Процесс стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Национальный Открытый Институт России

г. Санкт-Петербург

Кафедра «Менеджмент организации»

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Процесс стратегического планирования»

Студента группы М92с/2в

Соболева Сергея Александровича

Санкт-Петербург 2010



Оглавление

Введение 3

Глава 1. Сущность стратегического планирования 6

1.1 Понятие стратегии 6

1.2 Функции и преимущества стратегического планирования 6

Глава 2. Организация работ по стратегическому планированию 11

2.1 Миссия и видение организации 11

2.2 Ценности и цели высшего руководства 12

2.3 Оценка и анализ внешней среды 14

2.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации 15

2.5 Анализ стратегических альтернатив 19

2.6 Выбор стратегии 21

2.7 Реализация стратегии 22

2.8 Оценка стратегического плана 25

Заключение 27

Список используемой литературы 28



Введение

Стратегическое планирование - это одна из составляющих управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированные на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не применяя средств стратегического планирования, предприятия как все, так и отдельные люди будут лишены четкого метода оценки цели и направления корпоративной организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами предприятия. Показывая все вышеизложенное на реальных условиях в нашей стране, можно заметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкурентную борьбу, как между собой, так и с иностранными компаниями.

Процесс планирования в организации начинается с чёткого осознания того, что нужно делать для её эффективного развития и функционирования.

Успех любого плана зависит:

· От качества целеполагания в важнейших стержневых вопросах развития предприятия на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития, преуспевания и реагирования на изменения в окружающей среде;

· От качества проделанного предварительного анализа деятельности самого предприятия и его ценовой политики, товародвижения, рынка, конкурентов, и т.п.;

· От верной оценки конкурентоспособности предприятия;

· От предпочтения и осуществления стратегии развития, которая поднимет конкурентоспособность предприятия.

Главное содержание внутриорганизационного планирования как функции управления предприятия заключается в обоснованном установлении существенных направлений деятельности и её последующего формирования с учетом материальных источников и спроса рынка.

Основа планирования выражается в конкретизации целей развития всей организации и каждого её подразделения в отдельности на определенный период времени; определении финансовых ресурсов, нужных для решения назначенных задач.

Назначение планирования состоит в склонности заранее учесть по потенциалу все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование деятельности предприятия предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всего предприятия в целом.

Степень и качество планирования деятельности определяются следующими существенными условиями:

· компетентность руководства организации на всех уровнях управления;

· квалификация персонала, работающего в функциональных подразделениях;

· наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.

В зависимости от содержания целей и продолжительности планового периода, можно определить следующие формы планирования:

· стратегическое или перспективное планирование (прогнозирование);

· среднесрочное планирование;

· текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.

Стратегическое планирование заключается часто в определении основных целей деятельности предприятии на рынке, и ориентировано на определении планируемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегическое планирование назначает цель: дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Целью работы является определение сущности стратегического планирования и процесс разработки стратегического плана как необходимый элемент существования организации.



Глава 1. Сущность стратегического планирования

1.1 Понятие стратегии

Слово “стратегия” произошло от греческого «strategos», “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно «strategos» позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение длительного успеха организации. Разработка и выбор стратегии должны доказываться обширными исследованиями и достоверными данными. В первую очередь, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен определяться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

1.2 Функции и преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов; приспособление деятельности и управления к изменениям внешней среды; внутреннюю координацию работ; организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности организации, определяющих её конкурентную позицию на рынке и успех в долгосрочной перспективе.

Приспособление к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые совершенствуют отношения организации с её окружением. Деятельность организации необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены надлежащие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) слабых и сильных сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. Организационное стратегическое предвидение предусматривает реализацию систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на реализацию развития стратегического мышления менеджеров и рост их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность организации вовремя скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена состоит не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по исполнению, слиянию и оценке результатов.

Суть стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности организации (миссии) и показателей её развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат её деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии организации и достижению поставленных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности организации на продолжительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана обязательными. Стратегическое планирование создает значительные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

· обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для благополучной деятельности организации;

· позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности организации;

· совершенствует координацию действий в процессе хозяйственной деятельности организации по достижению её целей;

· формирует предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса организации;

· содействует созданию информационной базы для эффективного управления организацией при реализации стратегии и достижении целей;

· обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов организации и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха организации;

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии организации и её среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности организации с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений организации с частью участников рынка для повышения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции; расширение контроля над спросом; создание предпринимательских сетей; установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность в организации. Её развитие позволяет обеспечить приспособление организации к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются наиболее верным методом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что возможный производитель сначала находит покупателя на конкретный товар, заключает контракт на его поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет этот товар. Организации могут уменьшать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют организации, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обыкновенных рыночных сделок связи в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности. Издержки планирования являются одним из наиболее основных замедляющих факторов развития плановой деятельности в организации. Издержки определяются необходимостью добавочных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени -- наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия. Масштабы деятельности организации и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Существенным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупного предприятия. В состав крупных организаций входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Мелким организациям затруднительно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для крупной организации. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.



Глава 2. Организация работ по стратегическому планированию

2.1 Миссия и видение организации

Миссия является общей целью организации, определяющей причину и назначение его существования.

Значение миссии, которая формально сформулирована и эффективно представлена сотрудникам предприятия, значительно. Сформированные на её основе цели являются мерилами оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус предприятия и направленности для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать:

· задачу предприятия по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям;

· характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы предприятия;

· характеристику культуры предприятия, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.

Выбор миссии коммерческого предприятия не следует путать с необходимостью работать прибыльно. Прибыль - это внутренняя проблема организации. Предприятие - открытая система, оно может выжить только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство обязано отыскать общую цель предприятия в окружающей среде и найти ответы на вопросы:

· Кто наши клиенты?

· Какие потребности клиентов можно удовлетворить?

Прежде чем начать разрабатывать стратегию управление организации обязано продумать будущее данной компании. То есть сформулировать стратегическое видение, которое предопределяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем.

Реализуя определенную предпринимательскую деятельность, организация должна получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход собственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Например, Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Эта удачная миссия практически предопределила успех компании.

2.2 Ценности и цели высшего руководства

Цели организации определяются и устанавливаются на основе её общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Классики стратегического планирования выделяют шесть ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на формулировку миссии и целей предприятия:

· Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей ориентированные на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление.

· Экономические - предпочтительные цели: увеличение прибыли, рост эффективности производства, то есть сосредоточенные на практическую полезность результатов деятельности.

· Политические - предпочтительные цели: рост общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д.

· Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера на предприятии, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения.

· Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности товара даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики.

· Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм в организации, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом.

На основе ценностных ориентаций управление организации формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Каждое предприятие индивидуально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия:

1) Конкретность и измеримость - выражая свои цели, в конкретных и измеримых формах, руководство создает отчетливую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2) Ориентация целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что компания хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

3) Достижимость - служит повышению эффективности предприятия; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

4) Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.



2.3 Оценка и анализ внешней среды

После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство предприятия должны начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям:

1) Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2) Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии, и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3) Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить угрозы и возможности для фирмы.

Факторы внешней среды можно анализировать в следующих областях:

1) Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для организации.

2) Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к организациям.

3) Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков организации.

4) Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5) Международные экономические отношения. Возможности и угрозы могут быть результатом изменений международных отношений.

6) Конкуренция. Анализ конкурентов включает: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют организации; углубленное изучение слабых и сильных сторон конкурентов.

7) Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет предприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде. Для благополучного планирования руководство должно иметь полное представление не только о главных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках предприятия.

2.4 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

стратегия планирование руководство управленческий

Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности организации и анализ, сосредоточенный на выявлении ее стратегически слабых и сильных сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1) Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является значимой целью действующих организаций. В процессе анализа необходимо определить тенденции изменения доли рынка организации по сравнению с конкурентами.

2) Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг. Организации должны активно её расширять. Номенклатура должна быть оптимальной по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3) Рыночная демографическая статистика. Необходимо оценить проблемы, связанные с изменениями на рынках и в интересах покупателей.

4) Исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное обслуживание помогает продать больше товаров, способствует формированию лояльности клиентов. Организации могут устанавливать завышенные цены благодаря превосходному обслуживанию.

6) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Координация и эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.

7) Прибыль. Постоянный контроль над валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Для большинства российских организаций обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, так как функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния сможет помочь выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости на предприятии, раскрыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство. Значимым фактором развития организации является постоянный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

· Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с соперниками? Если нет, то почему?

· Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

· Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

· Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

· Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

· Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно улучшить данную ситуацию?

· Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать соперники?

· Существует ли в организации эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сконцентрированы в их персонале, в людях. Главные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

· Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

· Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

· Имеется ли эффективная система вознаграждения?

· Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

· Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

· Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

· Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

· Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

· Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

· Насколько эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеет значимый смысл для преуспевающей деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат на предприятии называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и внешне, касается того впечатления, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией организации. При анализе этого фактора необходимо установить следующее:

· степень соответствия репутации организации её целям;

· степень последовательности организации в своей деятельности;

· соотношение культуры и образа организации с культурой и образом других предприятий отрасли;

· степень привлекательности организации для хороших людей.



2.5 Анализ стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние возможности и угрозы с внутренними слабостями и силами, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых организациями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством организации стоят только четыре основные стратегические альтернативы.

Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста свойственно определение целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Предпочитают эту альтернативу потому, что это самый простой, наиболее комфортный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад.

Для успешно действующих организаций стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия воплощается в жизнь путем ежегодного высокого повышения уровня долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Для успешно развивающихся организаций эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост. Возможен внешний и внутренний. Внешний рост - в смежных отраслях может происходить в форме горизонтального или вертикального роста, когда одна компания приобретает другую компанию отрасли или производитель приобретает оптовую компанию-поставщика. Внутренний рост - может быть, достигнут путем расширения ассортимента товаров. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих организаций это означает разумный путь переориентации и рационализации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1) Ликвидация. Наиболее решительным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2) Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3) Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой, как правило, придерживаются крупные компании, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность организации. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.



2.6 Выбор стратегии

После того как руководство организации проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1) Темпов роста объемов продаж;

2) Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На избрание стратегии оказывают воздействие разнообразные и многочисленные факторы, важнейшими из которых являются:

· вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;

· состояние внешнего окружения;

· характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы предприятия;

· уровень риска;

· опыт реализации прошлых стратегий;

· фактор времени;

· внутренняя структура предприятия, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг организации, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов организации. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности реализовывается из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

· вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами, максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности;

· вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами, максимальный темп роста сбыта при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при необходимости сосредоточения финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем; второй вариант - при наличии потенциалов эффективного роста с большими темпами.

2.7 Реализация стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Важнейшими компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в ближайший период (в первый -- второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства (или при его активном участии).

Политика. Формулируется высшим руководством организации на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей организации (в области маркетинга -- маркетинговая политика, в области финансов -- финансовая политика, в области инноваций -- инновационная или техническая политика и т.д.).

Процедуры и правила. При реализации стратегического плана полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда благополучная реализация плана зависит от точного выполнения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.

Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО).

Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности организации и характеризуется как система, в которой каждый руководитель на предприятии должен иметь отчетливые цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

1) выработка четких формулировок целей;

2) разработка реалистичных планов их достижения;

3) систематический контроль и измерение результатов работы;

4) корректирующие меры для достижения плановых результатов.



2.8 Оценка стратегического плана

Разработка и реализация стратегического плана кажется легким процессом, но только на первый взгляд. Попытки многих предприятий быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому беспрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен стабильно стимулироваться, поддерживаться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе отчетливых процедур и критериев.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и постоянно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1) Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2) Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3) Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4) Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5) Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После того, как выбрали стратегию и разработали последующий план руководство должно провести тщательную проверку структуры предприятия, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру предприятия. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее существенную стадию успешной реализации стратегического плана.



Заключение

Для организаций любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности важно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Однако некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд значительных и часто важнейших благоприятных факторов для предприятия.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству орудие создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование содействует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри предприятия.

Одной из главных типичных характеристик стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.



Список используемой литературы

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Веснин В.Р. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: МГИУ, 2007. - 320с.

4. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИД «ФОРУМ», 2007. - 272 с.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2008. - 526 с.

6. Зуб А.Т. Стратегических менеджмент: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 208. - 432 с.

7. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. Образование, 2007. - 492 с.

8. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: Экзамен, 2005. - 288 с.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учеб. - М.: Проспект, 2008. - 224 с.

10. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. / В.Н. Парахина, Л.С. Макасименко, С.В. Панасенко. 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008

11. Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль. Практические рекомендации. - М.: Дакор, 2008. - 384 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. 9-е изд., испр. и доп. - М.: Дело АНХ, 2008. - 448 с.

13. http://www.inventech.ru/

Размещено на Allbest.ru