеджменту (IPM): «кадровий менеджмент - це сфера відповідальності всіх тих, хто має відношення до керівництва людьми, а також професійних фахівців з кадрів. Це частина менеджменту, що займається людьми в трудовій діяльності й взаєминами людей на підприємстві. Управління кадрами спрямовано на забезпечення ефективності роботи й справедливості, і жодна із цих цілей не може бути успішно досягнута без обліку іншої. Управління кадрами намагається об'єднати й чоловіків і жінок, що становлять колектив підприємства, в ефективно працюючу організацію. Забезпечуючи кожному найкращі можливості для успішної роботи, як персонально. Так і як член робочого колективу. Воно намагається забезпечити справедливі правила й умови для співробітників і їхнє задоволення роботою».

Якщо організація досить прогресивна, щоб усвідомити важливість впливу питань роботи з кадрами на стратегію корпорації, то фахівець із роботи з кадрами може впливати навіть на рівні ради директорів. Однак Ваші завдання як менеджера при роботі з людьми не зосереджені в першу чергу на організації в цілому. Вони зосереджені на питаннях управління Вашою групою (відділом, підрозділом). Ви повинні розуміти кадрову політику всієї організації, але Вашою головною турботою є управління Вашим колективом.

Незважаючи на професійну підготовку, фахівці з кадрів не можуть без сторонньої допомоги вирішувати проблеми вашого колективу, оскільки не мають необхідну інформацію. Ви як керівник групи знаєте набагато більше про виконувану роботу, вимоги до неї, потребах і можливостях Вашої групи. Ви не можете розраховувати на фахівців при виконанні Ваших власних функцій по управлінню персоналом. Це Ваше завдання - забезпечити, щоб люди у Вашій команді мали відповідну кваліфікацію й досвід, можливості навчання, що підвищують ефективність їхньої роботи, а також щоб вони були мотивовані для реалізації всіх своїх знань і вмінь на практиці.

Подання про діяльності фахівців з кадрів, як людей, відповідальних за всі проблеми управління персоналом організації, привело до розповсюдженої ситуації, коли на них стали розраховувати й при рішенні дрібних, локальних питань, які насправді входять в обов'язку менеджерів. Зараз ситуація міняється. Організації розуміють, що лінійні менеджери повинні брати участь у кадровому комплектуванні колективу, що вони відповідальні за дисципліну й рішення проблем. З якими зіштовхуються їхні співробітники.

Фахівці з кадрів ні в якій мірі не прагнуть виконувати функції лінійних менеджерів при управлінні персоналом.

Намагаючись оцінити ефективність і результативність діяльності відділу кадрів, Алан Фаулер запропонував уважати, що «гарним» відділом кадрів є відділ, що:

- служить «коморі знань» організації по внутрішніх і зовнішніх питаннях. Дотичних кадрів (законодавство про працю, колективні угоди, місцевий ринок праці й зарплати), не вважаючи даних про плинність кадрів, розподілі співробітників по вікових категоріях, передбачуваної природного збитку, укомплектованості кадрами й понаднормовими роботами в організації;

- грає позитивну, стимулююче - консультативну роль і є, таким чином, ініціатором у забезпеченні новою інформацією й проведенні обговорень цікавих ідей і методів управління, здатних змінити кадрову політику й засоби її реалізації;

- розуміє й підтримує загальні стратегічні або тактичні цілі організації;

- постійно контролює всі питання кадрової політики за допомогою періодичних перевірок і регулярного збору інформації про робочу силу з метою виявлення тенденцій, запобігання криз і аналізу разом, чи адекватна кадрова політика ситуації або її варто переглянути;

- адресує масу конкретних подробиць про питанням кадрів керівникам підрозділів, стимулюючи їх до виконання своїх завдань шляхом прийняття рішень, що відповідають цієї (у цілому погодженої) кадровій політиці.

В ідеалі поділ обов'язків, що сформулюється, повинне відбивати різні рівні зосередження уваги. Якщо розглядати питання, важливі для організації в цілому (установлення рівнів оплати або впровадження методів підтримки дисципліни), або питання, що вимагають великого досвіду (облік тонких моментів законів про працю або інтерпретація результатів тестування), фахівець зможе зробити більше істотний внесок.

Управління людьми, як головне завдання менеджменту в організаціях, завжди ґрунтується на сукупності основних вихідних теоретичних і емпіричних передумов, що формують парадигму, на базі якої будується система управління людиною в організації. Люди справи й навіть дослідників (як герой Мольера, що не знав, що говорить прозою) часто не замислюються про те, що свої конкретні завдання вони вирішують, опираючись на ту або іншу парадигму. У теорії й практиці управління відбулася радикальна зміна парадигм і, як представляється, намітилися ознаки нового революційного повороту в цій області. Ці процеси в Росії, у західних і в східних країнах з розвитий ринковою економікою відбувалися паралельно в різних формах, але, в остаточному підсумку, мали багато загального.

При цьому можна виділити чотири концепції кадрової функції в організаціях, які розвивалися в рамках трьох парадигм (і, відповідно, систем). Ці концепції такі:

1) використання трудових ресурсів;

2) управління персоналом;

3) управління людськими ресурсами;

4) управління людиною.

Дії людей завжди частково засновані на припущеннях, які вони роблять, і це особливо стосується управління людськими ресурсами. Найважливіші припущення, які ми робимо (чи можна довіряти цим людям, чи люблять вони роботу, чи можуть вони бути творчими, чому вони поводяться так, а не інакше і як з ними необхідно звертатися), становлять філософію управління людськими ресурсами. Будь-які пов'язані з персоналом рішення, які відбивають (погано або добре) основи цієї філософії.

Дуглас Мак Грегор розрізняє два можливих відношення, класифікуючи їх як Теорію Х і Теорію У. Він говорить:

Теорія Х припускає:

- середня людина споконвічно не любить працювати й намагається уникнути роботи будь-яким способом;

- через те, що люди не люблять працювати, більшість із них потрібно контролювати, коректувати, направляти й лякати покараннями для щоб вони додавали до роботи всі зусилля;

- середня людина предпочита, щоб його направляли й намагається уникати відповідальності.

Інші менеджери воліють будувати свої дії, ґрунтуючись на теорії В, що припускає:

- середня людина споконвічно любить працювати;

- постійний контроль і припугивание покараннями не є єдино можливим способом направити всі зусилля працівників на досягнення цілей організації;

- людей більше стимулюють задоволення їхніх першочергових потреб, повага й самореалізація;

- середня людина, навчена у відповідних умовах, не тільки не уникає, а намагається нести яку-небудь відповідальність;

- виконання роботи залежить від високого ступеня уяви, винахідливості й творчого підходу до рішення проблеми.

Рэнсис Ликерт сказав, що подібне відношення ділить організації на два типи, які мають Систему 1 і Систему 2. Він говорить, що організація, що має Систему 1, має такі особливості:

- управління бачиться як що не має ніякої поваги або довіри з боку підлеглих;

- основні рішення й цілі приймаються нагорі;

- підлеглих змушують працювати за допомогою страху, погроз і покарань;

- управління зосереджене нагорі.

Далі Ликерт проповідує Систему II для організації, побудованої по теорії У. Ця система організації має таку характеристику:

- управління цілком користується довірою й повагою з боку підлеглих;

- всі рішення приймаються широким колом і децентралізовано;

- працівники стимулюються участю в процесі прийняття рішень і залученням у нього;

- мають місце широкі, дружні відносини між керівництвом і підлеглими;

- існує розвинена система відповідальності, у яку залучені також співробітники нижчих рівнів.

На додаток до таких факторів, як філософія вищого керівництва й Ваша власні філософія й відношення до роботи, існує й дещо інше - потреба сформулювати почуття відповідальності у ваших працівників.

Збільшення глобальної конкуренції, дерегуляція й технічний прогрес обрушили на менеджерів цілу лавину різних змін. У цих умовах успіх приходить до тих менеджерам, які краще вміють пристосовуватися до змін, що звичайно вимагає наявності відданих працівників.

У процвітаючих фірмах роль виробничих робітників змінилася від пасивного виконання певної роботи до активного співробітництва в роботі. Ці фірми культивують участь, колективну роботу, рівну ієрархію й більшу відповідальність кожного працівника. У результаті кращі фірми зрозуміли, що якість і гнучкість вимагають певного рівня відданості, відповідальності й знань, які не можуть бути забезпечені за рахунок змушених або косметичних поліпшень у політику управління людськими ресурсами.

Потреба у відданості неухильно збільшується, а відданість працівників росте усе більш невловимо. Трохи факторів впливає на це, але, насамперед, найбільш серйозний, як сказав один експерт, полягає в тому, що стрімке зменшення розмірів компаній і переструктурування привели до звільнення десятків тисяч людей в останні кілька років. Як він говорить, за даними виконавчих керівників, якщо фірмі не доводиться звільняти своїх менеджерів і зменшуватися в розмірі, можна чекати відповідного рівня відданості. Фірми сьогодні мають потребу у відданості, як ніколи раніше, але завоювання її - усе ще важке завдання.

І система управління людськими ресурсами фірми може відігравати центральну роль у завоюванні відданості працівників.

Деякі види діяльності можуть бути недооцінені. Це може привести до непередбачених руйнівних наслідків для організації. Бажано розглядати всі кадрові питання, зв'язаними в єдиний ланцюг, міцність якої визначається міцністю її найбільш слабкої ланки. Інша небезпека, пов'язана з розглядом ланок єдиного ланцюга окремо, без обліку їхнього взаємозв'язку, полягає в тім, що ці елементи вважаються врахованими, завдання виконаними, а потім про їх забувають. Тому при кожної формально атестації Ви повинні відповідати на запитання, чи може навчання поліпшити роботу, або, чи не пред'являє робота, яку необхідно виконати, які-небудь підвищені вимоги в співробітникам, або, чи не може сприяти досвід виконання якої-небудь іншої роботи розвитку потенціалу співробітників. Крім того, Ви як менеджер, постійно повинні організовувати роботу так, щоб гарні результати винагороджувалися, і забезпечувати необхідні ресурси. Це буде означати можливість ефективного використання потенціалу, що розвивається, персоналу й гарантію того, що люди в достатньому ступені мотивувалися для ефективного застосування своїх знань і вмінь на практиці.

Вигляд сучасного керівника визначають подання про працю й системи мотивації, що випливають із них, і відносини співробітників до праці. Мінливі подання про зміст і характер праці, вільному часі і якості життя висувають нові вимоги до керівництва кадрам. Усе більше важливими стають підготовка й безперервне навчання персоналу. Особливо зростає актуальність підготуй управлінських кадрів всіх рівнів.

Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їхній керівний персонал зможе правильно й вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами насамперед залишається на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.

Відбуваються розширення й поглиблення функцій управління робочою силою всіх категорій. Основного значення набувають усілякі питання керівництва персоналом, перетворення місцеву систему. У процесах управління персоналом з'являється необхідність організації мислення й дій працівників з урахуванням потреб партнерів по ринку нова політика в цей час повністю сполучають із концепцією розвитку підприємства. Ця політика орієнтації на тенденції й плани розвитку підприємства й покликана враховувати:

- дострокове страхування підприємства;

- поранення його незалежності;

- навчання відповідних дивідендів;

- безперервний необхідний ріст підприємства;

- фінансування росту;

- т збереження фінансової рівноваги;

- закріплення досягнутого прибутку.

У рамках загальної концепції розвитку підприємства виділяють її найважливіші частини:

- виробнича концепція, пов'язана з інформацією об Споживачів, стані ринку, тенденціях його розвитку.

- фінансово-економічна концепція, що враховує основні аспекти грошових ресурсів;

- соціальна концепція, пов'язана з розвитком і задоволенням потреб людини.

Сфера кадрової політики охоплює основні аспекти підприємства.

Кадрова політика фірм і підприємств багато в чому з характером відносин роботодавців і профспілок, відносинами в частині умов праці і його оплати, більше обліком вимог ринкової економіки. Її реалізації покликана забезпечити в кожний момент всі ділянки підприємств відповідними за професією й кваліфікації працівниками.

Кадрова політика за останні роки перетерпіла серйозні зміни. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, обумовив відмову від розуміння роботи з кадрами як тільки адміністративної роботи. Виникла необхідність більше широкого обліку мотиваційних процесів, Складається комплексне розуміння кадрової політики як єдності наступних мір:

- забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;

- створення мотивації працівника на високопродуктивну працю.

Кадровою політикою починають займатися всі рівні управління фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба.

Велике значення в реалізації кадрової політики мають умови, загальні положення трудового законодавець включають конституційні положення про свободу особи, гарантії власності, волі коаліцій мимовільні дії підприємця стосовно робітника, у тому числі й у частині звільнення. Прийом співробітників є компетенцією фірм і компаній.

Аналізуючи тенденції роботи з персоналом у найближчому можна побачити, що у виконанні функцій керуємо все більшого значення набувають стратегічне, однак зберігаються й класичні традиційні роботи з кадрами, такі, як планування в області кадрів, залучення робочої сили, підвищення кваліфікації, адміністрування кадрів.

До стратегічних факторів успіху ставляться, наприклад:

- цінність до ринку через орієнтацію на сферу діяльності на запити клієнтів;

- щорічне обслуговування із застосуванням відповідних засобів;

- висока якість продукції;

- звання досягнень науково-технічного прогресу й новітніх технологій;

- готовність у негайній поставці;

- почуття економічної відповідальності;

- дотримання економічної рівноваги;

- кваліфікований кадровий потенціал;

- легкоприспособляемые й гнучкі організаційні структури.

З обліком основних положенні всіх складових частин концепції підприємства визначаються власні цілі кадрової політики, що включають:

Цілі, пов'язані з відносинами підприємства з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємодія з державною й місцевою владою, профспілками й т.п.)

Цілі, реалізація яких спрямована на поліпшення відносин підприємства зі своїми співробітниками (участь їх у управлінні підприємством, удосконалювання стилю керівництва, поглиблення професійних знань, рішення соціальних питань і т.п.).

Економічні цілі припускають максимізацію прибутку й мінімізацію витрат. У системах з ринковою економкою вони служать фінансовим інтересам власників підприємства або вже майже що не відрізняється від цих інтересів індивідуальним цілям «уповноважених» (менеджерів), яким власники доручили керувати підприємством. Якщо власники є, наприклад, юридичні особи, держава, громади або якщо підприємства являють собою «комуністичну власність», то вони, переслідуючи економічні цілі, можуть прагнути й до максимально можливого задоволення потреб населення. З погляду інтересів усього суспільства неухильне проходження економічним цілям окремого підприємства може відповідати соціальним цілям суспільства.

Під соціальними цілями варто також розуміти очікування, потреби, інтереси й вимоги співробітників стосовно підприємства або ж ті мети, реалізації яких співробітники надають великого значення.

Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою, обумовленої принциповим поліпшенням матеріальних і нематеріальних умов праці на підприємстві.

Варто прагнути до внутрівиробничого врівноваженню інтересів різних груп співробітників. При цьому соціальні цілі переслідуються принципово на всіх щаблях ієрархічної структури підприємства, хоча й з різним ступенем впливу на загальне поліпшення умов праці переважної більшості співробітників.

Особливого значення набуває участь персоналу в управлінні справами фірм і підприємств на зовнішньому й внутрішньому ринках.

Система припускає рівне представництво роботодавців і власників акцій у наглядацькій раді, установа поста нейтрального члена наглядацькій раді наявність правлінні поста робочого директора.

Завдання управління персоналом у відомій мері поширюються на оперативні області, тому що мова йде про повсякденну реалізацію певної кадрової політики особливо важлива допомога керівним кадрам розлитих рівнів при виконанні ними функції по керівництву підприємства і його структурних одиниць.

ЗАДАЧА

Величина виробничої потужності:

Вв.п. = Фр.ч. / Т

де Фр.ч. - фонд робочого часу;

Т - трудомісткість одного виробу.

Фр.ч = 2 * 8 * ((365 - 107) - 258 * 0,05) = 16 * (258 - 12,9) = 3921,6

Тоді:

Вв.п. = 3921,6 / 0,25 = 15686,4

Річна кількість оброблених деталей:

Рк.д. = Вв.п. * Кв.в.

де Кв.в - коефіцієнт використання верстатів.

Рк.д. = 15686,4 * 0,85 = 13333,44

Таким чином, величина виробничої потужності склала 15686,4 деталі, а річна кількість оброблених деталей склала 13333,44 деталі.

ЛІТЕРАТУРА