Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 Организационная структура
• 2 Поведение индивидуума, группы и организации
• 3 Руководство и мотивация
• Заключение
• Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Под социологией организаций, как правило, понимают специальную социолого-управленческую дисциплину, которая входит в состав общей теории организации и управления и соотносится с ней как частное с целым. По отношению к другим управленческим дисциплинам, не входящим в состав общей социологической теории (кибернетика, экономика и психология организаций, административное право и др.), ее специфика определяется предметным фокусом и ракурсом рассмотрения организации: здесь она выступает как социальное образование, при этом сама организация описывается как объект, имеющий культурную природу.

В ряду социолого-управленческих дисциплин социология организаций может быть охарактеризована как специальная теоретическая дисциплина. На этом уровне она сосуществует с социологией менеджмента или с социологией управления. Если социология менеджмента описывает через предметную призму управленческие процессы (деятельность, связанную с обеспечением коллективного целедостижения), то социология организаций делает акцент на специфическом коллективном субъекте этой деятельности (организации) и ее социальной составляющей (социальная организация). В центре изучения оказываются природа организации, ее строение, динамика, механизмы функционирования и развития, проблемы выживания и т.д. Именно эти направления позволяют идентифицировать социолого-организационную проблематику в ходе ее становления. Наконец, по отношению к социолого-управленческим дисциплинам, имеющим прикладной и практическо-управленческий статус (организационное проектирование, социальная инженерия, практика социологического управленческого консультирования, социологической диагностики и социальных технологий и др.), социология организаций выполняет методологические функции.

Социология организаций - достаточно молодая наука. За рубежом ее оформление в разновидность специальной теории состоялось в середине 50-х гг., а в СССР -только в конце 70-х гг. История отечественной социологии организаций во многом воспроизводит историю западной, но некоторые этапы последней в нашей стране пропущены либо хронологически запаздывают. Можно выделить четыре основных этапа: 1) первые годы советской власти (20-30-е гг.), когда проблематика этой дисциплины прорабатывалась главным образом в рамках концепции НОТ; 2) вторая половина 60-х - середина 70-х гг., когда социология организаций еще не выделилась, но отдельные ее проблемы уже прорабатывались в рамках других направлений, в частности, исторического материализма, научного коммунизма, общей теории систем, кибернетики, экономики, социологии труда, социологии профессий, теории социального управления; 3) вторая половина 70-х - середина 80-х гг., когда в общих чертах определились проблематика и название этой науки; 4) постперестроечный этап - с конца 80-х гг. и до настоящего времени.

1 Организационная структура

Задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, но для того чтобы эта программа была успешной руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

Прежде чем продолжать изложение нужно договориться о некоторых понятиях. Что же мы понимаем под словом «менеджмент». Это слово будет употребляться в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела; процесс менеджмента.

Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры, независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Часто употребляются такие термины, как «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель, или главный управляющий, а также другие высшие должностные лица, которые входят в Совет директоров. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:

непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему требованиям;

управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства

контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, заседаний, различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Менеджмент на уровне отдела. Пока отметим лишь его составляющие, к которым относятся: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела; управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулирование качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.

Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне отдела заключается в масштабах, пределах полномочий и ответственности, степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. Несмотря на то что данное определение менеджмента относится к тем служащим компании, которые отвечают как минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могут выполняться инспектором, бригадиром, то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится управлять на своем, пусть и невысоком уровне.

Не менее важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями: инспекторами-контролерами и другими служащими;

формальных взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Также следует договориться еще о нескольких понятиях, используемых в данной области:

«Организовать» - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, отдела, подразделения.

«Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что управление в целом распадается на отдельные позиции в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией также часто называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой целостный организм.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

определение характера выполняемой работы;

распределение работы между отдельными позициями управления»

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

Автор известных книг по этим вопросам профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на данном этапе построения организации. Они включают анализ:

деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными позициями менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в данной организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как «принцип ориентации».

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела.

Создание отделов путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, чт ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками, и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство(справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно было классифицировать по таким типам построения управления:

с линейной организацией управления;

с линейным и функциональным управлением;

с матричной системой управления;

с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.

Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

линейные отношения;

функциональные отношения;

отношения управленческого аппарата;

литеральные отношения.

Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными.

Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Литеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные - это отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные - это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах.

А сейчас я хочу привести несколько принципов создания хорошей организации, сформулированных А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

2 Поведение индивидуума, группы и организации

Управление человеческими ресурсами - важный аспект бизнеса. Так что ниже будут рассмотрены человеческие ресурсы с точки зрения поведения людей.

Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

Подбор работы для человека. Сюда входят, во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего); во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.); в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Эти сферы, конечно, не всегда относятся только к психологии. Психолог должен работать вместе с другими специалистами в экономике, технике, медицине, конструировании, эргономике. Однако психолог может помочь в решении таких вопросов, как увеличение производительности за счет увеличения эффективности людей. Это не означает лишь разработку методов, побуждающих людей работать усерднее. Увеличение производительности можно достичь за счет улучшения отбора и/или обучения и т. п., повышения удовлетворения от работы, улучшения отношений между людьми в ходе работы. Чем лучше отношения, тем выше производительность и удовлетворение от работы.

На работу человека большое влияние оказывает отношение к его работе коллег, руководства и подчиненных.

Отношение есть предрасположение к формированию определенного мнения. Отношение придает значение фактам, усиливая те из них, которые соответствуют отношению, и наоборот.

Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.

Открытость обеих сторон может изменить ситуацию, и тогда и руководство, и рабочие должны делать все для достижения сотрудничества.

Анализ отношений. Многие фирмы пытаются проводить исследование среди рабочих на предмет выяснения их отношения.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.

Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, позицией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчиненного, начальника. В бизнесе - роли рабочих, клерков, продавцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать «актер», и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми «актер» входит в контакт.

Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится «официальным ожидаемым поведением».

Поведение в роли определяется ожиданиями непосредственного начальника, в дальнейшем - официальными организационными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учреждений и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Это, во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы. Во-вторых, ролевая перегрузка - когда слишком много требований имеют приоритет. Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных. В-третьих, ролевая неопределенность - когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки. В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.

Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изменение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отставки) ; использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распоряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотрении проблем в надежде, что «они сами собой разрешатся»; увиливания - обмана в выполнении задач в надежде, что о них забудут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.

Многие организационные проблемы возникают из-за несовместимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.

Приемлемыми вариантами являются:

принятие роли;

изменение роли;

обучение человека.

Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше проблемам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, балансирование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтернативного удовлетворения вне работы.

Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограниченная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.

Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.

Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозначает уровень или относительную важность. Более широкое определение статуса - «степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе». Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).

Статус устанавливает следующие факторы:

власть (в соответствии с должностью или постом в иерархии);

знания и образование (согласно теории бюрократии, знание гарантирует высшие посты);

различия (высокая заработная плата ассоциируется с более высоким рангом. Многие конфликты на производстве возникают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги - символ статуса);

исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность - председатель);

система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и т. д.);

«чистые» и «грязные» работы («белые воротнички» обычно имеют более высокий статус, чем «синие воротнички», даже если они меньше получают);

условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются .и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);

размещение (фактическое воздействие на статус работающего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в «статусных» местах);

ассоциация (данный статус может ассоциироваться с более высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;

самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.

Статус зависит и от факторов, свойственных людям как индивидуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обаяния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).

Статус может быть «непоследовательным», когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.

Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.

Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, когда отсутствует уважение к другому человеку.

Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается отдельный человек во время работы (т. е. подбор нужного доя работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отметить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

3 Руководство и мотивация

организационная структура управление мотивация

Насколько хорошо работает отдельный рабочий? Какого размера должны быть группы, чтобы работать конструктивно? Насколько чувствительна организация к изменению условий? Все ответы на эти вопросы зависят от качества руководства.

Очевидно, что чья-либо позиция в управлении зависит от роли в той или иной деятельности. Это проявляется прежде всего в установлении власти и дисциплины. Однако это ведет к крайне узкому взгляду на руководство. Более важными являются навыки управления группой работников и устранения конфликтов.

Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.

В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.

Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».

Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.

База власти включает: условия осуществления роли и полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство - «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,- ожидания, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими наклонностями - принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование.

На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.

Но у власти существуют и свои проблемы.

Силы, действующие на менеджера:

1) собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема;

2) власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами;

3) принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.

Силы, действующие на подчиненных:

1 ) некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям;

2) подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации;

3) люди принимают власть других только до какого-либо предела;

4) власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены;

5) власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.

Силы, действующие на ситуацию:

1) власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов;

2) экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.

Сила менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.

Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от -100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».

Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дисциплинарной техники.

Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей.

Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя.

Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).

Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия.

Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам.

Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности.

Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения.

Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией.

Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.

Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.

Компромисс - это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.

Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А , Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.

Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служить прояснению отношений между человеком и руководством.

Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.

Заключение

Организацию по функции он определяет как способ объединения множества индивидов для достижения определенной цели (или целей). По своему содержанию она представляет систему отношений между людьми. В качестве средств достижения целей признаются материальные ресурсы. Важнейшим признаком организации Н.И.Лапин считает формализацию отношений, подчеркивая, что особенно тщательно в организации регламентируются отношения власти, субординации и координации, правила приема новых членов и выхода из нее. Среди проблем, требующих конкретного изучения, выделяются несовпадение целей и ценностей индивида с целями организации и включенность работника в деятельность организации. Ученый отмечает, что цели индивида, поступающего в организацию, связаны с реализацией потребностей в труде, престиже, общении и самоактуализации (традиция школы человеческих отношений). Вслед за В.А.Ядовым он считает удовлетворенность работника интегральным показателем включенности индивида в организацию и рассматривает эту удовлетворенность как психологическую реакцию индивида на трудовую ситуацию.

Описывая организацию как естественную систему, Н.И.Лапин модифицирует четырехчленную систему функций Т.Парсонса в соответствии с логикой системы, действующей в условиях стабильной внешней среды (закрытые системы), и выделяет три функции организации: 1) целевую (продуктивную); 2) интегративную (объединение членов организации); 3) изменяюще-поддерживающую (поддержание социального статуса членов организации). Соответственно выделяет три типа социальных процессов функционирования организации: 1) базовые трудовые; 2) интегративные; 3) изменяюще-поддерживающие. Именно в этот период Н.И.Лапин организует проблемный семинар по социологии инноваций - направлению, которое приобрело особую популярность во второй половине 80-х гг.

Попытки описать и понять функционирование производственной организации в рамках естественной системной модели и ориентация на социотехнический подход характерны в те годы и для других исследователей, формально не принадлежащих к социологии организаций, например, В.Г.Подмаркова и О.И.Шкаратана. Оба рассматривают организации как социотехнические целевые системы, оба выделяют техническую, экономическую и социальную организацию как подсистему социальной регуляции, оба разграничивают формальную и неформальную подсистемы регуляции. При этом В.Г.Подмарков, находясь на позициях естественной модели, пытается модифицировать представление Ч.Барнарда о функциях организации и вслед за ним выделяет целевую и собственно социальную функции (последняя связана с обеспечением интеграции системы и повышением удовлетворенности работника).

Список литературы

1. Агеев А., Грачев М. Организационная культура современной корпорации // Мировая экономика и международные отношения. 1990, №6.

2. Алан Хоскинг Курс предпринимательства. М.: Наука, 1993.

3. Ицхокин А.А. Анатомия социальной системы. Строение и динамика социальной организации: // Вестник Московского университета. Социология и политология. Сер. 18. 1995, №4; 1996, №1.

4. Мешков А.А. Основные направления исследования инноваций в американской социологии // Социологические исследования. 1996, №5.

5. Пригожин А. И. Современная социология организаций. М.: Знание, 1995.

6. Щербина В.В. Социология организации. Словарь-справочник. М.: Союз, 1996.

Размещено на Allbest.ru