Модели управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

1.1 Менеджмент персонала

1.2 Мотивация персонала

1.3 Анализ управленческого взаимодействия

2. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управление персоналом

2.2 Руководители низового и среднего звена

2.3 Организационная культура

2.4 Развитие персонала

2.5 Стратегия управления персоналом

2.6 Планирование персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. В Энциклопедии социологии, менеджмент (англ. management - управление, организация) как термин трактуется так:

1. особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов;

2. совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления;

3. феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах.

Сегодняшнее понятие менеджмент, отмечает доктор экономических наук профессор В.Р.Веснин, имеет ряд значений.

Во-первых, это хозяйственное управление организацией, действующей в условиях рынка в «автономном плавании», связанное с необходимостью поиска путей ее развития и принятия оперативных решений по любым, самым неожиданным и сложным вопросам.

Исходя из такого подхода управление предприятиями, существовавшее в Советском Союзе в условиях командно - административной системы, не может считаться менеджментом, ибо оно свободным не было, а направлялось государственной властью.

Во-вторых, под менеджментом понимается управление некоторой самостоятельной сферой хозяйственной деятельности. Так, в настоящее время широкое распространение получил кадровый менеджмент, то есть совокупность видов деятельности, связанных с управлением, повышением квалификации, решением социальных проблем и т.п.

В-третьих, понятием «менеджмент» в настоящее время характеризуется группа лиц, осуществляющих в рамках организации управленческие функции. В русском языке ему соответствует термин «руководство».

В-четвертых, менеджмент - учебная дисциплина, преподавание которой в колледже одного из городов США начал в 1881 году, некий Джозеф Вартон и которая сегодня составляет важнейший элемент подготовки любого специалиста, а как самостоятельная специальность высшего и среднего профессионального образования является едва ли не самой популярной среди студентов всего мира.

В-пятых, наконец, менеджмент, представляет собой совокупность научных знаний и практического опыта в области управления, имеющих междисциплинарный характер. Здесь используются данные экономики, психологии, социологии, педагогики, организации, права и сформулированные ими законы».

А.Файоль выделил пять функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

1.1 Менеджмент персонала

мотивация персонал управление руководитель

Особенностью менеджмента персонала при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии.

Этот подход заключается в следующем:

1. создание философии управления персоналом.

2. создание совершенных служб управления персоналом.

3. применение новых технологий в управлении персоналом.

4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия менеджмента персонала - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Развитие творческой активности персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности.

Управленческое взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы объектов, если только объектом можно рассматривать партнера по взаимодействию.

По другому основанию А.А. Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении познавательной основы взаимодействия, т.е. образа ситуации. Регулятивное взаимодействие служит для определения системы оценок значимого при взаимодействии.

В результате этих процессов определяется, например, значимость цели для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия носят как внешне ориентированный, так и внутренне ориентированный характер.

Внутренне ориентированное взаимодействие направлено на организацию собственного поведения, в частности, на приведение собственных оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели.

Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в структуре управления. Так, И.А. Соломатина выделила элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на основе структурного анализа деятельности руководителя. Эти элементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которую решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в общей его структуре.

К числу таких элементов ею были отнесены: выбор задач, принятие решений, организация группы, выбор методов побуждения, осуществление контроля, стимулирование активности, установление отношений с подчиненными, установление обратной связи с коллективом, взаимодействие с общественными организациями.

Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, кроме двух последних, в совместной деятельности реализует основные функции управления. Они отражают структуру самого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже названных нами ранее сфер взаимодействия. Регуляция информационных потоков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной сферы взаимодействия, а является средством реализации управления.

Таким образом, навыки руководителя в сфере управленческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом уровне, через характеристику его состоятельности в постановке перед коллективом задач, принятии решений, организации группы, выборе методов побуждения, осуществлении контроля, стимулировании активности, установлении отношений с подчиненными, установлении обратной связи с коллективом.

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить в отношении предпосылок деятельности людей, либо интуитивно не переходят границ целесообразности при мотивации исполнителей и за счет этого добиваются требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их отличает взвешенность воздействия.

Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды управленческого взаимодействия на других, чем выше рассматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве примера рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Проблема мотивации персонала занимает в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления столь значительное место, что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание.

В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют с точки зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.

Остановимся на этом подробнее. Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. В известном издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда.

К их числу они относят:

1. предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться;

2. создание на рабочих местах духа единой команды;

3. создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок;

4. предоставление подчиненным более содержательной работы;

5. высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов;

6. продвижение подчиненных по службе;

7. обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал;

8. предоставление подчиненным сложной и важной работы, которая требует от них полной отдачи; поощрение у подчиненных творческих способностей.

Вопрос соотношение мотивации и ответственности требует постоянной регулировки. Отвечая на него, руководство в каждом конкретном случае определяет соотношение работа/деньги, ответственность/мотивация, стимулы/санкции и др. Организация устанавливает соответственно работе и ответственности данной должности денежные выплаты, показатели, стимулы. Одновременно и человек, соглашаясь или корректируя это соотношение, пробует реализовать задачи, поставленные перед ним, и нести ответственность.

1.2 Мотивация персонала

Мотивация персонала входит в параметр стимулирования активности. Кроме того, руководители, мотивируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у них предпосылок деятельности (соответствующих потребностей, интересов, склонностей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни наиболее действенные мотивы требуемой деятельности.

Как на уровне целеполагания, так и последующей реализации групповых целей (при принятии решений, организации группы, осуществлении контроля и стимулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и стратегии последующего взаимодействия.

Так, они могут быть направлены на:

Ш содействие как действенная помощь другим, активное действие для достижения общей цели;

Ш противодействие, совершение несогласованных с другими действий, идущих вопреки действиям других членов совместной деятельности;

Ш уклонение от взаимодействия, даже в том случае, когда обстоятельства этого требуют.

При взаимодействии эти стратегии реализуются следующим образом:

Ш сотрудничество, когда оба партнера содействуют друг другу в решений общих задач;

Ш противоборство, когда партнеры противодействуют друг другу и препятствуют достижению индивидуальных целей в рамках совместной деятельности;

Ш уклонение от взаимодействия, когда оба участника избегают активного взаимодействия.

Особый интерес у исследователей представляют ситуации противодействия между руководителем и подчиненными. Исследовался один из достаточно распространенных видов этой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоряжения руководителей.

В каких же случаях возникают отказы и в чем их причины для ответа на эти вопросы необходимо проанализировать совокупность реально существующих обязанностей исполнителей. Их можно классифицировать следующим образом:

Ш должные, которые предполагают выполнение основных видов деятельности с представлением оговоренного в должностных инструкциях результата;

Ш возможные, которые возникают в случае непредвиденных обстоятельств производства.

Одну и ту же обязанность исполнитель может расценивать как возможную, а руководитель как должную. Именно это становится основой для отказов исполнителей. Отказы возникают в тех случаях, когда исполнители оценивают свои обязанности как необязательные.

Причины отказов при взаимодействии между различными уровнями управления носят несколько иной характер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеет свои предложения относительно достижения целей, а также в случае несогласия со способом воздействия вышестоящего руководителя.

Отказы исполнителей всегда представляют определенную проблему с точки зрения выбора тактики последующих действий руководителя по преодолению сопротивления. У руководителя имеется не такой уж широкий спектр возможных методов: методы неформальной организации, психологические методы воздействия и методы административного принуждения.

Две последние категории методов могут быть либо адекватными с правовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реализоваться сумбурно или достаточно целенаправленно. Т.Б. Шрамченко выделил следующие классы методов воздействия, используемых в случае отказов исполнителей руководителями первичного и среднего звена управления: правомерные и целенаправленные; правомерные и нецеленаправленные; неправомерные и целенаправленные; неправомерные и нецеленаправленные.

Оказалось, что используемые в случаях отказов методы воздействия отличаются в зависимости от статусных характеристик субъектов взаимодействия. Используемые методы воздействия связаны со стилем деятельности: руководители, характеризующиеся коллегиальным стилем управления, в отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны учитывать такую характеристику исполнителей, как управляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и возможные реакции групп и исполнителей на свои распоряжения.

Они еще до принятия решения стараются его обсудить с исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать решение руководителей, реже отказываются от исполнения их распоряжений, так как они имеют возможность высказать свое несогласие уже после исполнения. Руководители директивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую тактику в отношении исполнителей в назидание другим.

Основным механизмом, определяющим предпочитаемый тип управления, выступают процессы целеполагания руководителя». Так, руководитель может быть ориентирован на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает любые отклонения реальных результатов исполнения от предусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации - ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная цель - не столько жесткое следование распоряжению, сколько наиболее полное разрешение проблемы. Если однозначное следование распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не предписанные им действия.

Ориентация на проблему свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающим уровень подготовленного решения. Таким образом, наполнение руководителями содержанием качеств исполнительности и инициативности обусловлено их собственной ориентацией на те или иные управленческие цели.

Методы же взаимодействия с подчиненными зависят от того, к какому типу -- «удобным» или «неудобным» -- они относятся. Руководители с ориентацией на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» работниками.

Напротив, руководители с ориентацией на проблему к более предпочитаемым относят «независимого» подчиненного, способного проявить несогласие и предложить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относится ими к «менее предпочитаемым».

В свою очередь, отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Отнесение работника к типу «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения: повышается требовательность, усиливается контроль, применяются негативные санкции.

Руководители, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуждение чаще используют по отношению к «независимым». Руководители, предпочитающие «независимых», принуждение в основном используют по отношению к «уступчивым».

Обратимся к еще одному типу поведения в условиях противостояния между руководителями и подчиненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях. Под манипуляцией понимают скрытое воздействие, преследующее односторонние интересы. Основная характеристика этого типа воздействия - подмена активной стороной целей коммуникации.

Следует отметить, что во взаимодействии манипулятивные технологии используются не только между различными по статусу членами организации в направлении «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также по горизонтали.

Таким образом, управленческое взаимодействие реализуется посредством разнообразных стратегий, начиная с сотрудничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть до противостояния и противоборства, которые могут осуществляться, как открыто, так и за счет манипуляции, направленной на получение одностороннего дополнительного преимущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, когда прямое использование властных полномочий и авторитета либо не может реализоваться, либо оно недостаточно.

1.3 Анализ управленческого взаимодействия

Анализ самых разнообразных вариантов управленческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как информирование, убеждение, а также предъявление требований, приказ, принуждение.

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Однако сделать это непросто, так как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия эти средства могут быть слиты в единый комплекс.

Информирование коллектива является краеугольным камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно может характеризоваться с точки зрения своевременности, полноценности или адекватности по объему, содержанию и когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а также в связи с используемыми руководством каналами распространения информации. Особое место при информировании занимает создание в каждом конкретном случае адекватного целям взаимодействия информационного контекста.

Одно и то же по содержанию сообщение может различно трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас приобретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, осуществлявшими информирование. Предвосхищение подобного рода эффектов и выбор подходящего для целей взаимодействия контекста является очень ценным навыком руководителя.

Таким образом, мы видим, что для различных вариантов взаимодействия целесообразно использование различных тактик, а понимание причин эффективности той или иной тактики может быть достигнуто на основе анализа механизмов, лежащих в основе взаимодействия в группе.

Развитие самоуправления, его эффективность в конкретной хозяйственной организации во многом определяется степенью реализации лидерского потенциала всех работников. Каждая организация имеет свой лидерский потенциал, поскольку каждый ее член способен оказывать влияние на других ее членов.

Проблема состоит в познании этого потенциала, превращении его в ресурс и использование данного ресурса. К слову, каждый из нас является носителем управленческого потенциала, но только заняв определенное положение в управлении, можно реализовывать его через формальную власть.

Разумеется, на практике дело обстоит гораздо сложнее. Можно сказать, что искусство быть лидером не является либо данным от рождения, либо приобретенным. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается. В менеджменте не менее важен удобный случай, шанс продемонстрировать такие качества.

Отсюда следует вывод о необходимости созидания благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и проявления ими своих потенциальных способностей, т.е. их самоуправления.

2. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управление персоналом

В словаре по экономике и финансам на интернет-сайте Глоссарий.ру управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

Ш формировании системы управления персоналом;

Ш планировании кадровой работы;

Ш проведении маркетинга персонала;

Ш определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства.

Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда.

Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

2.2 Руководители низового и среднего звена

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем.

Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей -- рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников -- нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать.

Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие -- рабочие», «управляющие -- исполнители».

Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост -- японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками.

На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130--150 работников -- один сотрудник.

В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

2.3 Организационная культура

Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются:

Ш принятая система лидерства;

Ш стили разрешения конфликтов;

Ш действующая система коммуникации;

Ш положение индивида в организации;

Ш принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Главная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам.

Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Характеристика организационной культуры охватывает:

Ш индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

Ш структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

Ш направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Ш интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

Ш управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

Ш поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Ш стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

Ш идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

Ш управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

Ш управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Основной организационный фактор, к которому должны адаптироваться новые сотрудники, -- культура принимающих их групп. Организации, как и нации, имеют свои культурные характеристики -- представления (нормы и правила), привычки и поведенческие особенности, отличающие их от других организаций. Термином «организационная культура» может быть названа сложившаяся система представлений, ожиданий и ценностей, отчасти осознанных, а отчасти -- нет, которые, как ожидается, направляют поведение всех членов организации.

2.4 Развитие персонала

Развитие персонала - центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала.

В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены.

Цель обучения -- развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

1. способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

2. способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

3. способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций.

Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку.

Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

1. необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

2. сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

3. мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

2.5 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Как только хотя бы один элемент окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.

Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается, прежде всего, па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты.

Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность. На основе этих критериев можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом.

Так, например, наличие на фирме относительно большого числа сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 60 до 65 лет, означает, при условии стабильности заказов, необходимость привлечения новой рабочей силы и возможность введения тем самым в коллектив молодых сотрудников, обладающих иными качествами.

Относительно большое наличие на руководящих постах сотрудников, принадлежащих к возрастной группе от 34 до 44 лет, говорит о том, что для их подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время, и т.д. Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики -- явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами».

В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем.

Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств, каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящей.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда. Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач.

Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ.

Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах. Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы:

1. создание общих народнохозяйственных предпосылок;

2. теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка;

3. разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции, прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов.

2.6 Планирование персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

Ш такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

Ш использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

Ш для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

Ш оценки работы персонала -- чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

Ш открытого соревнования -- чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

Ш непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала -- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

Ш преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является краткое, среднее и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий: мотивация производительности; развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения; обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления. Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования менеджмента персонала фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху ведь успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике. Производство невозможно без совместного участия трех основных факторов - земли, капитала и человека.

В эпоху се6льскохозяйственной цивилизации человечество существовало продукцией от земли, в индустриальную эпоху роль доминирующего фактора производства взял на себя капитал. В настоящее время в третьем тысячелетии нашей эры общество входит в принципиально новую фазу своего развития.

Определением эффективности экономики стал человек, мощь его интеллекта, крепость социальных и моральных принципов. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Следовательно, чтобы повышать эффективность производства, в первую очередь, нужно учитывать именно человеческий фактор, искать пути и мотивы его активизации, так как в хозяйственной деятельности человек не всегда рационален, он склонен к риску, непредсказуем, его поведение определяется множеством мотивов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - Спб., 1992. - 208с.

2. Виханский О.С. Менеджмент. Москва, Университет, 2003

3. Весин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2001. 496с.

4. Вакуленко А. Концепция управления персоналом в системе современного менеджмента качества // Персонал. - 2001. - С.32-36.

5. Власова Н.М. И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. - М.: Бизнес-школа Интел синтез, 1994. - 370с.

6. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - М.: Экзамен, 1990 - 205с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити, 1995 - 480с.

8. Грачев М.В. Управление трудом. - М.: Наука, 1990. - 197с..

9. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента. Санкт-Петербург, Питер Ком, 2002

11. Горфинкель В.Я., Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996.

12. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2003

13. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. Спб., 1992. - 128с.

15. Зеленов Л.А. Становление личности. - Н. Новгород: 1991. - 321с.

16. Зигерт В., Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 208с.

17. Золотовицкий Р. Десять вопросов управления персоналом // Управление персоналом. - 2001. - №8 - С.66-68.

18. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995. - 491 с.

19. Кацадзе Н. Здоровый формализм //Компаньон. 2002 - № 1-2.

20. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. - Л.:Лениздат, 1991 г. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации в мира. - М., 1991

21. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.

22. Оучи У.Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы”

23. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”

24. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: Ось-89, 2002.

25. Ромат Е.В. К вопросу об оценке эффективности рекламы // Маркетинг и реклама. - 2001. - № 53.

Размещено на Allbest.ru