Формирование эффективной системы методов управления персоналом

Таблица 2.1.8. - Характеристика и динамика структуры персонала ОАО «Демитекс» по полу за 2007 - 2009 г.

Пол	Количество по годам, лиц	В % к общей численности	Отклонение удельного веса % 2009 г. от
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.
Персонал в целом
Мужчины	158	148	143	25,00	25,04	26,14	1,14	1,10
Женщины	474	443	404	75,00	74,96	73,86	-1,14	-1,10
Управленческий персонал
Мужчины	31	32	30	36,05	39,02	37,50	1,45	-1,52
Женщины	55	50	50	63,95	60,98	62,50	-1,45	1,52
Производственный персонал
Мужчины	127	116	113	23,26	22,79	24,20	0,94	1,41
Женщины	419	393	354	76,74	77,21	75,80	-0,94	-1,41
Всего	632	591	547

Данные полученные в результате этой таблицы свидетельствуют о том, что персноал организации на 75% процентов состоит из женщин, но каждый год удельный вес женской части персонала уменьшается примерно на 1 %. Это происходит за счет увеличения количества мужского персонала, как в управленческой, так и производственной сфере.

Особый интерес представляет характеристика управленческого персонала по половому признаку (Таблица 2.1.9).

Таблица 2.1.9 - Характеристика управленческого персонала ОАО «Демитекс» по половому признаку по категории занятых за 2007 - 2009 г.

Пол/года	Количество руководящих работников по категории занятых, лиц
	руководители	специалисты	технические работники
	2007 г.	2008 г.	2009 г..	2007 г.	2008 г.	2009 г..	2007 г.	2008 г.	2009 г..
Женщины	31	29	28	22	20	20	2	1	2
Мужчины	19	21	19	11	11	11	1	0	0
Всего	50	50	47	33	31	31	3	1	2

Данная таблица свидетельствует о том, что основная часть управленческого персонала занимает руководящие должности и подавляющее большинство руководителей, специалистов и технических работников в ОАО «Демитекс» - женщины. Но их количество среди руководителей и специалистов каждый год в среднем уменьшается на 1 человека.

По полученным данным о половой принадлежности персонала можно будет более грамотно сформировать систему эффективную систему методов управления персоналом организации.

Один из главных этапов анализа социальной структуры предприятия перед проведением каких-либо реорганизационных действий - это анализ «прогрессивности» его работников, то есть анализ подготовленности его персонала к работе в новых условиях. В большинстве случаев, для этого используют анкетирование, но в контексте данного предприятия это было невозможно осуществить. Поэтому для его проведения использовалась информация, предоставленная начальником отдела кадров ОАО «Демитекс» и анализ статестических данных возрастной структуры персонала (Приложение В; Таблица 2.1.4).

По критерию «прогрессивности» персонал можно разделить на три категории:

«мотор», «маховик» и «коррозия». Проанализировав все данные, мы пришли к выводу, что преобладающая часть персонала принадлежат к категории «маховик».

Это трудолюбивые работники интерес которых направлен на материальное благополучие. Вторая по численности категория - это «мотор», сюда входят творческие личности с ярковыраженной самомотивацией деятельности. Самой малочисленной категорией оказалась «коррозия» - нарушители трудовой дисциплины и лица, не стремящиеся к продуктивной работе. Малочисленность этой категории связана с системой жёстких штрафов и наказаний. Преобладание второй категории работников обусловлено тем, что большая часть работников предприятия находятся в возрасте свыше 35 лет и имеет большой опыт работы в уже сложившихся, неменяющихся условиях. И это значит, что им крайне трудно будет приспособиться к новым условиям труда и каким либо изменениям в организации.

Следующим этапом анализа социальной структуры персонала является анализ показателей движения персонала (Таблица 2.1.10).

Из данной таблицы отчётливо видны последствия кризиса конца 2007 года. Отчетливо видно уменьшение среднеучетной численности персонала, она была уменьшена на 85 человек и впоследствии составляет 547 человек. Но это сокращение было замаскировано под увольнения по собственному желанию, поскольку данное сокращение не отображается в официальной документации [звит с праци]. Но уменьшение количества персонала связано не только с экономической ситуацией на предприятии и в стране, но и с модернизацией оборудования. Внедрение автоматических систем прядения и компьютерной техники позволяет снизить до минимума присутствие людей на определенных участках производство, что позволяет существенно экономить на оплате труда и на затратах на обслуживании старого оборудования. Но помимо этого наблюдается уменьшение количества уволенных за нарушение дисциплины. Каждый год этот показатель уменьшается на 1 человека, что говорит о повышении трудовой дисциплины в коллективе предприятия и о большей заинтересованности работников в сохранении их рабочих мест. Но также мы видим и отрицательные показатели, такие как постепенное сокращение количества человеко-часов, которые были отработаны на протяжении года и устойчивый рост потерянного времени. Это свидетельствует о уменьшении объема производства и о повышении количества отпусков, предоставленных по инициативе администрации ОАО «Демитекс».

Таблица 2.1.10 - Характеристика показателей движения персонала ОАО «Демитекс» за 2007 - 2009 г.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г..	Отклонение (+,-) 2009 г. от
	Кол-во, лиц	Кол-во, лиц	Кол-во, лиц	2007 г.	2008 г.
Среднеучетная численность работников, лиц	632	591	547	-85	-44
- женщины	474	443	404	-70	-39
Уволено работников, лиц	112	136	63	-49	-73
Из них
- по собственному желанию	99	126	51	-48	-75
- сокращение штата	5	3	6	1	3
- за нарушение дисциплины	8	7	6	-2	-1
Количество отработанных часов на протяжении года	1110007	1060400	806333	-303674	-254067
Количество утраченных часов на протяжении года	200817	211880	311986	111169	100106

Но также нельзя забывать и о показателях текучести персонала (Таблица 2.1.11).

Нами было рассчитано пять коэффициентов:

1. Коэффициент обновления персонала показывает удельный вес принятых на работу лиц в общей численности работников. Данные свидетельствуют о резком падении этого показателя (-12%) в 2009 году из-за частичной остановки производства и сложной экономической ситуации.

2. Коэффициент убытия персонала показывает соотношения уволенных по любой причине работников к общей численности работников. Из проанализированных данных отчетливо видна тенденция постепенного сокращения данного показателя в среднем на 6% в год, это свидетельствует о сокращении числа увольнений в ОАО «Демитекс»

Таблица 2.1.11 - Характеристика и динамика показателей текучести персонала ОАО «Демитекс» за 2007 - 2009 г.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г..	Отклонение (+,-) 2009 г. от
				2007 г.	2008 г.
1.Коэффициент обновления персонала, %	15,66	16,07	3,47	-12,19	-12,60
2.Коэффициент убытия персонала, %	17,72	23,01	11,52	-6,20	-11,49
3.Коэффициент текучести кадров, %	16,93	22,50	10,42	-6,51	-12,08
4.Коэффициент абсентизма, %	6,69	7,16	5,33	-1,37	-1,83
5.Коэффициент внутренней мобильности, %	3,32	3,21	5,67	2,34	2,45

3. Коэффициент текучести кадров показывает удельный вес уволенных работников, исключая уволенных по причине сокращения штата, в общей численности работников. Данный показатель сокращается каждый год примерно на 6%, что свидетельствует о стабильности кадров предприятия.

4. Коэффициент абсентизма является свидетельством того, какая часть рабочего времени теряется на протяжении определенного времени. В нашем случае - на протяжении года. Наиболее удачным годом, касательно данного показателя, является 2009 год, поскольку по необъективным причинам было утрачено только 5.33% времени, что на 1.37% меньше, чем в 2007 и почти на 2 меньше, чем в предыдущем.

5. Коэффициент внутренней мобильности показывает часть работников сменивших свою должность внутри организации в общей численности работников. Этот показатель имеет наибольшее значение в 2009 году. Это, скорее всего, связано с реорганизацией производства и повышением части работников.

На этом анализ социальной структуры персонала ОАО «Демитекс» можно считать законченным, и мы можем приступать к анализу штатной структуры персонала.

Штатная структура персонала определяет количественно-профессиональный состав персонала, размер и фонд заработной платы работников. Основными документами используемыми при этом были: «Штатное расписание» и «Отчёт по труду».

В первую очередь мы рассмотрели динамику средней заработной платы персонала (Таблица 2.1.12).

Данные, полученные в результате анализа средней заработной платы показали, что относительный рост заработной платы наблюдался только в 2008 году.

В 2009 произошло резкое падение заработной платы всех категорий работников. Как обозначено в Отчете по труду это произошло из-за частичной остановки производства, вызванной тяжелыми экономическими условиями. Но зарплата выплачиваемая подавляющему большинству работников, по-прежнему, выше прожиточного минимума, установленного правительством Украины.

Таблица 2.1.12 - Динамика средней заработной платы персонала ОАО «Демитекс» за 2007 - 2009 г.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г..	Отклонение (+,-) 2009 г. от
				2007 г.	2008 г.
Средняя заработная плата	1357	1459	1325	-32	-134
- Управленческого персонала	1957	1945	1521	-436	-424
- Производственного персонала	1262	1381	1292	30	-89

Следующим пунктом нашего анализа штатной структуры ОАО «Демитекс» является анализ фонда заработной платы данной организации (Приложение А; Таблица 2.1.13).

Также как и в предыдущей таблице в данной таблице видно, что наибольшую заработную плату и поощрения работники ОАО «Демитекс» получали в 2008 году. Поскольку этот год был наиболее удачным в послекризисное время для предприятия. Это подтверждается тем, что фонд заработной платы в этом году был почти на 2000 тыс.грн. больше, чем в 2007 году. Но ситуация серьезно ухудшилась в 2009 году. Оббьем фонда уменьшился на 2300 тыс.грн. и изменилась структура фонда. Серьезно уменьшился удельный вес фонда дополнительной заработной платы и поощрительных и компенсационных выплат, на 5 и 3,76 % соответственно. Также серьезно поменялась структура фонда дополнительной заработной платы, из неё исчезли премии за производственные результаты. А поощрительные и компенсационные выплаты сократились почти до нуля и составляют теперь лишь 0,33% от общего объема фонда заработной платы.

Проведя анализ персонала ОАО «Демитекс» как объекта управления можно с уверенностью сказать, что предприятие переживает не лучшие свои времена в данный момент. Оно подвержено серьезному воздействию негативного экономического состояния в стране и большой конкуренции на внешних рынках. Но руководство предприятия должным образом заботиться о своих работниках, заработная плата подавляющего их большинства не опускается ниже прожиточного минимума им предоставляются хорошие условия труда. Помимо этого на предприятии работают высококвалифицированные работники с большим опытом работы, которые обладают огромным потенциалом. Что говорит о том, что в случае принятия определенных, привлечения инвесторов и некоторых изменениях в структуре управления предприятием можно добиться позитивных результатов и улучшить состояние дел ОАО «Демитекс» и укрепить его положение как на внутреннем так и на внешних рынках.

2.2 Оценка методов управления персоналом ОАО «Демитекс»

Украина относится к тем странам, которые подверглись сильному воздействию экономического кризиса. Многие предприятия серьезно пострадали от сложившейся экономической ситуации и ОАО «Демитекс» не является исключением. Но из-за грамотной политики руководства данной организации удалось избежать массовых увольнений и критического падения заработной платы. Как уже было определено, даже при временной остановке части производства, заработная плата подавляющего большинства работников не снизилась, и по сей день составляет в среднем 1.6 прожиточного минимума. Данный показатель не является очень высоким, но им не могут похвастаться большинство предприятий занимающихся подобным видом деятельности. Такие результаты были бы невозможными без эффективной системы методов управления организацией и её персоналом.

Как уже было сказано выше, методы управления персонала делятся на три основные группы: административные, экономические и социально-психологические. Только при системном применении всех этих групп методов достигается положительный результат деятельности организации в целом.

Центральное место в системе методов управления персоналом ОАО «Демитекс» занимают организационно-распорядительные или как их еще называют - административные и экономические методы.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. В ОАО «Демитекс» они основываются на создании приказов на различных уровнях управления, создании должностных инструкции и положениях об отделах и другой документации, регламентирующей обязанности, задачи и ответственность персонала.

Работа большинства сотрудников ОАО «Демитекс» связана с большой ответственностью и несоблюдение работниками правил, установленных в нормативных документах, может привести к остановке линии, порче дорогостоящего оборудования и значительному ущербу для предприятия. По этому руководство ОАО «Демитекс» особо тщательно относится к осуществлению организационного воздействии на персонал. Оно проявляется в составлении внутренних нормативно-правовых документов, регламентирующих деятельность персонала. Руководством предприятия и сбором его акционеров были разработаны устав ОАО «Демитекс», договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Данные документы являются обязательными для всех сотрудников и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. В ОАО «Демитекс» организационные воздействия, закрепленные высокой трудовой и исполнительной дисциплиной, доведены до стандартов и регламентов управления, что в свою очередь снижает надобность в применении распорядительных воздействий. Но в любом случае существует необходимость в применении данного вида воздействий.

В контексте данного предприятия административные методы играют ключевую роль в системе методов управления персоналом организации.

Почти так же широко используются и экономические методы управления персоналом. Как и в любой другой организации на ОАО «Демитекс» экономическое воздействие на персонал делится на две основные группы: поощрительное и карательное. Но в связи с высокой трудовой дисциплиной коллектива данного предприятия, карательное воздействие сведено к минимуму в связи с отсутствием его необходимости.

На предприятии используется три основные формы прямого экономического воздействия на персонал: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) ОАО «Демитекс».

Хозяйственный расчет является одним из важных экономических методов руководства деятельностью коллектива ОАО «Демитекс». К числу основных принципов хозяйственного расчета относятся:

- закрепление за коллективами отдельных подразделений предприятия необходимых средств производства;

- предоставление коллективу каждого подразделения определенной самостоятельности в осуществлении своей деятельности; - установление внутренних расчетных цен; - систематическое подведение итогов хозрасчетной деятельности каждого подразделения предприятия; - материальная ответственность хозрасчетного подразделения за результаты своей деятельности; - материальное поощрение работников каждого подразделения за достигнутые результаты хозрасчетной деятельности этого подразделения.

Все эти принципы внедрены и широко используются на данном предприятии.

Следующей формой экономического воздействия на персонал является материальное стимулирование работников ОАО «Демитекс». Как видно из отчёта по труду, весомой частью в заработной плате работников являются плановые и неплановые премии и другие поощрительные выплаты. Что стимулирует работников к стремлению к высокой продуктивности труда и доказывает им, что их старание важно для предприятия и не останется незамеченным. Но в связи с тяжелой экономической ситуацией в 2009 году выплата премий и других поощрительных надбавок была приостановлена, что серьезно ухудшило настроения работников их стремление к повышению эффективности своего труда, что показывает нам, какую важную роль играет материальное поощрение работников в системе экономических методов управления персоналом.

Но не стоит забывать и о таком важном методе экономического воздействия, как участие в прибыли через покупку ценных бумаг ОАО «Демитекс». Поскольку весомая часть работников предприятия является его акционерами, то они заинтересованы в подъеме цены на данные ценные бумаги. И это стимулирует их к более продуктивной работе и участию в управлении.

Менее всего на данном предприятии задействованы социально-психологические методы управления персоналом. Руководство предприятия ограничилось оптимизацией организации рабочего места и проведение м внутриорганизационных конкурсов. Это и является одним из главных недостатком системы методов управления персоналом организации.

Но помимо этого существуют и другие недостатки в системе управления персоналом ОАО «Демитекс». Руководство предприятия использует только финансовые методы мотивации персонала, забывая о моральных потребностях работников. Это довольно таки распространенная ошибка среди Украинских руководителей. Поскольку они в большинстве своем считают, что наиболее эффективно стимулировать активность персонала можно только по средствам финансового воздействия.

Но несмотря на все недостатки в системе управления персоналом ОАО «Демитекс» и тяжелую экономическую ситуацию, вызвавшую частичную остановку производства, предприятие продолжает работать и производить и продавать продукцию за рубеж. И это доказывает то, что на предприятии построена эффективная система управлением персонала, но она нуждается в частичной доработке.

3. ПУТИ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ДЕМИТЕКС»

3.1 Основные направления усовершенствования системы методов управления персоналом ОАО «Демитекс»

Только грамотно управляя персоналом можно получать прибыль и развивать организацию. Согласно данным, полученным в результате анализа персонала ОАО «Демитекс» - менее всего развитыми являются социально психологические методы управления персоналом. Хотя они играют немаловажную роль в системе управления персоналом. Потому что только психологически и социально мотивированный работник стремиться принести пользу своей организации. Основной причиной такого дисбаланса в системе методов управления персоналом ОАО «Демитекс» является её устаревшесть. Поскольку она практически не менялась со времен основания предприятия. Данный дисбаланс негативно влияет на производительность труда и на уважение работников к организации в которой они работают. Поэтому , на данный момент, модернизация и расширение применения этих методов управления являются, по моему мнению, приоритетной задачей в сфере управления персоналом ОАО «Демитекс».

При реализации данных методов, очень важную роль играет процесс коммуникации между подчиненными и руководящими ими лицами. Зачастую, в результате неумения руководителей грамотно общаться со своими подчиненными, возникают конфликтные ситуации, которые негативно влияют на рабочий климат на предприятии. Для того чтобы избегать таких ситуаций - необходимо обучать руководителей грамотно общаться со своими подчиненными, составлять определенный свод правил общения с подчиненными. Одним из главных пунктов в этом своде правил должен быть: «Необходимо любой ценой избегать крика на своих подчиненных и ни в коем случае не унижать их, иначе руководитель сразу же теряет уважение и доверие коллектива». Потому что авторитет в коллективе имеет только тот руководитель, который сродни отцу коллектива - профессиональный и к которому всегда можно обратиться за помощью. Ведь любые улучшения в системе управления персоналом начинаются с совершенствования руководителей.

Помимо усилий по ликвидации конфликтов в результате осуществления управленческой деятельности, надо учитывать важность коммуникации между руководителями и их подчиненными. Исследования показали, что успех деятельности руководителя лишь на 15% процентов зависит от его профессиональных знаний, а остальные 85% - это его умение работать с людьми. Данная проблема характерна не только для данного предприятия, но и для всех систем управления используемых в нашей стране. Руководители должны стремиться быть ближе к своим подчиненным.

Для решения данной проблемы следует учредить встречи представителей рабочего коллектива предприятия с его руководством. Их следует проводить один раз в 3-4 недели, а в исключительных случаях, по первому требованию представителей рабочего коллектива. Темы для обсуждения могут предлагаться любой из сторон, а также можно установить специальный ящик, в который каждый желающий может опустить листок с интересной ему темой для обсуждения.

Следующим немаловажным аспектом модернизации социально-психологических методов является участие и заинтересованность руководителей и предприятия в социальной жизни его работников. Данное участие должно проявляться не только в трудовой деятельности коллектива, но и в организации его досуга. Это может достигаться различными путями. Во-первых, на предприятии можно ввести соревнования между рабочими, занимающимися одним видом деятельности. А победители и бригады победителей будут поощряться определенными путями, начиная от оплачиваемого выходного, заканчивая материальным вознаграждением. Это будет мотивировать их к большему усердию и производительности труда. Помимо этого следует организовывать места, где персонал мог бы отдыхать в период обеденных перерывов или перерывах между сменами. Но не стоит забывать и о досуге работников ОАО «Демитекс» и их семей. Это не проблематично для предприятия - организовывать утренники для детей работников по праздникам и корпоративные вечера для самих работников. Работник будет полностью посвящать себя своему предприятию, только если будет ощущать и видеть поддержку со стороны его руководства.

Помимо всего этого, каждый работник должен ощущать, что его труд и инициатива важна для предприятия, и они никогда не останутся незамеченными. Для этого работников работающих сверхурочно следует поощрять или материально или путем публично поздравления перед коллективом предприятия. Так же нельзя забывать и о инициативе своих работников - поощрять любые их предложения по совершенствованию процесса производства и эффективности труда.

Так же каждый работник должен осознавать, что он является лицом своей организации, и любое его асоциальное поведение будет обязательно замечено и наказано в соответствии с нормативной базой предприятия. И наказание всегда будет неотвратимым, независимо от степени тяжести его поступка.

Помимо внедрения конкретных шагов по мотивированию персонала, руководству предприятия следует регулярно отслеживать климат в коллективе работников. Это помогает избегать конфликтов на производстве путем их предотвращения на начальной стадии и принятия мер для избегания их в дальнейшем. Также очень важно выявлять лидеров в коллективе и анализировать их способности, поскольку очень важно, чтобы набор на руководящие должности проводился не только из вне, но и из персонала самой организации. Это будет стимулировать работников проявлять себя и работать настолько эффективно - насколько это возможно.

Как уже было сказано - приоритетным направлением совершенствования системы управления персоналом ОАО «Демитекс» является развитие социально-психологических методов управления персоналом. Но не стоит забывать, что эффективная система управления персоналом может быть построена только при балансе использования всех трех групп методов.

Касательно организационно-распорядительных методов управления персоналом - то они играют ведущую роль в управлении данным предприятием. Это обусловлено тем, что с момента учреждения предприятия система управления его персоналом почти не менялась, а еще в советские времена административные и социально-психологические методы управления занимали лидирующую позицию в ней. Но, как было сказано выше, важность социально-психологических методов постепенно была снижена.

Но и административные методы управления персоналом используемые на ОАО «Демитекс» нуждаются в совершенствовании. В первую очередь следует отметить, что на предприятии сложилась довольно таки мягкая система дисциплинарных и материальных взысканий за нарушения, возникшие в результате трудовой деятельности.

За допущенную халатность, неявку на работу или неисполнения своих должностных обязанностей или невыполнения актов изданных руководством предприятия в основном применяются только дисциплинарные взыскания и незначительные материальные штрафы, которые практически не используются. В результате чего, работники предприятия не чувствуют ответственности, за совершенные ими проступки. Остро чувствуется необходимость в построении более жёсткой системы взысканий за несоблюдение должностных обязанностей, указаний руководства и нарушение трудовой дисциплины.

Что касается экономических методов управления персоналом - то о них в данный момент говорить сложно. Поскольку на предприятии существовала система поощрений за сверхурочную работу и высокие достижения в труде, но из-за сложной экономической ситуации и частичной временной остановки производства - они были приостановлены. Но стоит сказать, что во время кризиса, на данном предприятии, в отличии от большинства других предприятий Украины, заработная плата выплачивалась регулярно, без задержек и в полном объеме.

Из всего вышеперечисленного следует, что основное внимание стоит уделить совершенствованию социально-психологических методов управления персоналом и сбалансированию системы управления персоналом в целом. В противном же случае система управления персоналом ОАО «Демитекс» придет в полное несоответствие современным нормам и стандартам, что приведет к снижению мотивации работников и как следствие снижению эффективности труда.

3.2 Мировой опыт в формировании эффективной системы методов управления персоналом организации и возможности его применения в ОАО «Демитекс»

Наиболее ярким примером, с моей точки зрения, является Японская система методов управления персоналом. Поскольку эта страна, начиная с сороковых годов, преодолевая послевоенную разруху, отсутствие полезных ископаемых, выбилась в лидеры среди других стран мира по темпам экономического роста. И все это потому, что японские руководители придерживаются концепции, что главным ресурсом любой организации является её персонал. И при грамотном его управлении, создании определенного рабочего климата, формировании особой корпоративной культуры и эффективном его мотивировании, даже при наличии сложных внутренних и внешних условий, организация может развиваться и приносить прибыль.

В японской системе управления персоналом отчетливо виден дизбаланс в масштабности использования некоторых методов управления. В отличии от отечественных организаций, где основными способами воздействия являются материальное и административное, то в японских организациях самую главную роль играют социально-психологические методы управления, а затем уже экономические а уже потом административные.

Социально психологические методы управления основываются на формировании определенного климата и взаимоотношений внутри организации. Японская система управления персоналом основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров -- установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры -- одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75--85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя -- невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер -- в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Для понимания японской системы управления персоналом важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому -- свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов -- это считается достижением группы.

Важной составной частью японской системы управления персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета -- вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией[10 c23].

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%. Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5--6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости [9 c122].

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: 

- во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

- во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США и страны Европы.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Второе по значению место занимают экономические методы управления персоналом.

Заработная плата японского работника состоит и большого числа надбавок и дотаций. Она всецело зависит от занимаемой должности, времени проработанного в данной компании, успехов достигнутых в его трудовой деятельности. Помимо основной заработной платы работник получает бонусы за результаты достигнутые за определенный период и за его трудовой стаж.

Также заработная плата руководящей части компании и простых работников зависит от результатов деятельности организации в целом. Но при сложном положении для организации заработную плату снижают в первую очередь руководящей части компании, что позволяет мотивировать и стимулировать работников к большей производительности труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7--8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика [11].

Если рассматривать такую особенность японских организаций как «пожизненный найм» - то следует сказать, что работники стремятся работать в одной компании всю жизнь и по ряду экономических причин. Поскольку при смене места работы человек начинает свой карьерный путь зачастую с самого низа карьерной лестницы. Поскольку японские компании редко используют найм на руководящие должностей людей извне организации. Но помимо этого работник при переходе в другую компанию теряет большую часть своей заработной платы. Поскольку все его заслуги, стаж и опыт работы обнуляются, и ему приходится зарабатывать это все заново.

Но не стоит забывать и об административных или организационно- распорядительных методах. Безусловно, в японских организациях существует нормативно правовая база, регламентирующая должностные обязанности и правила поведения работников, но она носит более формальный характер из-за высокой горизонтальной и вертикальной мобильности работников организации. Также отсутствует необходимость в жесткой ответственности за неисполнение приказов, прогулов и несоответствующее поведение, поскольку в результате социально психологического воздействия на работников был достигнут результат снижения к минимуму количества таких инцидентов. Помимо этого японцы по своей ментальности являются исключительно ответственными и трудоспособными людьми, что снижает к минимуму необходимость в административному регулированию их труда. Но все же, каждый работник четко знает свои обязанности и сделает все, чтобы его группа и сама организация развивалась и достигала положительных результатов.

Японская система методов является крайне эффективной. Поскольку организация построена как семья, что стимулирует её работать как одно большое целое и заставляет каждого её члена делать все, что от него зависит, для достижения целей организации. Но внедрение данной системы крайне затруднительно в отечественных организациях из-за ментальности наших работников. Но это все же возможно при грамотном подборе персонала и создании корпоративной культуры схожей с культурой в японских организациях.

Внедрение данной системы на ОАО «Демитекс» возможно, но начинать его можно только при полном восстановлении производственных мощностей и при первичном увеличении доли социально-психологических методов управления персоналом в общей системе методов управления персоналом. Учитывая опыт российской компании ОАО «Евроокна» [23] внедрение данной системы возможно, и она является крайне эффективной, но оно может занять период от 1 до 3 лет.

ВЫВОД

При написании данной работы была достигнута её основная цель. Был проведен статистический и аналитический анализ персонала ОАО «Демитекс» и системы методов его управления и были сформированы пути и конкретные рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом ОАО «Демитекс».

В первой части данной работы был проведен анализ теоретического материала по формированию эффективной системы управления персоналом, из чего нами были сформированы основные выводы:

1. Каждый из трех основных методов управления персоналом является крайне важным и никаким из них не следует пренебрегать при формировании эффективной системы управления персоналом.

2. Только системное применение каждого из данных методов может привести к формированию устойчивой и эффективной системы управления персоналом.

3. В нашей стране и странах восточной Европы необоснованно пренебрегают социально психологическими методами управления персоналом и считают, что самыми эффективными являются экономические методы, что приводит к дисбалансу системы управления персоналом.

В следующей, второй, части работы проводится статистический и аналитический анализ персонала и системы его управления в ОАО «Демитекс». В результате чего было выявлено:

1. Происходит сокращение числа работников предприятия за счет ряда факторов: частичная модернизация производства и сложная экономическая ситуация.

2. На предприятии применяется устаревшая система методов управления персоналом. Основным её недостатком является пренебрежение социально-психологическими методами управления персоналом и формирования системы только за счет административных и в меньшей степени экономических методов. Тем самым был выявлен дисбаланс методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс».

3. Из-за частичной остановки производства была приостановлена выплата материальных надбавок и премий, что привело к уменьшению материального стимулирования работников и как следствие уменьшение удельного веса экономических методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс»

4. Основное место в системе управления персоналом ОАО «Демитекс» занимают административные и как их еще называют организационно-распорядительные методы, что привело к снижению эффективности системы и как следствие снижению продуктивности работы персонала предприятия.

После анализа теоретического материала и статистических данных нами были составлены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Демитекс». В результате чего нами было определено:

1. Приоритетным направлением в формировании эффективной системы управления ОАО «Демитекс» является развитие социально-психологических методов управления персоналом.

2. После преодоления сложной экономической ситуации следует продолжать выплаты премий и вознаграждений за трудовую деятельность.

3. Наиболее эффективной и современной системой методов управления персоналом на наш взгляд является японская система и возможно её постепенное применение после преодоления экономических препятствий на ОАО «Демитекс», что займет от 1 до 3 лет.

Исходя из информации, полученной в результате анализа системы управления персоналов в ОАО «Демитекс», основной задачей руководства предприятия в сфере управления персоналом является балансировка методов управления персонала, применяемых в системе управления ОАО «Демитекс».

В первую очередь необходима модернизация и увеличение доли социально-психологических методов в системе управления персоналом ОАО «Демитекс». Для этого необходимо:

1. В первую очередь необходимо усовершенствовать процесс коммуникации между руководителями и работниками. Это можно осуществить путем учреждения ежемесячных встреч в представителей работников и руководителей ОАО «Демитекс». Также необходимо установить урну, в которую каждый желающий мог бы опустить листок с вопросом, который он считает важным для обсуждения.

2. Разработать свод правил для руководителей для общения со своими подчиненными, руководствуясь которым руководитель должен любыми путями избегать конфликтов со своими подчиненными. Или учреждение специальных курсов по совершенствованию коммуникативных способностей руководства предприятия.

3. Введение соревнований между работниками и группами работников, занимающимися одним видом деятельности. По результатам данных соревнований вручать грамоты, премии и ценные призы.

4. Организация специальных мест, где работники смогут отдыхать между сменами или в обеденный перерыв. Также необходимо организовать специальные места для курения, чтобы курящие люди не мешали некурящим.

5. Организовывать утренники для детей работников ОАО «Демитекс» и корпоративные вечера непосредственно для работников.

6. Использовать нематериальное поощрение работников достигших определенных успехов в трудовой деятельности, путем их публичного поздравления или вручения грамот. Также поощрять новаторские предложения работников предприятия тем же путем.

7. Регулярно отслеживать рабочий климат в коллективе и принимать определенные меры для предотвращения конфликтов между работников на ранних стадиях их развития.

8. Выявлять лидеров коллектива, для последующего их продвижения по карьерной лестнице.

Также в модернизации нуждаются и административные методы управления персоналом ОАО «Демитекс». Для этого необходимо :

1. Ужесточение системы наказаний за определенные группы поступков(прогулы, несоблюдение должностных инструкции и актов изданных руководством предприятия и несоответствующее поведение на рабочем месте)

2. Пересмотр должностных инструкций руководящего состава предприятия и включение в них норм по общению с подчиненными.

Что касается экономических методов управления персоналом ОАО «Демитекс» - то они нуждаются в незначительной доработке:

1. Продолжать выплату премий за сверхурочную работу и определенные трудовые достижения, приостановленную из-за трудного экономического положения предприятия.

2. Введение надбавки в заработную плату за стаж работы на предприятии.

3. Введение материальных премий за победы во внутреннеорганизационных соревнованиях, проводимых руководством ОАО «Демитекс».

4. Увеличение размеров материальных штрафов за проступки, обозначенные выше, в пункте 1 совершенствования административных методов управления. После преодоления предприятием тяжелого экономического положения и частичного внедрения рекомендаций, указанных выше, можно будет приступить к интеграции некоторых приемов и методов японской системы управления персоналом организации, которые могут дать положительный результат уже через полгода после их внедрение в систему управления персоналом ОАО «Демитекс».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституція України: Прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. - К.: Преса України. - 1997 р. - 80 с.

2. Господарський кодекс України від 16.01.2003. - http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=436-15.

3. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -- Изд. 4-е доп. и перераб. -- М.: Экономистъ, 2005. -- 670 с.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.

5. Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента. - http://www.aup.ru/books/m77/

6. Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман., Системы вознаграждения и методы стимулирования персонала - Вершина, 2005 - 199стр.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ. - 2003. - 720 с.

8. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

9. Има, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 345с.

10. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. - Альпина Бизнес Букс, 2005. - 271с.

11. Имаи М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. - 2007. - № 1. - С. 13-17.

12. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова. - 2006. - 98 с.

13. Матрусова Т.Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики // Труд за рубежом, 2001, №1.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- 2002. -- С. 368

15. Armstrong, Michael (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed.). London: Kogan Page.

16. Stephen P. Robbins - The truth about managing people. - Prentice Hall PTR Pearson Education Inc, 2003 - 211p.

17. http://www.rada.com.ua/rus/catalog/7377/

18. http://www.evrookna.mk.ua/

Приложение А

Рис. 1.1.1. Классификация административных методов управления персоналом

Приложение Б

Таблица 2.1.3 - Функциональная и линейная характеристика уровней управления в ОАО «Демитекс» на 01.01.2010 г.

№	Уровень управления	Должности, которые предполагают функциональный характер деятельности	Должности, которые предполагают линейный характер деятельности.
1	высший		Председатель правления
2	высший	Зам. председателя праления по производственным вопросам
3	средний	Начальник отдела прневмопрядения
4	средний	Начальник прядильного производства
5	низший	Руководитель подготовительного отдела
6	низший	Руковолитель выпускного отдела
7	высший	Начальник информационно-вычислительного центра
8	высший	Руководитель экономического отдела
9	высший	Зам. председателя правления по качеству
10	средний	Начальник испытательной лаборатории
11	высший	Руководитель юр. отдела (главный юрист)
12	высший	Зам. председателя правления по техническим вопросам и ремонтно-строительным работам
13	средний	главный механик
14	низший		главный энергетик
15	средний	Руководитель технического отдела
16	средний	Главный инженер
17	высший	Начальник отдела кадров
18	высший	Заместитель председателя правления по сбыту
19	низший		Зав. складом готовой продукции
20	средний	Главный бухгалтер
21	высший	зам. председателя правления по коммерческим и общим вопросам
22	средний	Руководитель транспортного отдела.
23	средний	Начальник АХО
24	средний	Начальник коммерческого отдела
25	низший		Зав. Складами
26	высший	Начальник отдела охраны труда
27	средний	Начальник службы охраны, противопожарной безопасности и ГО.

Таблица 2.1.4 - Характеристика и динамика возрастной структуры персонала ОАО «Демитекс» за 2007 - 2009 г.

Возрастные категории	2007г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение удельного веса в % 2009 г. от
	кол-во, лиц	удельный вес %	кол-во, лиц	удельный вес %	кол-во, лиц	удельный вес %	2007 г.	2008 г.
Персонал предприятия вцелом
Молодежь возрастом 15-28 лет	18	2,85	22	3,72	15	2,74	-0,11	-0,98
29-40 лет	121	19,15	99	16,75	72	13,16	-5,98	-3,59
41-50 лет	248	39,24	231	39,09	231	42,23	2,99	3,14
Предпенсионный возраст	117	18,51	131	22,17	119	21,76	3,24	-0,41
Пенсионный возраст	128	20,25	108	18,27	110	20,11	-0,14	1,84
всего	632		591		547
Управленческий персонал
Молодёж возрастом 15-28 лет	6	6,98	7	8,54	10	12,50	5,52	3,96
29-40 лет	15	17,44	18	21,95	20	25,00	7,56	3,05
41-50 лет	21	24,42	23	28,05	25	31,25	6,83	3,20
Предпенсионный возраст	30	34,88	26	31,71	23	28,75	-6,13	-2,96
Пенсионный возраст	14	16,28	8	9,76	2	2,50	-13,78	-7,26
всего	86		82		80
Производственный персонал
Молодёж возрастом 15-28 лет	12	2,20	15	2,95	5	1,07	-1,13	-1,88
29-40 лет	106	19,41	81	15,91	52	11,13	-8,28	-4,78
41-50 лет	227	41,58	208	40,86	206	44,11	2,54	3,25
Передпенсійні роки	87	15,93	105	20,63	96	20,56	4,62	-0,07
Пенсионный возраст	114	20,88	100	19,65	108	23,13	2,25	3,48
всего	546		509		467

Характеристика и динамика образовательной структуры персонала ОАО «Демитекс» за 2007-2009г.

Уровень образования	2007г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение удельного веса % 2009 гот

Подобные документы

• Совершенствование методов управления персоналом на примере ООО "АМА Трейд"

  Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.
  
  дипломная работа [324,2 K], добавлен 31.07.2013
  

• Экономические методы управления персоналом

  Классификация экономических методов управления персоналом. Основные этапы разработки ценовой политики предприятия. Исследование системы мотивации. Реализация экономических методов в управлении персоналом ООО "Багет и К" посредством системы мотивации.
  
  курсовая работа [112,8 K], добавлен 21.12.2011
  

• Социально-психологические аспекты управления персоналом

  Анализ форм и методов управления персоналом на ОсОО "Кыргызмебель": структура аппарата управления; изучение проблем и разработка социально-психологических, экономических, мотивационных методик управления персоналом, их реализация в кадровом менеджменте.
  
  презентация [147,1 K], добавлен 05.12.2012
  

• Принципы, методы и функции управления персоналом таможенной службы

  Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.
  
  презентация [252,6 K], добавлен 02.09.2015
  

• Анализ и рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в организации

  Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015
  

• Экономические методы управления персоналом

  Классификация методов управления персоналом. Сущность и виды экономических методов управления персоналом. Сущность, виды и процесс планирования. Основы разработки ценовой политики предприятия. Теоретические аспекты исследования системы мотивации.
  
  курсовая работа [172,9 K], добавлен 17.02.2009
  

• Направления совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии

  Теоретические основы принципов и методов управления персоналом в рамках системы менеджмента качества. Реализация принципа "Вовлечение сотрудников". Оценка и анализ управления персоналом на предприятии, направления совершенствования приемов и методов.
  
  дипломная работа [473,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Сущность методов управления персоналом и их значение для эффективной работы организации

  Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы, их характеристика. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "АЗС-ИРБИС". Оценка трудовых ресурсов организации. Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии.
  
  курсовая работа [78,6 K], добавлен 12.05.2016
  

• Разработка системы управления персоналом

  Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
  
  дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
  

• Социально-психологические методы эффективного руководства на примере Строительно-монтажного поезда № 409 ОАО "Росжелдорстрой"

  Определение сущности понятия "методы управления персоналом". Место методов руководства в системе управления персоналом организации. Обоснование и анализ социально-психологических методов управления персоналом на примере строительно-монтажного поезда №409.
  
  дипломная работа [6,3 M], добавлен 05.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам