Оптимизация соотношения оперативного, операционного и стратегического менеджмента фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет Экономический

Кафедра Бухгалтерский учет, анализ и аудит

Студентка 5 курса

Астафьева Н.В.

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Оптимизация соотношения оперативного, операционного и стратегического менеджмента фирмы»

Курск, 2008 г.

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода к рыночной экономике становится необходимым изменение системы взглядов на управление развитием предприятия в нестабильной и труднопрогнозируемой внешней среде.

Концепция стратегического управления, составляющая современную управленческую философию, основана на системном и ситуационном подходах к управлению.

Предприятие рассматривается при этом прежде всего как «открытая система», главные предпосылки успеха деятельности отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению.

Можно сформулировать главные критерии эффективности системы управления:

1. сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существования;

2. будет ли устойчива к воздействию внешней среды;

3. не упустит ли возможности, возникающие в ее среде;

4. сможет ли извлечь максимальные выгоды из этих возможностей.

Менеджмент можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления.

К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу.

Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Менеджмент персонала, управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя.

К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

1. Понятие оперативного, операционного и стратегического менеджмента

1.1 Оперативный и операционный менеджмент

Под оперативным менеджментом понимают планы на ближайшее время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять.

Несколько лет назад появилась новая наука «Операционный менеджмент», которая рассматривает любой процесс управления с точки зрения операций.

В своей книге «Операционный менеджмент» Лес Гэлловэй говорит о том, что «операции представляют собой любую производительную деятельность, как собственно производство, так и любую другую, связанную с созидательным процессом.

Операционный менеджмент призван обеспечить эффективное и рациональное ведение этой деятельности. Поэтому всех менеджеров можно считать операционными менеджерами, поскольку они должны так руководить своими подразделениями, чтобы те работали эффективно и рационально, вне зависимости от своей функции.

Что еще важнее, операции - это основа основ любого производственного или обслуживающего предприятия, и если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация в целом не сможет добиться успеха».

В связи с этим дадим определение операционной функции, предложенное А. С. Курочкиным:

Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название - «операционная функция». При этом если операционная функция не имеет четких и достижимых целей, то она, как и организация в целом, в скором времени начнет вырождаться, а значит, не сможет противостоять конкуренции.

Таким образом, эффективность процесса управления организацией, рассматриваемого как совокупность действий, целиком и полностью зависит от операционной стратегии.

Знание основ стратегического управления, стратегий развития конкурентных преимуществ фирм в рамках корпоративных стратегий, а также механизмов реализации выбранной стратегии - одно из необходимых условий успешной работы менеджмента любой организации.

К сожалению, понятие «операционной стратегии» в литературе почти не встречается, что, с другой стороны, предоставляет нам широкое поле для самостоятельной деятельности.

1.3 Понятия стратегического менеджмента

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения по служебной лестнице снизу вверх планирование трансформируется из оперативного в стратегическое. Стратегическое планирование - одна из прерогатив высшего менеджмента. Как только принят стратегический план, менеджеры среднего звена выполняют его посредством оперативных планов.

Стратегическое планирование предполагает следующее:

1. пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы хотим быть через год, два, три и т.д.?

2. требует разработки видения - какими мы видим себя в будущем?

3. позволяет смотреть на общую картину с точки зрения долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года.

Стратегическое планирование - это процесс, во время которого организация отвечает на вопросы:

1. Для чего мы существуем?

2. Какие основные цели организации?

3. Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

4. Кто будет нашими потребителями?

Стратегическое планирование позволяет менеджменту понять текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становиться основой успеха.

А так как скорость изменений растет, роль стратегического планирования усиливается. Фактически, успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования. Некоторые организации имеют в своем распоряжении интуитивных мыслителей, которые «подготавливают» компанию к будущему за счет попытки его симуляции.

С другой стороны, стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Существуют следующие ограничения:

Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегия предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен - меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование - это динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Оно призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

К данным ограничениям необходимо добавить ряд проблем, возникающих перед организацией при разработке стратегических планов:

Сложность стратегического планирования, требующего изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи.

Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. При разработке стратегии может измениться или увеличиться круг обязанностей отдельных работников, к чему они также могут быть не готовы.

Стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может утопить организацию, особенно при недостатке ресурсов.

Стратегические планы могут быть плохими. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решения могут привести к неэффективному стратегическому плану, который, в свою очередь, может привести к серьезным проблемам в организации.

Невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным, а весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию. Люди отказываются от стратегического планирования по разным причинам: «не имеет смысла», «нет времени», «не понимаю, зачем мы это делаем».

По словам Роберта Х. Хэйса раньше, при высокой предсказуемости окружающего мира, «стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях».

Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.

Многие авторы используют термин «стратегический менеджмент» вместо «стратегическое планирование», умышленно делая акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному технократическому.

Таким образом, стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Соотношение оперативного, операционного и стратегического менеджмента

2.1 Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, взятой из монографии по контроллингу - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки	Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Стратегия и тактика - две составляющие успешного управления операционной системой

Стратегия операционной системы является одной из составных частей общей стратегии предприятия. Специфика стратегии операционной системы заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов, а также в организационном построении стратегии операционной системы.

Стратегия операционной системы не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Стратегия операционной системы носит, в известном смысле слова, вспомогательный характер по отношению к общей стратегии. Такая особенность стратегии операционной системы, как привязка к внешним критериям, всегда должна соотноситься с внутренними критериями системы.

В отличие от общей стратегии, операционная стратегия не связана напрямую с факторами долгосрочных изменений внешней среды. Операционная стратегия требует, чтобы наша система была «разумно изолирована от случайных колебаний и скачков внешней среды».

Факторы внешней среды -- детерминирующие долгосрочные тенденции развития бизнеса -- воздействуют на операционную систему опосредованно через цели и механизмы общей стратегии бизнеса.

Особая роль операционной стратегии в том, что минимально необходимая долгосрочная стабильность функционирования операционной системы является необходимым условием построения общей стратегии.

Стратегия операционной системы может рассматриваться как особая зона стратегических приоритетов (рыночные приоритеты, организационные приоритеты и др.).

Операционная система не может отвечать за планирование и реализацию инноваций, за существенные изменения в рыночной ориентации фирмы (хотя она не отрицает такие процессы).

Критерий успешной работы -- не инновации, а разумная стабильность. В некоторых видах бизнеса инновационная и финансовая стороны переплетены, но это не означает отсутствие упомянутого выше различения критериев.

Это обстоятельство существенно усложняет критерии управления и требует от руководителя особых приемов и методов управления операционной системой.

Стабильность операционной системы как базисная стратегия порождает ряд частных практических различий в сравнении с общей стратегией бизнеса.

В дополнение к операционной стратегии, тактика представляет собой способ текущей организации управленческих функций, обеспечивающей поэтапную и текущую реализацию стратегии операционной системы.

С другой стороны, тактика является непосредственным организационным выражением основной технологии операционной системы.

Если в стратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторами изменения внешней среды, то в тактике эта связь проявляется уже как дважды опосредованная.

Тактика управления операционной системой строится, прежде всего, на четких критериях стабильности и равновесия системы. Главную роль играют критические параметры операционной системы. Кроме того, тактика еще строится и на регулярном или непрерывном отслеживании потенциально критических параметров операционной системы.

Полномочия тактического звена управления позволяют ему самостоятельно реагировать на возникающие отклонения. В случае если этих полномочий недостаточно, информация оперативно передается на вышестоящий уровень управления.

Взаимная обусловленность стратегии и тактики управления операционной системой включает в себя еще и такой существенный аспект, как разрыв и несовпадение. В общем случае, скорее всего, не существует абсолютно достаточных методик и процедур взаимного перевода стратегических целей и задач и тактических целей и задач. В противном случае не существовало бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.

В случае существенных изменений операционной системы задача руководителя заключается в следующем:

1. выявление неустранимого разрыва между двумя уровнями -- стратегическим и тактическим;

2. его управленческой интерпретации;

3. планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.

К негативным последствиям здесь следует отнести необоснованное распространение тактических критериев и процедур на стратегический уровень или прямое вменение стратегических обязанностей тактическому уровню управления операционной системой.

2.2 Организация стратегии операционной системы

Временной горизонт операционной стратегии всегда меньше временного горизонта обшей стратегии на величину (разница между минимально необходимым временем стабильности операционной системы и временем наступления существенных инноваций).

Руководитель не может обеспечить одновременно и высокую техническую эффективность операционной системы, и ее требование изменения. С точки зрения практического управления лучше всего максимально растянуть во времени процесс изменений с тем, чтобы не потерять управляемость операционной системой. Но слишком длительное затягивание этого процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы.

Искусство руководителя заключается в том, чтобы найти баланс между минимально необходимой стабильностью системы и ее изменением. Практически это требование реализуется путем формирования двух групп стратегических полномочий:

1. базисные полномочия операционной системы передаются первому заместителю;

2. полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.

Формулировка стратегии операционной системы подразумевает ее разбиение на две подгруппы целей: стабильные цели и изменчивые цели. Практическая организация стратегии требует двух различных типов менеджмента.

При вертикальной системе организации полномочий преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей организации стратегии являются условия оптимизации или минимизации данных функций.

Количество и содержание контрольных функций в рамках операционной стратегии должно быть близким к минимально необходимому, то есть таким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой. Главное в стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть абсолютно подконтрольной, но неуправляемой; система может быть управляемой, но включать в себя неподконтрольные процессы (например, процессы, лежащие на стороне человеческого фактора). Этот фактор практически предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.

Выбор между четким соответствием должностного расписания реальной квалификации и профессиональной подготовки работников с одной стороны, и желательностью и полезностью включения в систему работников с творческими способностями -- с другой, является прерогативой руководителя.

Операционная система на первое место ставит первую часть этой задачи. Творческий компонент является необходимой предпосылкой стабильности операционных функций в условиях текущих изменений.

Стратегия операционной системы формулируется и утверждается как составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.

Процесс изменений включает изменение критериев и коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации для организации управления заключается в возникновении двух параллельных вертикалей. Вторая, вновь возникающая вертикаль -- это особые полномочия первого руководителя. Чаще всего это приводит к смещению первичной вертикали на один уровень вниз.

Возникновение новой вертикали требует еще и некой горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант проектной или матричной структуры управления. Ее характерной особенностью является феномен двойного подчинения. Такого рода структура является едва ли не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же время такая структура порождает управленческие конфликты, поскольку отрицает принцип единоначалия. А это ведет к пересечению зон ответственности, что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно снижает текущую эффективность управления, поэтому инновационные управленческие структуры следует рассматривать как временные, которые обязательно демонстрируются после завершения перемен.

2.3 Стратегические и тактические решения операционного менеджмента

Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера.

В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические - к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней область стратегических решений:

1. Конструкция товара;

2. Структура и содержание процесса;

3. Выбор местоположения;

4. Человеческие ресурсы;

5. Поставки.

6. Область тактических решений:

7. Запасы;

8. Составление расписаний;

9. Управление качеством;

10. Технология;

11. Надежность и ремонт оборудования.

Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества. Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации. Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.

Поставки. Решения по поставкам -- что поставить, куда поставить, как поставить -- неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.

В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.

Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).

Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.

Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.

Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.

Как мы понимаем, перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.

Заключение

оперативный операционный стратегический менеджмент

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

Как отмечал Лес Гэлловэй: «Операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего -- по всем трем показателям.» [3, с. 30]

В данной курсовой работе показана необходимость стратегического планирования, определены элементы корпоративной и рыночной стратегий организации, на основе которых строится операционная стратегия.

На основе проведенной нами работы были сделаны следующие выводы:

1. Стратегическое планирование дает возможность менеджеру взлянуть на организацию с точки зрения долгосрочной перспективы, а не замыкаться на конкретных ситуациях, что обеспечивает более эффективную ее деятельность.

2. Во время принятия стратегических решений необходимо учитывать все факторы, которые оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.

3. В условиях неопределенной, подвижной внешней среды предпочтение в стратегическом планировании должно отдаваться не технократическому, а предпринимательскому подходу.

4. Операционная стратегия является частью общей стратегии фирмы, и от качества ее разработки главным образом зависит, сможет ли фирма выжить в конкурентной борьбе и добиться своей главной цели - получения прибыли.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

2. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К. Знання-Прес, 2002. - 149 с.

3. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. - 320 с.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. - 239 с.

6. Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К.: МАУП, 2000. - 144 с.

7. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991. - 456 с.

8. Операционный менеджмент: Учебник / О. Л. Яременко, А. М. Сумец. - Харьков.: ФОЛИО, 2002. - 231 с.

9. Основи управлiння: Навч. посiбник / С. А. Ушацький, В. Б. Яковенко. - К.: IСДО, 1994. - 72 с.

10. Пуртов В. Ф. Менеджмент: Учебное пособие. - Харьков: ХНУ, 2000. - 102 с.

11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

13. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К. Товариство «Знання», КОО, 1998. - 512 с.

Размещено на Allbest.ru