1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Гл. 1. Основы организационного дизайна

С.17 Любая организованная человеческая деятельность… выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Как д.б. построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы - несколько способов разделения труда и координирования задач - должны подбираться автономно…?

С.18 На протяжении мн.лет лит-ра по менеджменту отвечала на первый из вопросов утвердительно. Хорошей считалась та структура, к-рая базируется на правилах и строгой иерархии полномочий, когда норма управляемости не превышает шести… Исследователи незаметно склоняются к положительному ответу и на второй вопрос…

Настоящая книга отрицает оба этих подхода в пользу третьего. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в к-рой она функционирует, используемой технической системе и т.д… Дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

…За большинством тенденций, к-рые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций.

(((В книге 5 базовых конфигураций, 5 основных координационных механизмов, 5 частей орг.схемы, 5 форм децентрализации, 5 конфигураций структуры и ситуации))

МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

С.20 …Координация… могла осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством к-рых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций.

С.21 Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу др.людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека.

Процесс труда м. координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Его м. стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, т.с., на «чертежной доске»… Сам процесс труда, его результаты и исходные условия - навыки (и знания) выполняющих ее людей - можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

С.22 Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.

С.23 Когда специфицируются результаты труда, например, параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска.

Иногда … требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно… С.24 Стандартизация навыков и знаний (квалификация) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и С.25 стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда … - координация осуществляется непосредственно в сознании человека.

С.26 Проблема выбора и комбинирования механизмов координации. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре… До 1950-х гг в литературе преобладали две научные школы; первая - делала акцент на прямой контроль; вторая - на стандартизацию.

С.27 Примерно полстолетия под орг. структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

С.28 В 1939 Ф.Ротлисбергер и У.Диксон опубликовали результаты экспериментов на Western Electric Hawthorne: взаимное согласование служит в. координирующим м-мом в любой организации: в 1950-60-х гг «школа чел.отношений». В посл. 10 лет изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с др. Форм. и неформ. структуры тесно переплетены и часто неразличимы… Прямой контроль и стандартизация использ. в качестве неформ. средств достижения власти, наоборот, расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру.

Пять механизмов координации

А) Взаимное согласование

менеджер

аналитик

оператор оператор

Б) Прямое управление (прямой контроль)

менеджер

аналитик

оператор оператор

В) Стандартизация

ПЯТЬ ЧАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегический

апекс

Техноструктура Вспомога-

тельный

(аналитики) персонал

Срединная

линия

Операционное ядро

Операционное ядро

С.34 В о.я. организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют 4 основные функции:

Обеспечивают исходную базу производства.

Трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.

Распределяют продукцию

4. Оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата.

По ср. с др. частями организации работа о.я. стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень - зависит от специфики деятельности.

Стратегический апекс

С.35 К страт. вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, - гл. административное лицо… или любые др. менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же… и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, - их секретари, ассистенты и т.п. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, гос.органы, проф. объединения, группы влияния).

Страт. апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, …прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) С.36 влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей - управление пограничными условиями деятельности организации - ее взаимоотношениями с внешней средой //информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации; установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации; переговоры с внешними заинтересованными группами; осуществление протокольных функций…

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию м. рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. //Управление пограничными условиями и выработка организационных изменений, соответствующих требованиям среды и усиливающих позиции организации, не допускающих разрушительного влияния среды //. С.37 Страт. апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий… Представляет наиболее широкую и… наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длинными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров страт. апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (напр., бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, к-й мы наз. прямым контролем. В большинстве сл. Такие цепочки явл. скалярными, т.е. вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но… некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник м. подчиняться б. чем одному непосредственному «начальнику».

Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.\\\норма управляемости

Задачи:

обратная связь и обобщение;

посредники в ППР;

решение частных проблем;

распределение ресурсов;

разработка правил и планов;

реализация проектов;

управление пограничными условиями деятельности своей орг. единицы (внеш.среда);

формирование стратегии подразделения.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), к-е обслуживают организацию, оказывая влияние на работу др.сотрудников… Не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке - они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его непосредственными участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность др.работников.

Функции: - адаптация; орг. изменения (от изменений среды); вопросы управления, стабилизация, стандартизация схем деятельности организации

С.40…Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации… Это не значит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд… Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, к-е выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления: техники-нормировщики (напр, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (напр, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (вкл. Инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующих квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

В развитой организации техноструктура м. работать на всех уровнях иерархии.

С.41 Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда др. работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал

С.41 На схеме практически любой совр. крупной организации… множество орг. единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал… Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру… Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач… Чаще всего их не отделяют от техноструктуры, именуя то и др. «аппаратом», выполняющим консультативную функцию при руководстве. С.42 Но вспомогательные подразделения разительно отличаются от техноструктуры - они не занимаются стандартизацией и не м. рассматриваться как консультативные органы (хотя иногда выполняют и эту роль). У них совершенно особые функции.

Почему крупные организации предпочитают обеспечивать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? …Все дело в контроле… Чтобы снизить неопределенность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на открытом рынке… Многие вспомогательные единицы явл. замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру… Пользуются ресурсами «большой организации»… и предоставляют ей специфические услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра…Вспом. ед. сущ-т на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги.

С.43 Известно множество типов вспом. единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать к-л определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм… Однако поскольку для мн. вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий м. считаться стандартизация квалификации.

Функционирование организации

А) поток формальных полномочий

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

С.46-47 …Органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о 1) существующих в организации должностях, 2) распределении должностных позиций по организационным единицам и 3) степени формальности потоков полномочий между ними

Б) поток регулируемой деятельности

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

С.48 Движение производства в операционном ядре; движение распоряжений и указаний вершины вниз по адм. иерархии с целью контроля над операционным ядром; движение полученной в процессе обр. связи (в упр.инф.системе) информации о результатах наверх и двустороннее движение информации от персонала и рекомендаций аналитиков относительно принятия решений.

В) поток неформальных коммуникаций

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Г) совокупность рабочих созвездий

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Д) поток процесса принятия решений

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

С.50 Какая из этих теорий (схем) верна? По отдельности - ни одна… Каждая из них представляет собой весьма приближенный взгляд на организационную реальность. Но в каждой есть крупицы истины. Только комбинируя их, мы приблизимся к пониманию подлинной сложности функционирования организации.

Гл. 2. Проектирование индивидуальных должностных позиций

С.53 В случае орг.структуры проектирование означает управление рычагами, определяющими уровень разделения труда и механизмы координации и тем самым - функционирование организации.

К осн. вопросам структурного дизайна относятся:

выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная орг. должностная позиция и насколько узкой д.б. каждая из задач?

В какой мере д.б. стандартизирован труд на каждой должности? С.54

Какие требования к навыкам и знаниям предъявляет каждая должностная позиция?

По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и б.крупные орг. единицы?

Каким д.б. размер орг. единицы? Ск. Работников д.б. в подчинении у одного менеджера?

В какой мере м.б. стандартизирован выпуск каждой должности или каждого подразделения?

Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями?

В какой мере менеджеры линейных подразделений м. делегировать права принятия решений вниз по цепочке команд?

В какой мере права принятия решений д. Делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам?

Приведенный список есть отражение девяти параметров дизайна - осн. компонентов орг. структуры. Вопросы м.б. подразделены на 4 группы.

Параметры организационного дизайна

Группа	Проектные параметры	Взаимосвязанныеконцепции
Дизайн должностных позиций	Специализация рабочих задач Формализация поведения	Базовое разделение труда Стандартизация содержания труда Система регулируемых потоков
Проектирование сверхструктуры	Обучение и индоктринация Группирование в организационные единицы Размер организационной единицы	Стандартизация квалификации Прямой контроль Административное разделение труда Системы формальных полномочий, Управляемые потоки, неформальные коммуникации и рабочие созвездия Органиграмма Система неформальных коммуникаций Прямой контроль Норма управляемости
Дизайн латеральных связей	Системы планирования и контроля Инструменты взаимодействий	Стандартизация выпуска Система управляемых потоков Взаимное согласование Системы неформальных коммуникаций, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc
Проектирование системы принятия решений	Вертикальная децентрализация Горизонтальная децентрализация	Административное разделение труда Системы формальных полномочий, управляемые потоки, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc Административное разделение труда Системы неформальных коммуникаций, рабочие созвездия и принятие решений ad hoc

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАЧ

Специализация «в ширину», или «масштаб», определяет число выполняемых занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько широким/узким является каждое из них… Второй параметр специализации - это «глубина», контроль над трудом.

Горизонтальная специализация в выполнении рабочих задач

Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности… С.56-57

Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение…С.58 Специализация позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач.

Вертикальная специализация в выполнении рабочих задач

… разграничивает выполнение рабочих задач и администрирование этим процессом.

Укрупнение рабочих заданий

С.59 Специализация сопряжена с необходимостью решения ряда проблем, особенно в связи с коммуникациями и координацией. /// «обогащение процесса труда», «качество трудовой жизни»///

Специализация инициирует возникновение проблем с координацией.

С.60 Глубокая горизонтальная специализация задач создает проблемы и с равновесием в организации…

Большой объем работы способствует глубокой горизонтальной специализации.

С.61 При горизонтальном укрупнении рабочий вовлекается в решение широкого круга задач, связанных с производством продукитов и услуг.

С.62 Когда рабочие задания укрупняются по вертикали, т.е. “обогащается” процесс труда, работник не только выполняет большее число задач, но и возрастает его степень контроля над их исполнением.

Специализация различных частей организации

С.65 Производитеьность более всего важна в ответственном за выпуск основных товаров и услуг операционном ядре, для к-го характьерны наиболее однообразные, повторяющиеся рабочие задания. След., именно там осущ-ся наиболее специализированная, особенно по горизонтапли, деятельность…Сложность //труда// препятствует установлению жесткого контроля со стороны менеджмента и техноструктуры, что ограничивает вертикальную специализацию. Сложную, специализированную горизонтально, но не вертикально трудовую деятельность обычно относят к профессиональной. И движение за укрупнение рабочих заданий обходит ее стороной, во всяком случае в том, что касается самого работника.

С.67 Степень вертикальной специализации управленческой деятельности варьируется в зависимости от уровня иерархии.

Специализация частей организации

Вертикальная специализация	Горизонтальная специализация
	высокая	низкая
Высокая Низкая	Неквалифицированный труд (операционное ядро и вспомо- гательные подразделения) Профессиональная деятельность (операционное ядро и вспомога- тельные подразделения)	Некоторые управленчес- кие должности низших уровней Все прочие Управленческие должности

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ С.68-69

Поведение м.б. формализовано тремя основными способами:

По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда.

По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, напр., разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в т.н. руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации - по должности, по рабочему потоку или по правилам - каждый из них регулирует поведение работника.

Зачем формализовать поведение?

Организации стремятся к формализации поведения сотрудников с тем, чтобы снизить его вариативность, а в конечном счете - чтобы прогнозировать его и управлять им. Единственная основная причина формализации - необходимость координации действий… Формализация поведения используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации… Также для того, чтобы гарантировать его содействующее эффективности производства машиноподобное постоянство…С.70 Специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций; стало быть, формализация привносит в выполнение задач максимум рациональности… Непредвзятое отношение к клиентам… Одни правила защищают интересы клиентов, другие - членов организации. Напр., продвижение по службе в зависимости от трудового стажа практикуется для предотвращения произвола менеджеров.

… Отражает стремление властей «навести порядок».

Бюрократическая и органическая формы структуры

Организации, к-рые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям.

С.71 М.Вебер: бюрократия как «идеальный тип» структуры:

Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, к-рые обычно регламентируются правилами, т.е. законами или адм. установлениями.

Регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распре-деляется установленным образом в качестве служебных обязанностей.

Право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, к-рые м. применяться по усмотрению руководства.

Для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соотв. прав необх. методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения, в к-рой вышестоящие по должности контролируют нижестоящих.

Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в опр. порядке в виде оригиналов или копий. С.72

IY. Руководство ведомством, по кр.мере все специализированное руководство - а именно таковое отвечает

современным требованиям, - обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и более или менее исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил - это технические познания, к-рыми обладают должностные лица. Они вкл. вопросы правового, административного либо коммерческого управления (Gerth and Mills, 1958: 196-198).

Данное М.Вебером описание сводит воедино… разделение труда, специализацию, формализацию поведения, иерархию полномочий, цепочку команд, Управляемые коммуникации, стандартизацию труда и стандартизацию хзнаний и навыков… Существует ли в реальности веберовский «идеальный тип» или есть иные типы бюрократических структур, каждая из к-х обладает некоторыми, но не семи из перечисленных характеристик?

…Взаимокоррелируются показатели специализации и формализации, но не показатели, связанные с децентрализацией… В одних бюрократьиях право принимать решения м.б. централизовано, а в др.- нет. …Мы можем характеризовать структуру как бюрократическую в зависимости от того, в какой степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации.

С.73 Но не все организации делают упор на стандартизацию. Некоторые характеризуются гибким рабочим устройством, когда координация основывается на взаимном согласовании или прямом контроле. Органическую структуру мы определяем по отсутствию стандартизации в организации. В итоге бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации.

Некоторые дисфункции наиболее формализованных структур

С.74 … человеку писуще сопротивляться формализации и обезличиванию, а «перегибы» менеджмента - основная причина орг. «патологий». Дисфункциональные последствия принмают разные формы: косность поведения с автоматическим отрицанием всех инновационных идей, неподобающее обращение с клиентами, абсентеизм, высокая текучесть кадров, забастовки, а иногда и саботаж.

М. Крозье: установленные сверху правила, ограничивая свободу операторов, ослабляют произвол менеджеров. Правила защищают операторов, и в результате на нижних этажах иерархии образуется «неправильная» демократия: все более или менее равны именно потому, что все подчиняются одному и тому же набору предписаний.

Однако в итоге решения, не предусмотренные регламентом (вкл. те, к-е предопределяют сами предписания), д. приниматься в др. месте, в удаленном от операторов центре управления, к-й зачастую не располагает необходимой для этого исчерпывающей информацией.

Правила и центр. власти не обязательно регулируют все и вся. В деятельности организации д. оставаться некие зоны неопределенности, и именно благодаря им развиваются неформальные властные отношения. Люди, способные справиться с неопределенностью, добиваются большого влияния.

Формализация поведения по частям организации

С.75 …Чем стабильнее и одноообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она явл. программируемой и тем б. бюрократизирована та часть организации, в к-й она выполняется… В разных частях одной организации возм. ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации… Ни одна из них ((орг-й)) не явл. однородной по всему спектру своей деятельности.

В О.Я. … самые стабильные условия производства и сапмые однообразные задачи, что порождает наиболее бюрократические структуры. Но это не означает, что работа О.Я. всегда формализована или бюрократизирована… Формализация поведения …наиболее харатерна для о.я. организации.

С.76 Деятельность стратегич. Апекса, к-му обычно приходмится иметь дело с самыми изменчивыми сферами - преимущесттвенно с внешней средой, - запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить очень органическую структуру.

ОБУЧЕНИЕ И ИНДОКТРИНАЦИЯ

С.77 …Организации определяют, какими знаниями и навыками д.обладать их сотрудники и каких норм они должны придерживаться. Для проверки соответствия кандидатов требованиям, предъявл. на опр. должностных С.78 позициях, устанавливаются специальные процедуры найма и отбора кадров… разрабатывают …программы развития у сотрудников необх. качеств. В любом случае преследуется одна цель: обеспечение гарантий того, что занявший некую должностную позицию работник будет демонстрировать надлежащее поведение. …Ротации сотрудников на должностных позициях, привлечение их к участию в кон ференциях, программах орг.развития и т.д.

Обучение (специальная подготовка) - это процесс научения относящимся к работе знаниям и навыкам, а индоктринация (воспитание) - процесс овладения организационными нормами.

Обучение

Когда сумма знаний и набор рабочих навыков крайне рационализированы, организация разлагает их на простые, легко осваиваемые виды работ - то есть неквалифицированные, - а затем для достижения координации полагается на формализацию поведения.

Однако если выполнение рабочих заданий требует глубоких знаний и опр. умений, одновременно сложных и нерационализированных, на обучение им работник д.затратить С.79 значительное время.

Знания, необх.для некоторых специальностей, не оформлены в письменном виде, и потому их получают прямо на рабочем месте… Такую трудовую деятельность обычно называют ремеслом.

Но если знания зарегистрированы, а необходимые навыки - хотя бы частично- специфицированы, то специальное образование можно получить еще до начала работы. Труд такого типа - сложный и нерационализированный, но частично зарегистрированный и специфицированный - относится к профессиональному… Обучение - ключевой проектный параметр для любой трудовой деятельности, к-рую можно назвать профессиональной.

«Спецификация» знаний и навыков… синонимичнв их «стандартизации». …Обучение явл.параметром дизайна для ситуаций, когда в качестве координационного механизма применяется стандартизация навыков и знаний.

С.80 …Обучение требует превышающих возможности организации особых и обширных знаний… Ответственность за специальную подготовку снимается с техноструктуры и возлагается на какое-либо профессиональное объединение, использующее университет в качестве образ.базы… Организация уступает внешним институтам некоторый контроль не только над отбором сотрудников, но также над методами, к-е те используют в своей работе.

…Проф.образ.программа едва ли способна вместить все необходимые знания и умения… Поэтому за проф.подготовкой обычно следует практика, стажировка на рабочем месте.

Индоктринация С.81

Социализация «представляет собой процесс, с помощью к-го новичок изучает систему ценностей, норм и обязательных моделей поведения общества, организации или группы, в к-е он собирается войти». В организации социализация происходит во многом неформально.

Индоктринацией наз.проектный параметр, посредством к-го организация к собственной выгоде официально социализирует (подготавливает к жизни в коллективе) своих членов.

Как и обучеие, «домашняя» (внутриорганизационная) индоктринация частично осуществляется еще перед тем, как человек приступит к работе… Позднее индоктринация м. дополняться программами по укреплению орг.лояльности сотрудников (совместные С.82 мероприятия, выступления высшего руководства с воодушевляющими речами, ротация работников, с тем, чтобы они не «прикипали» к одному участку, а были лояльны организации в целом).

Программы внутриорганизационной индоктринации приобретают особую значимость в случаях, когда деятельность носит секретный характер или выполняется вне организации… В этих случаях первостепенное значение приобретает координация взаимодействий… Харктер и место осуществления подобной деятельности препятствуют формализации поведения и использованию прямого контроля.

Обучение и индоктринация в различных частях организации С.83

Обучение и индоктринация широко используются и во вспомогательных подразделениях… В случаях, когда аналитики обязаны осуществлять контроль (направляемые в подразделения ревизоры), возрастает значение организационной индоктринации.

С.84 …Руководители многих важнейших общественных институтов - в частности, правительственных - обычно вообще не имеют специального управленческого образования. Их работа сродни ремеслу: они учатся, наблюдая за деятельностью своих наставников и работая бок о бок с ними. …Для стратегического апекса или срединной линии обучение не является основным параметром дизайна…

Связь параметров дизайна

с должностными позициями

С.85 …Формализация и обучение по сути замещают друг друга.

С.86 Немалую долю контроля над выбором работников и методов работы профессиональная организация уступает внешним институтам, обучающим и сертифицирующим работников и тем самым устанавливаюим стандарты, которые ситановятся руководящими приницпами трудового поведения. Уступая контроль, организация теряет в приверженности; профессионалы склонны отождествлять себя скорее с профессией, нежели с организацией, в которой им выпало осуществлять трудовую деятельность.

Гл. 3. Дизайн сверхструктуры

С.90 На практике при изменении целей и задач организации структурный редизайн инициируется сверху, а при трансформации технической системы операционного ядра он осуществляется снизу вверх.

ГРУППИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЕДИНИЦ

Группирование - основное средство координации деятельности организации.

Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.

…Группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. …Группирование орг.единиц - это проектный параметр, с помощью к-го в систему вводится координационный механизм прямого контроля.

Одно из условий группирования - общность ресурсов должностных позиций и орг.единиц. С.91

Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей… Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.

…Групирование способствует взаимному согласованию.

…Благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов - прямого контроля и взаимного согласования - и образует основу третьего - стандартизации выпуска… (Главное отличие двух остальных механизмов координации - стандартизации труда и навыков и знаний - в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдельных людей, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.)

Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри орг.единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. С.92 В терминологии Поля Лоуренса и Джея Лорша орг.единицы становятся дифференцированными в различных направлениях - по целям, временной перспективе, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур.

Группирование орг.единиц способствует повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации.

ПРИНЦИПЫ ГРУППИРОВАНИЯ С.93-97

Группирование по знаниям и навыкам.

Группирование по рабочим процессам и функциям.

Группирование по времени.

Группирование по выпуску.

Группирование по клиенту.

Группирование по месту деятельности.

С.102 Определить выпуск, клиента и место можно тоько в перспективе организации в целом.

По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности, и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям.)… Мы видим принципиальное различие между группированием деятельности по целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков - то есть по товарам и услугам, к-е организация продает, клиентам, к-х она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, - и группированием по средствам, функциям (вкл. рабочие процессы, навыки и знания), к-е она использует для выпуска товаров и услуг.

Критерии группирования

Зависимости рабочего потока. С.103

При рыночно ориентированном группировании члены одной организационной единицы чувствуют территориальное единство; они контролируют вполне определенный организационный процесс; большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, путем взаимных согласований; остальные проблемы, к-е следует переадресовать вверх по иерархии, можно, тем не менее, разрешить внутри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру. С др.стороны, когда четко определенные рабочие потоки… распределяются между несколькими различными подразделениями, возникают координационные проблемы. В это случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней.

С.105 Джеймс Томпсон: три основных вида зависимости между задачами:

коллективная, предполагающая исключительно совместное использование ресурсов,

последовательная, когда процесс труда представляет собой последовательное выполнение задач,

взаимная, когда работа выполняется в процессе взаимного обмена задачами.

…Организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации. …Взаимная зависимость является самой сложной.

…Существуют еще «остаточные» зависимости… Остальные д.б. включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость построения иерархии. Поэтому «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять».

Зависимости процесса.С.108

Зависимости масштаба….С.107 Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер.

Социальные зависимости.С.110-111 …Проектирование каждой сверхструктуры в конечном счете является компромиссом между «объективными» факторами зависимостей рабочего потока, процесса и масштаба и «субъективными» факторами личности и социальных потребностей

Группирование по функциям

- по знаниям, навыкам, рабочему процессу или рабочей функции - имеет место, когда основное внимание уделяется зависимостям процесса и масштаба (а после них - социальным зависмостям), обычно за счет зависмостей рабочего потока. С.112 Осуществляя группирование на функциональной основе, организация может объединять человеческие и материальные ресурсы из разных рабочих потоков. Функциональная структура также способствует специализации… Однако эти же особенности составляют главную слабость функ.структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить промизводительность.

…Функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, к-е удерживают зависмости рабочего потока внутри отдельных орг.единиц, функц. Структуры затрудняют и взаимное согласование между отдельными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения…С.113 Естественно, что орг.единицы переадресовывают координационные проблемы вверх по иерархии, пока они не достигнут того уровня, на к-и пересекаются функции, связанные с конкретной ситуацией. Однако этот уровень может отстоять слишком далеко от возникших трудностей.

…Для того, чтобы добиться координации, функциональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль. Поскольку они явл.специализированными, для координации неквалифицированного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, что функциональные структуры - особенно когда операционная деятельность не требует квалифицированного труда - тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры - множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с боьшим числом менеджеров для координации деятельности функц. подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник к-х - равновесие человеческих и материальных ресурсов.

Рыночное группирование

С.116 …У рыночной структуры меньше сходства с машиной, она хуже приспособлена для выполнения специализированных или повторяющихся задач. Но она способна выполнять большее число задач и облегчает переключение между ними. Присущая ей гибкость объясняется относительной независимостью орг.единиц. Новые подразделения легко создать, старые - легко ликвидировать… без ущерба для остальных…

С.117 …Выбирая для группирования рыночный принцип, организация отдает предпочтение координации рабочего потока за счет специализации по процессу и масштабу. Следовательно, если особое значение имеют зависимости рабочего потока и если их не удается ограничить с помощью стандартизации, организация должна попытаться справиться с ними путем рыночсно ориентированного группирования, что облегчило бы прямой контроль и взаимное согласование. Однако если рабочий поток не регулярен …, если зависимости рабочего потока легко ограничиваются с помощью стандартизации или если на первый план выходят С.118 зависимости процесса и масштаба…, тогда организация должна воспользоваться преимуществами специализации и выбрать для группирования функциональный принцип.

Размер организационной единицы и координационные механизмы

С.126 Неразбериха в этой области возникает в основном от того,что размер орг.единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования.

1. В сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным м.б. размер рабочей единицы.

С.128 …Предположение о том, что, будто принадлежность к крупной орг.единице автоматически освобождает ее членов от строгого контроля, является ошибочным. Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не отконтроля техноструктуры - и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией.

2. С.129 …В сравнении со стандартизацмей, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы.

А) в случае возможности применения всех координационных механизмов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) орг.единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности.

Б) выполнение сложных задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться, скорее, на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации м.б.эффективными только в небольшой рабочей единице, позволяющей комфортно, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам.

С.131 …Профессиональная деятельность всегда явл.сложной…, но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профессионального труда - автономный и зависимый, к-е предопределяют и две различные структурные формы.

С.133

…Размер орг.единицы возрастает вследствие

стандартизации всех типов,

сходства выполняемых данным подразделением задач,

потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и

необходимости уменьшения искажения поступающей вверх по иерархии информации;

размер орг. единицы уменьшается вследствие

необходимости в строгом прямом контроле,

потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач,

наличия у менджера подразделения других, помимо инспекторских, обязанностей и

потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.

Размер организационных единиц

разных частей организации

Предположительно, самые крупные орг.единицы будут существовать в операционном ядре (стандартизация)

С.134… В единицу более высокого порядка можно группировать всего несколько функционалных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных.

…Вся управленческая иерархия должна выглядеть как конус - хотя волнообразный - с крутыми у вершитны сторонами.

С.135 В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые орг.единицы.

Гл. 4. «Живая плоть» сверхструктуры системы контроля и планирования

С.138

Бюджеты - это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени;

Графики - планы, к-е устанавливают временные рамкт получения выпуска;

Задачи - планы, к-е детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени;

Операционные планы - устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска.

Два принципиально разных вида систем планирования и контроля

регулирование общих результатов,

регулирование конкретных действий.

Первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения (контроль над исполнением); второй, касающийся конкретных действий, к-е будут иметь место (планирование действий).

Контроль над исполнением

С.140 Цель - регулирование общих показателей деятельности данной орг.единицы.

Система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования

Контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени.

С.141 Системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между орг. единицами носят преимущественно коллективный характер (т.е. там, где подразделения группируются по рыночному принципу)… Поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий.

С.142 Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование.

Приобретая право участвовать в установлении стандартов, менеджер орг.единицы получает сильный стимул к значитеьному занижению нормативов…, к искажению направляемой по кналам УИС информации обратной связи.

С.143 Определение периода планирования (связь стандартов результативности и конкретных решений)

Иногда стандарты оказываются невыполнимыми по независящим от менеджера причинам.

С.143 Планирование действий

Функциональная деятельность выполняется ((в функц. структурах)) в них последовательно или в процесе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные организационные цели перед той или иной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы контроля над исполнением не в состоянии справиться с взаимозависимостями функциональных единиц…приходится использовать др.средства.

С.144 Действующий через сверхструктуру прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации поведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Данный выбор обусловлен присущей этим коорд.механизмам наивысшей жесткостью. Но порой и они оказываются не в состоянии охватить все зависимости. Тогда организация вынуждена обратиться к системам планирования и контроля, направленным на стандартизацию выпуска, в частности, к планированию деятельности.