Структура в кулаке: создание эффективной организации

В отличие от контроля над исполнением, планирование действий не всегда признает автономию орг.единицы и не всегда отражается на принципах группирования (опр-т решения)

С.145 Поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска; скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и рабочих процессов.

Контроль над исполнением устанавливает общие стандарты результатов на некий период вроемени, без привязки к конкретным действиям.

Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, к-е д.б.приняты и выполнены в опр.моменты времени.

Формализация поведения устанавливает средства, с помощью к-х д.б. выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

Планирование действий оказывается средством, с помощью к-го не являющиеся рутинными решения и действия целой организации, обычно структурированной по функциональному принципу, могут проектироваться как интегрированная система.

С.146 К планированию действий прибегают в случаях, когда идет речь о необычных шагах, об изменениях или перестройке. С его помощью опр-т, кто, что, когда и где должен делать так, чтобы изменения осуществлялись в желаемом русле.

Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением

ИНСТРУМЕНТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

С.152 Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации….После дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда …организация должна обратиться к взаимному согласованию.

До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, …к-е м.б. включены в официальную структуру.((Джей Гэлбрейт: непосредственный контакт между менеджерами, связующие роли, специальные группы, команды, роли интеграторов, роли менеджеров-посредников и матричные организации. -Galbraith, J.R. Designing Complex Organzations. Reading, Mass.: AddisonWesly,1973))

Связующие должностные позиции

С.153 Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации м.б.официально введена должностная позиция «связника», с тем, чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но… занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» информационных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основаной на знаниях, а не на статусе.

Специальные группы и постоянные комитеты

С.154 Совещания - основной используемый организацией для облегчения взаимных согласований механизм. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа --это комиссия, к-я создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет - более устойчивая межведомственная группа, члены к-й регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.

Менеджеры-интеграторы

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация С.155 с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия.

…Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора) …Чтобы контролировать их поведение, М-И должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами.

Три степени распространения влияния М-И на принятие решений (Дж.Гэлбрейт)

Он м.б. наделен правом санкционирования готовых решений (напр., утверждения бюджетов отделов)

М.б. наделен правом принимать участие в ППР на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, к-й затем будет представлен на обсуждение отделов)

На него м.б. возложен контроль над ППР, в рамках к-го он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

С.156 М-И решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, к-е официально ему не подчиняются.

С.157 Главные козыри М-И - это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея б.широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. М-И… не м.б.эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завовевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.

Матричные структуры

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный - контактам между специалистами и.т.д. Стандартизация…в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других - не охватывает важнейшие взаимозависимости.

До настоящего времени мы говорили по меньшей мере о трех способах решения данной организационной задачи.

Ограничение зависимостей данного уровня на вышестоящем «этаже» иерархии; С.158

Решение проблемы зависимости во вспомогательных орг.единицах (создается двойная структура: одна - линейная с официальным правом принимать решения, к-я и ограничивает основные зависимости, вторая - аппаратная, дающая рекомендации по поводу этих взаимозависимостей, например когда советы исследователей рынка или финансовых аналитиков менеджерам по продуктам призваны функционально скоординировать действия последних)

Использование одного из описанных выше инструментов взаимодействий…

С.159 Выбор одного из этих способов предполагает приоритет единственного принципа группирования. Однако для сохранения баланса организации иногда приходится использовать два (или даже три) принципа.

Используя матричную структуру, организация избегает неоьходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу… Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия. …Формальные полномочия передаются вниз по иерархии, а затем дробятся, в результате чего возникает общая ответственность… С.160 …Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут равную ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.

С.161 Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в к-й оставшиеся зависимости более или менее стабильны и, как следствие устойчивыми являются орг.единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения.

С.163 …Матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностныз взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Коммуникативные и адсминистративные издержки (б.число менеджеров).

С.167 Континуум инстурментов взаимодействия (Galbraith,1973: 114)

Права на принятие решений рыночных менеджеров Права на принятие решений функциональных менеджеров	Чистая рыночная структура Связующие должностные позиции, наложенные на рыночную структуру Специальные группы и постоянные комитеты, наложенные на рыночную структуру Менеджеры-интеграторы, введенные в рыночную структуру Матричная структура Менеджеры-интеграторы, введенные в функциональную структуру Специальные группы и постоянные комитеты, наложенные на функциональную структуру Связующие должностные позиции, наложенные на функциональную структуру Чистая функциональная структура

С.165 …Чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц.

С.166 Матричная структура сявзана с деятельностью, требующей минимума прямого контроля, но тесного взамодействия менеджеров

…В бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия - это средства в основном органических структур.

С.168 Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым.

С.170 Инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов.

…Внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, - как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала - набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром.

С.171 Если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, - как в исследовательстких центрах или кинокомпаниях, - то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры - главными параметрами дизайна.

Используются и на стратегическом апексе.. Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.

Гл. 5. Разбираем децентрализацию

С.173 В наст.книге проблема централизации и децентрализации обсуждается исключительно в контексте прав на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации - в конечном итоге, в руках одного человека, - мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.

По логике, тема децентрализации д.рассматриваться при обсуждении дизайна сверхструктуры… Но очевидно, что вся эта логика - определение целей организации, должностных позиций, специализации, формализации и требований к обучению и С.174 индоктринации, а затем - переход к группированию позиций для создания сверхструктуры, распределнию прав на принятие решения в ней и, наконец, к наполнению структуры латеральными связями - имеет мало общего с практическим организационным дизайном. Существующие между разными проектными параметрами отношения очевидно носят характер взаимозависимостей (далеких от последовательности). Параметры дизайна образуют единую систему, в к-й каждый из них связан со всеми остальными: изментие одну из характеристик - и вслед за ней трансформируется система в целом. Децентрализацию мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что это самый сложный из проектных параметров, понимание к-го требует знания всех остальных.

ЗАЧЕМ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАТЬ СТРУКТУРУ?

Централизация - самое сильное средство координации ППР в организации… Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека.

С.176 Она (Д.) позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения… Она обеспечивает мотивацию сотрудников.

С.179 Централизацию и децентрализацию следует рассматривать не как абсолюты, но как два полюса континуума.

ТРИ ВАРИАНТА УПОТРЕБЛЕНИЯ ТЕРМИНА «ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ» С.180

Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называется вертикальной Д.

Горизонтальной Д. называют влияние на процесс принятия решений не-руководителей.

Термин Д. используется для обозначения физического рассредоточения различных служб организации… Не имеет ничего общего с правом принятия решений…С.181 В настоящей книге для описания физического местоположения термин «Д.» не используется.

Власть м.б. делегирована вниз по цепочке полномочий, и в то же время м. оставаться у линейных менеджеров; в крайнем случае такой вертикальной Д. наряду с горизонтальной

Д. Вся власть передается в руки контролеров первого уровня. С др.стороны, всю власть могут удерживать старшие аппаратные специалисты. Специализация обоих типов имеет место в случае, когда вся власть принадлежит стратегической вершине…

Но власть над всеми решениями не обязателно распределяется в одной точке:

При селективной Д. права на принятие решений разных типов распределяются по разным частям организации…

Параллельная Д.означает распределение прав на принятие решений разных типов в одной точке организации.

С.182 Власть каждого человека определяется тем, в какой степени он контролирует эти шаги (ППР) С.183

Континуум контроля над процессом принятия решений (Paterson, 1969:150)

Ситуация

Информация

Что можно сделать

Рекомендация

Что следует сделать

Выбор

Что предполагается сделать

Авторизация

Что санкционировано

Исполнение

Что фактически сделано

Действие

С.184 Процесс ПР является наиболее децентрализованным в случае, когда наделенный данным правом индивид контролирует только выбор (самое меньшее, что он может делать, считаясь при этом ответственным за решение). В организационной иерархии он делит власть со сборщиками информации и советчиками, выступающими на его стороне, с вышестоящими авторизаторами и нижестоящими исполнителями.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

С.185 Селективная вертикальная Д. логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями.

С.187 …Организация, селективно децетрализованная по вертикали, координирует своми решения преимущественно посредством взаимных согласований. (особое значение она придает использованию иструментов взаимодействий)

…Параллельная вертикальная Д. - единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, к-я необходима им для функционирования в полуавтономном режиме (всегда отчасти избирательна)…С.189 Для ..контроля используются… прямой контроль и стандартизация навыков и заний и выпуска.

… Параллельная Д. по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно).

С.189 Дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации.

С.194 Координационные механизмы образуют континуум, на полюсах к-го прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний.

С.195

Координационные механизмы континуума горизонтальной децентрализации

С.205 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В КУЛАКЕ

Пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации

А. Вертикальная и горизонтальная централизация

Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека, высшего руководителя линейной иерархии - главного исполнительного директора. Его власть увеличивает влияние стратегического апекса. Исполнительный директор обладает формальной и неформальной властью, единолично принимая все важные решения и координируя их исполнение посредством прямого контроля

Б. Ограниченная вертикальная децетрализация (селективная) С.207

Ей соответствует бюрократическая организация, выпорлняющая не требующие особой квалификации задачи и использующая в целях координации стандартизацию труда (рабочих процессов)… Структура централизуется по вертикали: официальная власть концентрируется на верхних этажах линейной иерархии, и прежде всего на стратегическом апексе… В силу своей роли в формализации поведения большую неформальную власть могут приобрести аналитики, что подразумевает ограниченную горизонтальную децентрализацию.

В. Ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная)

Перед нами организация, разбитая на С.208 рыночные организационные единицы, или подразделения, менджерам к-х делегированы (параллельно) значительные официальные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках… Решающее слово принадлежит стратегическому апексу. Поскольку он координирует деятельность подразделений посредством стандартизации выпуска, к-я зависит от систем контроля над исполнением, разработанных техноструктурой, б.вес приобретают и несколько самых высокопоставленных специалистов по планированию.

Г. Селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация.

Здесь наши выводы об избирательной децентрализации в обоих направления объединяются. По вертикали права на принятие решений разных типов делегируются рабочим группам, находящимся на разных уровнях иерархии. А по горизонтали эти группы селективно пользуются знаниями специалистов персонала в зависимости от технического уровня принимаемых решений: в одних сл.эксперты консультируют линейных менеджеров, в др.они совметсно с менеджерами образуют команды и специальные группы по выработке конкретных решений и даже контролируют выбор. Координация внутри рабочих групп и между ними осуществляется преимущественно посредством взаимного согласования.

Д. Вертикальная и горизонтальная децентрализация.

Права на принятие решений сосредоточены преимущественно в операционном ядре - только оно увеличено - к-е состоит из профессионалов, трудовая деятельность к-х координируется в основном посредством стандартизации квалификации. Орг-я в б.степени децентрализована по вертикали, т.к. власть находится на самом нижнем уровне иерархии. А значительная децентрализация по горизонтали объясняется тем, что эта власть принадлежит многочисленным не-менеджерам. В д.сл. значительное влияние на организацию оказывают внешние институты, к-м она вынуждена уступать весомую часть контроля над принятием решений (проф.образ.учреждения, к-е готовят ее операторов, а также контролирующие их стандарты проф.объединения).

ВОЗРАСТ И РАЗМЕР С.218

Чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.

Структура отражает эпоху возникновения отрасли.

Чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (т.е.рабочие задачи являются б.специализированными, орг.единицы - б.дифференцированными, административный компонент - более развитым.С.219

Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее орг.единиц.С.221

Чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. С.222

Чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра. С.236

Чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура, - в частности, многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал - тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельсности специалистов).

Автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. С.237

Чем динамичнее окружение (внешняя среда), тем органичнее структура. С.242

Чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура.

Показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Последний сказывается на бюрократизации, первый - на децентрализации. С.243.

Чем разннобразнее рынки организации, тем больше она склонна к разделению на рыночно ориентированные орг.единицы (если имеется возможность использования эффекта масштаба). С.246

Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры. С.248

Несоразмерности окружения побуждают организацию к избирательной децентрализации в дифференцированные рабочие созвездия. С.249.

Четыре основных типа структур С.252

	Стабильная	Динамичная
Сложная	Децнтрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков)	Децецентрализованная Органическая (взаимное согласование)
Простая	Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда)	Централизованная Органическая (прямой контроль)

14. Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. С.256 …К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя

и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструктций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать.

Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. С.258

Мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.

Структурная конфигурация	Основной Координационный механизм	Ключевая часть организации	Тип децентрализации
Простая структура	Прямой контроль	Стратегический апекс	Вертикальная и Горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура	Ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональная бюрократия	Стандартизация навыков и знаний (квалификации)	Операционное ядро	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Дивизиональная форма	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Взаимное согласование	Вспомогательный персонал	Избирательная децентрализация

Гл. 9 Механистическая бюрократия

С.282

Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда

Ключевая часть организации: техноструктура

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные орг.единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий

Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды

С.284 Высокий уровень регулирования операционной деятельность - по сути, герметизация операционного ядра в стремелении оградить его от нежелательных внешних влияний - требует сильно развитой администратиной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы.

Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи.

Устранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра,… с помощью прямого контроля.

С.285 Исполнение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в операционные подразделения.

Поддержание вертикальных структурных потоков, т.е. сбор информации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов.

ВСЕ ТРИ ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО УРОВНЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАЛАЖИВАНИЕ ЛИЧНЫХ КОНТАКТОВ - С ПОДЧИНЕННЫМИ, АНАЛИТИКАМИ И ВЫШЕСТОЯЩИМИ МЕНЕДЖЕРАМИ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОГРАНИЧИТЕЛЕМ ОБЩЕГО ЧИСЛА НАХОДЯЩИХСЯ В ИХ НЕПОСРЕДСТВЕННОМ ПОДЧИНЕНИИ РАБОТНИКОВ. Поэтому орг.единицы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.

С.285-6 Поскольку в деле координации МБ полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктра (разрабатывающие стандарты аналитики).

С.287 Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают МБ; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.

Из всех пяти конфигураций именно МБ придает самое большое значение разделенгию труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям - вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.

МБ функционирует в соответствии с классическими приницпами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» С.288 вниз по строгой иерархии, на всех уровнях к-й поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. ОШИБКА ТЕОРЕТИКОВ-КЛАССИКОВ БЫЛА НЕ В ПРОВОЗГЛАШЕНИИ ЭТИХ ПРИНЦИПОВ, А В ТОМ, ЧТО ОНИ НАСТАИВАЛИ НА ИХ УНИВЕРСАЛЬНОСТИ. На самом деле ини применимы только к механистической и еще к одной конфигурации (дивизиональной).

Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии

МБ - это структура, «одержимая» контролем:

С.289

1. МБ стремится устранить любую мыслимую неопределнность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задежек и перерывов двигалась по «накатанной колее».

2. с.290 Из-за особенностей структуры МБ постоянно охвачены конфликтами; для того, чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. …Джоан Вудворт: в организациях подобного типа идеальные социальные и технические системы просто не совпадают

С.291 Стратегический апекс

Осн.задача менеджеров стратегической вершины подобных организаций - отладка бюрократических механизмов. …Это организации-исполнители… Они сконцентрированы на поиске максимально эффективных путей достижения результатов. Поэтому менеджеры стратегического апекса этих структур выполняют предпринимательские функции в исключительных случаях.

Поддержание целостности структуры перед лицом свойственных ей конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. …В МБ конфликт не разрешают; его … сдерживают, так чтобы он не мешал функционированию организации.

Осуществление прямого контроля - еще одна обязанность высшего руководства… Координация деятельности высокодифференцированных единиц среднего уровня… часто требует использования гибких механизмов.

С.292 …В МБ основная власть сосредоточена в руках менеджеров стратегического апекса.(формальная и неформальная -знание, + неформ.власть аналитиков)

Создание стратегии

С.293 Процесс формирования ст ратегии… является нисходящим, а самое б.значение придается планированию деятельности.

1. С самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной… Все принимаемые в организации решения д.интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей орг.единицы, где их воздействие д.б.локализовано, а если речь идет об основных функциях - то на стратегическую вершину… Итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. ПЕРЕД НАМИ СТРУКТУРА, ДЛЯ К-РОЙ ХАРАКТЕРНО НЕ СТОЛЬКО РАЗДЕЛЕНИЕ НА РАБОЧИЕ СОЗВЕЗДИЯ, КОГДА НА РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЯХ ПРИНИМАЮТСЯ РАЗЛИЧНЫЕ с.294 РЕШЕНИЯ, НО ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЦЕЛЕЙ И СРЕДСТВ, ГДЕ МЕНЕДЖЕРЫ НИЖЕСТОЯЩИХ УРОВНЕЙ ПРИНИМАЮТ ТЕ ЖЕ РЕШЕНИЯ, НО С ДР.СТЕПЕНЬЮ КОНКРЕТИЗАЦИИ.

Уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии.

УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ БЮРОКРАТИИ с.295

…Механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.

М.Б. чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. МБ представляет собой вторую стадию структурного развития: развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.

МБ обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации.

С.301 …Крайне простая и почти абсолютно стабильная основная деятельность может избавить МБ от административного компонента.

Еще одно условие функционирования МБ - внешний контроль. ((контролирующие Б)

Особая потребность в безопасности и надежности. С.302 Бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников… С.303 Подобные организации мы можем назвать контингентными (ситуационными) бюрократиями.

НЕКОТОРЫЕ СВЯЗАННЫЕ С МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ БЮРОКРАТИЕЙ ПРОБЛЕМЫ

С.304 Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации.

Точность, скорость, однозначность, доскональное знание ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат - все это поднимает жесткую бюрократическую администрацию на недосягаемую высоту (Gerth H.H. and C.W. Mills, eds, From Max Weber: Essaysin Sociology.New York: Oxford University Press, 1958).

С.305 1. Человеческие проблемы (возникают в операционном ядре МБ, когда сотрудники отказываются воспринимать себя как один из факторов производства).

Проблемы координации, к-е возникают в административном центре в случаях, когда ему не удается разрешить конфликты с помощью стандартизации.

Проблемы адаптации стратегического апекса (механизмы приспособлены для выполнения опр.задач; когда условия деятельности изменяются, модифицировать их почти невозможно)

Человеческие проблемы операционного ядра

С.307 Отношение к людям как к «средству», как к «категориям статуса и функции, а не личностям», привело к «разрушению смысла труда как такового».

С.312 …Поскольку общество требует дешевых, производимых в массовом количестве товаров и услуг, очень многие виды труда останутся почти такими же, каковы они сейчас, - то есть минимально затронутыми укрупнением рабочих заданий и обогащением содержания труда. «В мире производства господствует тейлоризм. Специалисты по «человеческим отношениям» и «промышленной психологии» - это «ремонтная бригада» для человеческой «машинерии».

Демократизация не устраняет фундаментального противоречия механистической бюрократии между технической эффективностью, с одной стороны, и индивидуальным удовлетворением от труда - с другой.

С.314 Только автоматизация технической системы, или повышение степени сложности и ускорение динамики развития внешней среды могут в какой-то мере смягчить социальные проблемы механистической бюрократии.

Проблемы координации в административном центре С.315

Поскольку О.Я. М.Б. не приспособлено для разрешения конфликтов, многие возникающие в нем человеческие проблемы транслируются в административную структуру.

Организация устроена как машина, и ею надо управлять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направлению просто испытывает изобретательность «научных менеджеров».

Парадокс М.Б. еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей приходится воспроизводить узкую специализацию операционного ядра в административной структуре.

Такое административнрое разделение труда… ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации… Это подразумевает проблемы коммуникации и координации.

С.316 …Каким образом МБ удается разрешать координационные проблемы администрации? Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например, ужесточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не годится для разрешения нестандартных проблем административного центра. С.317 В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у МБ остается лишь один механизм - прямой контроль.

…Как человеческие проблемы ОЯ становятся координационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адаптационные проблемы стратегической вершины.

Гл. 10 Профессиональная бюрократия

С.324

Основной координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации)

Ключевая часть организации: операционное ядро

Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация

Ситуационные факторы: сложная, стабильная внешняя среда; нерегламентированная, не усложненная техническая система; модная.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА

Труд профессиональных операторов

С.325 Профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стандартизированные навыки и связанный с ними параметр - «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и воспитанных специалистов - профессионалов, - формирующих ОЯ, отличие к-го состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Работа проф.операторов в высшей степени специализирована по горизонтали и расширена по вертикали.

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами.

С.326…Координация деятельности профессионалов осуществляется во многом благодаря их же квалификации и знаниям - по существу, благодаря тому, что они обучены предвидению действий коллег.

Бюрократический характер структуры

С.328 Если МБ вырабатывает собственные стандарты - техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руководство приводит их в действие, - то стандарты профессиональной бюрократии (ПБ) возникают преимущественно вне ее, в саморегулирующихся профессиональных объединениях, к к-м принадлежат операторы данной ПБ и их коллеги из др.организаций. С.329 …В то время как МБ основывается на полномочиях, иерархических по своей природе, - на власти по должности - ПБ ориентируется на полномочия профессионального характера - на экспертную власть.

Вообще говоря, в профессиональной организации трудно полагаться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда профессионалов слишком сложны, что аналитики могли их унифицировать… Кроме того, результаты проф.деятельности нелегко измерить, они плохо поддаются стандартизации… Равным образом, ПБ нельзя построить на формализации действий специалистов или системах их планирования и регулирования. То же касается и двух других механизмов координации. Прямой контроль и взаимное согласование мешают взаимоотношениям профессионалов с их клиентами. Эти отношения предполагают высокую степень проф.автономии - возможности не только не подчиняться приказам руководства, но и обращаться за консультациями к равным по статусу специалистам. В любом случае необходимость в этих четырех коорд.м-мах отпадает благодаря возможности эффективно координировать деятельность профессионального ОЯ с помощью стандартизации квалификации.

Процесс наклеивания ярлыков

С.330 Перед профессионалом стоят две главные задачи: (1) классифицировать, или «диагностировать», потребности клиента с учетом данной ситуации, то есть определить необходимость применения той или иной стандартной программы, и (2) применить, или выполнить, данную программу.

С.332 МБ- структура, преследующая, как правило, единственную цель. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ… Никакие оценки в ней не выносятся. В проф. организации главной задачей является диагноз, точная оценка ситуации, но именно данной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Полностью свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда требуется творческое решение уникальной проблемы, - это задача третьей конфигурации, к-ю мы называем адхократией. Последняя не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Поскольку организация распределяет клиентов или они сами себя определяют по функциональным специалистам, к-е должны их обслуживать, структура ПБ становится функциональной и рыночно ориентированной одновременно.

Фокус на операционное ядро

С.333 Ключевой частью ПБ является ее ОЯ. Еще одна сложная и разветвленная часть организации - вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности ОЯ.

Техноструктура и менджмент срединной линии в ПБ развиты незначительно… Кроме того, в силу низкой потребности в планировании и формализации работы специалистов незначительна и роль техноструктуры (за искл.непрофессионального вспомогат.персонала).

С.334. ПБ является в высшей степени децентрализованной как по вертикали, так и по горизонтали структурой.

Административная структура

С.338 Профессионалы не только контролируют собственную деятельность, но и в значительной мере осуществляют коллективный контроль над затрагивающими их интересы административными решениями… Профессионалы берут на себя часть административной деятельности… Кроме того, высокие посты в администрации данных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области. Как правило, на должности их выбирают профессионалы-операторы, а назначения на адм.посты делаются с их «благословения».

С.339 Для координации деятельности сама адм.структура полагается на взаимное согласование. Так важными проектными параметрами для срединной линии являются инструменты взаимодействий, не характерные для операционного ядра… В проф.организации немало специальных групп и, в особенности, постоянных комитетов; обязанностью некоторых должностных лиц является интеграция действий администрации.

С.340 В ПБ нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: одна демократическая и восходящая - для профессионалов, другая механистическо-бюрократическая и нисходящая - для вспомогательного персонала.

Роль профессионального администратора С.341

Администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок.

С.342 Администраторам проф.деятельности - особенно занимающим высшие посты - принадлежат ключевые роли в разрешении споров по пограничным вопросам деятельности организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами: государством, клиентскими ассоциациями, спонсорами и т.п… С.343 Профессионал попадает в зависимость от умелого администратора.

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от пофессиональной деятельности в пользу административной, поскольку последняя дается им лучше. Но важно подчеркнуть, что это не власть laisez-faire; администратор проф. деятельности сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока специалисты считают, что он эффективно обслуживает их интересы.

Формирование стратегии в профессиональной бюрократии

С.344 Понятие стратегии - единой, интегрированной модели приянтия общих для всей организации решений - в ПБ во многом теряет свой смысл.

Учитывая автономию каждого профессионала… логично предположить наличие у специалиста его индивидуальной стратегии… Но… специалисты в большой степени ограничены профессиональными стандартами и своей квалификацией. То есть, проф.объединениям и образовательным учреждениям, находящимся за рамками организации, принадлежит огромная роль в определении стратегий, к-х придерживаются их члены… С.345 Стратегии… формируются у профессионалов еще в годы учебы и трансформируются по мере возникновения новых требований среды и новых методов работы, получивших одобрение профессионального объединения. Такое внешнее регулирование м.б.совершенно откровенным…

Собственные стратегии ПБ складываются в результате накопления проектов, стратегических «инициатив», в ценности к-х организацию смогли убедить ее члены…

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С.347 Третья конфигурация возникает там, где в ОЯ организации преобладают высококвалифицированные специалисты - профессионалы, - выполняющие трудные для освоения и в то же время четко оговоренные процедуры. Это подразумевает сложность и стабильность внешней среды - достаточно сложной, чтобы требовать выполнения процедур, к-м обучаются только при получении формального образования, но и относительно устойчивой, что позволяет четко определять, то есть стандартизировать, квалификацию.

С.348 Техническая система - важный ситуационный фактор только с точки зрения того, чем она не является в ПБ, - она относительно не регламентирована, не усложнена и не автоматизирована.

С.349 В «чистой» ПБ технология организации - ее база знаний - сложная, чего нельзя сказать о ее технической системе - наборе инструментов, используемых для применения базы знаний.

НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПБ

С.353 Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она отвечает двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как отдает власть непосредственно работникам (по кр.мере, профессионалам). Она обеспечивает им широкую автономию, освобождая от необходимости тщательной координации их действий с решениями коллег и защащая от всякого внешнего давления.

С.354 Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионалами, другие методы надзора отсутствуют, нет и возможности своевременной корректировки допущенных исполнителями ошибок. Такие ошибки и лежат в основе возникающих в данной конфигурации проблем координации, свободы действий и инноваций.

Проблемы координации

С.355 Стандартизация знаний и навыков, будучи довольно общим механизмом координации, не справляется со всеми проблемами ПБ.

координации деятельности профессионалов и вспомогательного персонала.

координации действий самих профессионалов.

С.356 Процесс каталогизации является, по сути, источником многочисленных конфликтов в ПБ. Немало политических копий сломано в беспрестанной переоценке ситуаций и программ, к-е были изначально несовершенны либо искусственно разграничены.

Проблемы свободы действий

С.356 ПБ не может работать с некомпетентными или безответственными специалистами.

С.358 Свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но самой организации.

Проблемы инноваций

С.359 Подобно механистической, структура ПБ не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового.

Результаты всех бюрократий во многом определяются стабильностью внешней среды; это исполнительские структуры, ориентированные на совершенствование программ действий для предсказуемых ситуаций, а не создание новых программ для решения незнакомых проблем.

Проблемы инноваций в профессиональной организации коренятся в конвергентности мышления, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания. В условиях ПБ это означает, что новые проблемы «втискиваются» в старые классификационные ячейки. С.360 …Инноваторские решения требуют индуктивного подхода - то есть выедения нового всеобщего решения из конкретного опыта. Мышление такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему, что составляет основу ПБ.

Дисфункциональные реакции

С.361 Люди, далекие от профессии, - клиенты, администраторы непрофессиональной деятельности, общество в целом и его правительственные представители - обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над специалистами-операторами и процессом их труда. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать его с помощью других механизмов координации. В частности, используя прямой контроль, стандартизацию процессов труда или выпуска.

Прямой контроль предполагает, как правило, создание промежуточного надзирающего органа с малой «нормой управляемости»… Данное решение эффективно лишь в случае крайней нерадивости профессионалов… Но конкретную профессиональную деятельность - сложную с точки зрения исполнения и туманную с точки зрения результатов - трудно проконтролировать кому-либо, кроме самих специалистов. Поэтому отошедшему от профессии администратору, на к-го возложен прямой контроль, не остается ничего другого, как заниматься скучным для него делом.

С.362 Полномочия таких… контролеров проистекают из допущения, что работа профессионалов поддается, подобно любой другой, контролю сверху. Но эта посылка вноь и вновь оказывается несостоятельной. Внешний контроль, равно как и другие формы стандартизации, часто только мешает профессионалам. И все по тем же причинам - из-за высокой сложности труда и неясности результата. Их невозможно формализовать с помощью правил и нормативов, систем планирования и контроля. Непонимание этого приводит к ошибкам в управлении (программирование неправильного поведения и ошибочная оценка результатов), принуждающим профессионалов играть по правилам МБ - беспокоиться о стандартах, а не о клиентах.

С.363 Эффективность сложного труда, к-й выходит из-под контроля выполняющего его оператора, резко снижается… Слишком жесткий внешний контроль над самой профессиональной деятельностью …приводит к централизации и формализации структуры. Прао принимать решения переходит от операиторов к менеджерам и аналитикам техноструктуры… Технократический контроль не улучшает профессиональную деятельность, не отделяет безответственное поведение от ответственного - он просто ограничивает и то и другое… подавляет профессиональную ответственность.

Контроль также нарушает баланс деликатных взаимоотношений между профессионалом и клиентом, отношений, основанных на беспрепятственных контактах между двумя людьми.

..Контроль снимает с профессионала ответственность за услугу и передает его административной структуре (что никак не влияет на получаемые клиентом выгоды)… Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни одного алдминистратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того… могут помешать компетентному специалисту эффективно выполнять свои функции.

…Внешний контроль может ослабить стимулы к совершенствоанию, а равно и к инноваторству - с последним у ПБ худо даже в лучшие времена.

С.365 Рычаги влияния на эффективность ПБ: финансовый контроль и правовые меры… Изменения в ПБ не делаются одним махом, когда, только заняв кабинет, новый администратор объявляет о масштабных реформах или государственный чиновник пытается поставить специалистов под технократический контроль. Инновации медленно проникают в профессиональную среду, изменяя требования к будущим профессионалам, изменяя то, чему их обучают в пофессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и их стремление к повышению квалификации.

Гл. 11 Дивизиональная форма

с.366

Основной координационный механизм: стандартизация выуска

Ключевая часть организации: срединная линия

Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена; модная

Подобно ПБ, дивизиональная форма представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор объединенных центральной административной структурой полуавтономных «организмов». С.367 Но если «слабосвязанными» организмами ПБ являются отдельные люди, профессионалы операционного ядра, то в дивизиональной форме - это орг. единицы срединной линии. Обычно их называют подразделениями (дивизионами), а центральную администрацию - штаб-квартирой. Потоки властных полномочий в данной конфигурации носят не восходящий, а нисходящий характер.