Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Определение и общая характеристика ОСУ

1.1 Линейная организационная структура управления

1.2 Бюрократический и органический типы управления

1.3 Виды бюрократических организационных структур

2 Виды органических организационных структур

2.1 Проектная организационная структура

2.2 Матричная структура управления

2.3 Сетевая организационная структура

Заключение

Библиографический список

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни, звенья и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные и специальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСУ

1.1 Линейная организационная структура управления

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые представляют собой осуществление управления с помощью устных и письменных команд, отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений (Приложение А).

К достоинствам линейной ОСУ можно отнести наличие в каждом звене только одного руководителя; команды нижестоящим звеньям отдаются последовательно - от вышестоящих к нижестоящим, «перескок» через ниже- или вышестоящие звенья означает нарушение линейной связи. Недостатком считаются повышенные требования к компетентности руководителя во всех вопросах функционирования управляемого объекта; при увеличении количества звеньев по вертикали снижаются возможности обеспечения управляемости социальной организацией; при количественных и качественных изменениях в объекте еще больше повышаются требования к компетентности руководителя.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента с помощью методических советов, рекомендаций, взаимодействия при решении задач (Приложение Б).

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2) Следует предусматривать оптимальную специализацию труда между органами управления и разделение обязанностей отдельных работников, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3) Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4) Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5) Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В структуре организации выделяют звенья (отделы, органы управления по горизонтали) и уровни (ступени управления по вертикали).

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

- стратификацию, т.е. наиболее целесообразное количество уровней управления: если организация только начинает функционировать, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним - двумя уровнями подчинения, но по мере расширения дела число уровней управления в организации, как правило, возрастает (в крупных учреждениях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней);

- формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности: если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная, и чем больше будет правил и более бюрократичным стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

- централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство: в организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей), но более прогрессивной и эффективной признается организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;

- сложность организационной структуры, зависящая от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

1.2 Бюрократический и органический типы управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Второй упомянутый - органический - подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении внутрикорпоративных проблем (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. Сравнительная характеристика типов ОСУ (Приложение В).

1.3 Виды бюрократических организационных структур

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей.

Так, линейная организация управления (Приложение А) строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (Приложение Б), которая сочетает в себе элементы линейного и функционального управления, т.е. управления, подкрепляемого специальными вспомогательными службами. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая штабная структура управления (Приложение Г), тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру (руководителю) в выполнении отдельных функций силами штата специалистов. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в соответствии с общими интересами организации.

К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, бухгалтерия, кадровая служба, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических (социальных, психолого-педагогических, медико-социальных и т.п.) исследований, юридическая служба и т.д.

К преимуществам штабной структуры относятся более глубокая подготовка решений, связанных со специализацией отдельных категорий персонала, освобождение линейных руководителей от глубокого специализированного анализа проблем и возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако штабная структура имеет ряд недостатков, в т.ч. недостаточно четкая ответственность субъектов управления (готовящий решение не участвует в его осуществлении), тенденция к чрезмерной централизации.

2 ВИДЫ ОРГАНИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 Проектная организационная структура

Разновидностями структур этого типа являются проектные (программно-целевые), проектно-ориентированные (матричные) и сетевые (дивизионные, бригадные) формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. При проектной структуре создается специальная команда для управления конкретным проектом. При этом соответствующий персонал и ресурсы, привлекаемые к работе команды, после завершения проекта возвращаются в свои специализированные подразделения. Для организации работы команды разрабатывается «Положение о команде проекта» (о творческом коллективе, инициативной группе и т.п.).

Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает (приложение Д). Многие фирмы, предприятия, учреждения различной формы собственности создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных технологий, новых продуктов, инноваций.

Современными модификациями проектных (программно-целевых) организационных структур являются венчурная и инновационная.

2.2 Матричная структура управления

Матричная структура как типичный пример проектно-ориентированной ОСУ представляет собой комбинацию двух видов разделения - по функциям и по продукту деятельности, и имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток (Приложение Е).

На рисунке видно, что матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.

2.3 Сетевая организационная структура

Основу сетевой (бригадной) структуры управления (Приложение Ж) составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоёмкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия.

Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение важно подчеркнуть, что в России экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая (командная) организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, (в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей); создание условий для гибкой комплектации продукции; минимизация запасов; быстрая реакция на изменения; гибко переналаживаемое оборудование; высокая производительность и низкие затраты; безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, можно сказать, что существуют различные типы и виды организационных структур управления, каждая из которых используется в условиях наибольшего благоприятствования. При этом учитываются положительные и отрицательные характеристики вариантов ОСУ с целью предотвращения неблагоприятных последствий ошибок в управлении.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем управленцы получат возможность работать с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной социальной организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Козлов А.А. Практикум социального работника / А.А. Козлов, Т.П. Иванова. - Ростовн / Д.: Феникс, 2001. - 320 с.

2 Слепенков И.М. Основы теории социального управления / И.М. Слепенков. - М.: Высшая школа, 1990. - 304 с.

3 Литвак Б.П. Великие управленцы: мастер-класс / Б.П. Литвак. М.: Экономика, 2003. - 528 с.

4 Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 254 с.

5 Савинов А.Н. Организация работы органов социальной защиты / А.Н. Савинов, Т.Ф. Зарембо. - М.: Мастерство: Высшая школа, 2001. - 192 с.

6 Ушакова Т.Н. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе / Т.Н. Ушакова. - Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997. - 176 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Фрагмент линейной ОСУ (Размещено на http://www.allbest.ru/

- линейная связь)

организационный структура управление

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Фрагмент линейно-функциональной ОСУ (Размещено на http://www.allbest.ru/

- линейная связь; Размещено на http://www.allbest.ru/

- функциональная связь)

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Сравнительная характеристика типов ОСУ

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Штабная организационная структура (Размещено на http://www.allbest.ru/

- подразделения организации)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Проектная организационная структура

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Матричная структура управления

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - Сетевая организационная структура (Размещено на http://www.allbest.ru/

- руководители 3 уровня, посредники; Размещено на http://www.allbest.ru/

- руководители 4 уровня, потребители товаров и услуг)

Размещено на Allbest.ru