Совершенствование системы мотивации труда работников ТОО "ICC plus"

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Этой проблеме ежегодно в Казахстане посвящается HR конференция [3]. В этом году на ней рассматривались такие актуальные проблемы как стимулирование персонала во время кризиса и учет психологии служащих во время экономических трудностей компании.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека.

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему государству. Казахстан уже долгое время переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Казахстана на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Но для Казахстана наиболее целесообразно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение Казахстана в рынок.

Осуществляемые в Казахстане экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Постоянно обновляются экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.

Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).

Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать.

Ключевые термины, встречающиеся в работе - это мотивация, стимулирование, потребность и мотив.

Мотивация - (от лат. "Movere") - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворить свои материальные потребности [1].

Потребности - то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет индивидуальное проявление у каждого человека; осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных, социальных или духовных благах [2, 134].

Мотив - осознанная индивидуальная потребность в деятельности [2, 134].

Стимул - основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности [2, 134].

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей [2, 135].

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Актуальность темы исследования заключается в ответе на следующие вопросы:

· Почему люди работают?

· Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение?

· Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее?

· Каким образом можно сделать работу привлекательнее?

· Что вызывает у человека желание работать?

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению ею своей миссии.

Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает [2, 131-135]. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, простую по содержанию, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать положительного результата. Имея определенное духовное расположение, добрые желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Из этого не следует, тем не менее, что им невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей [5,5].

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

Объектом исследования курсовой работы является ТОО «ICC plus».

Предметом исследования является - анализ мотивационной деятельности Казахстана в условиях формирования рыночных отношений.

Цель работы - разработать Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности для ТОО.

В работе так же широко освещена теоретическая часть мотивационного процесса, раскрыто понятие мотивации и его сущность. Представлен анализ состояния ТОО за 2009-2010 год. Рекомендации, разработанные в курсовой работе, целесообразно использовать для организации эффективной системы мотивации труда работников ТОО «ICC plus».

1. СИСТЕМА ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.1 Теории содержания мотивации

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации [4, 8]. На рисунке 1 представлена общая упрощенная модель мотивации через потребности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Рис. 1. - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей - это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Анализируя эту проблему, Стефон Кэрролл и Генри Тоси отмечают [6, 12-15]: «Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа… Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним…»

Рабочий контекст [5,46] - еще один определяющий мотивацию фактор. Мы не сможем правильно трактовать действия индивидов, если будем рассматривать их вне текущего и исторического контекстов, отношений к ним и их интерпретации людьми. Правомерно выделить следующие факторы [4]:

· Работа сама по себе (насколько она интересна, разнообразна и сопряжена с ответственностью);

· Организация (руководство, карьера и продвижение, системы оплаты труда);

· Внешняя среда (например, возможности получения другой работы).

Иерархия человеческих потребностей по Маслоу [1; 4; 5; 6].Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени.

Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит доминирование вторичных потребностей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

13

Рис. 2. - Пирамида потребностей Маслоу

· Физиологические потребности - это потребности, удовлетворение которых является существенным для физического выживания человека: в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность, в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

· Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

· Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

· Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

· Потребности самоактуализации - желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность самоактуализации никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей).

Руководителю необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Теория СВР. К. Алдерфера прежде всего интересовала проблема выделения первичных потребностей человека, т.е. природных потребностей живого организма. Удовлетворение связано с внутренним состоянием индивида, который получил то, к чему стремился.

· Потребности существования, отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

· Потребности взаимосвязей включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами - членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным.

· Потребности роста побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.



Потребности, выделяемые А. Маслоу	Потребности, выделяемые К. Алдерфером
Физиологические Безопасности - материальные	Существования
Безопасности - межличностные Любви (принадлежности) Уважения - межличностные	Взаимосвязей
Уважения - самоутверждения Самоактуализации	Роста

Рис. 3. - Сравнение концепций А. Маслоу и К. Алдерфера

Основное отличие теории К. Алдерфера от концепции А. Маслоу - отказ от идеи иерархии потребностей. Ученый выдвигает гипотезу, согласно которой в случае неудовлетворения потребностей более высокого уровня на первый план выходят потребности более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела. А. Маслоу же считал, что удовлетворение потребности означает, что она перестает быть мотивом человеческой деятельности.

Основные положения теории К. Алдерфера:

· чем меньше степень удовлетворения потребностей существования, тем более они настоятельны;

· чем ниже степень насыщения потребностей взаимосвязей, тем более настоятельны потребности существования;

· чем выше степень удовлетворения потребностей существования, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;

· чем менее удовлетворены потребности взаимосвязей, тем более они настоятельны;

· чем ниже степень насыщения потребностей роста, тем более настоятельны потребности взаимосвязей;

· чем выше степень удовлетворения потребностей взаимосвязей, тем более настоятельны потребности роста;

· чем выше степень удовлетворения потребностей роста, тем более они настоятельны.

Теория потребностей Мак-Келанда. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак-Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения.

· Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

· Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

· Потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.

Двухфакторная модель Герцберга [1; 4; 5; 6].

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе:

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:	«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
Ш Достижения; Ш Признание; Ш Работа сама по себе; Ш Ответственность; Ш Продвижение по карьерной лестнице.	Ш Политика компании и администрирование; Ш Инспекции и контроль; Ш Заработная плата; Ш Межличностные отношения; Ш Условия работы.

Ф. Герцберг сделал вывод о том, что предопределяющие удовлетворение выполняемой работой факторы могут быть выделены и сгруппированы, поскольку они существенно отличны от факторов неудовлетворенности трудом. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

Теория А. Маслоу	Теория Ф. Герцберга
Самоактуализация Уважение	Мотивирующие факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности	Гигиенические факторы

Рис. 4. - Соотношение теорий потребностей А. Маслоу и Ф. Герцберга

Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Индивидуальные и национальные особенности содержания мотивации [7].

Структура человеческих потребностей сугубо индивидуальна, что необходимо осознавать в каждой попытке понять чью-либо мотивацию. Относительное значение конкретных потребностей с течением времени изменяется, так как меняются и обязательства и интересы индивидов. Так, для молодых людей или индивидов, партнеры которых имеют высокие доходы, потребности безопасности стоят на последнем месте. Кроме того, человеческие потребности нередко вступают в конфликт. Например, потребность безопасности из-за семейных обстоятельств может вызвать потребность в признании, которая подразумевает рискованную смену работы или переезд в другой город.

Не менее индивидуален и процесс преобразования потребностей человека в поведение. Например, индивид с высокой потребностью ответственности или продвижения удовлетворит ее, добившись перевода в другой отдел. А кто-то примет решение сменить род деятельности.

Рассмотренные теории мотивации имеют клеймо «Сделано в США». Насколько приемлемы они к гражданам других стран? Ответить на этот вопрос попытался Г. Хофстед, сформулировавший «невысказанные предположения о культуре» [8, 23]:

Сравнительное исследование американских ценностей и ценностей, доминирующих в странах Азии, показало, общие предположения американской стороны базируются на следующих положениях:

1. Процесс труда адекватен природе человека;

2. Необходимо в максимальной степени использовать способности работников.

3. Задачи организации отнюдь не совпадают с целями ее сотрудников.

4. Работники не отождествляют себя с организацией как единым целым.

Большая часть этих предположений принята и в других западных странах. Однако ни одна из них не пользуется популярностью в странах Азии. Базисные предположения менеджмента компаний Юго-Восточной Азии состоят в следующем:

1. Труд - насущная необходимость, однако он не является самоценным.

2. Человек должен найти свое место в мире, пребывая в гармонии с окружающей средой.

3. Абсолютные задачи стоят только перед Богом. В мире наделенные властью индивиды представляют Бога, поэтому остальные должны выполнять поставленные ими задачи.

4. Поведение человека определяется его членством в семье и/или группе. Индивиды, которые ведут себя иначе, отвергаются обществом.

П. Харрис и Р. Моран, исследовавшие превалирующие в западных и восточноазиатских странах нормы и убеждения, считают, что культурные различия оказывают значительное влияние на формирование жизненных целей и потребностей. Многие из отмеченных ими факторов детерминируют различное отношение работников - выходцев из разных стран - к рассмотренным выше моментам мотивации [9, 56].

1.2 Теории процесса мотивации

потребность стимулирование мотивация труд

Помимо содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей; существуют процессуальные теории, которые рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий Виктора Врума [5; 6; 8; 9], базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости [5; 6; 8; 9]. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Т.е. же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория мотивации Портера-Лоулера [5; 6; 8; 9]. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис. 5. - Модель Портера-Лоулера

Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование [6, 24].

1.3 Современный подход к теориям мотивации

Мотивационная теория подкрепления [10]. Данная теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления:

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Графики подкрепления.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1) Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2) Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.

а) подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.

б) подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.

в) подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.

г) подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Мотивация и демотивация [10]. Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successories выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: "Качество. Дорога к качеству бесконечна" - или с изображением летящего орла: "Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета".

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. "Демотиваторы" - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: "Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот". Или фото льва с надписью: "Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает" [11].

Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.com. "Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал". Именно к этому по замыслу авторов "демотивирующих" плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, "демотиваторы" призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия: "тупость", "лень", "посредственность". Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ТОО "ICC PLUS"

2.1 Создание условий для производительного труда в

компании

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

ТОО «ICC plus» создано путем регистрации компании «ICC plus» Министерством юстиции Республики Казахстан в 1994 году. ТОО «ICC plus» создано с целью предоставления образовательных услуг в г. Алматы и Астана.

Основная задача ТОО «ICC plus» - это предоставление жителям города Алматы прочных знаний иностранного языка и содействие при поступлении в ВУЗы за рубежом.

Для достижения поставленных целей ТОО «ICC plus» выделило приоритетные доходные направления развития:

развитие языковой школы;

основание и развитие центра сдачи международного экзамена IBT TOEFL;

основание и развитие агентства содействия поступающим за рубеж;

внедрение инновационных технологий;

сокращение непроизводительных расходов;

расширение ассортимента предоставляемых услуг;

удержание перманентного уровня цен.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству услуг, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются к вопросу репутации в целом.

ТОО «ICC plus» приступило к разработке и внедрению проекта по сдаче квалификационного экзамена "CELTA" в Казахстане, с присвоением квалификационной степени преподавателя международного класса. С этой целью в компании ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по воплощению программы в жизнь. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до всех сотрудников.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ.

Планирование улучшения качества предоставляемых услуг осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

Ценовая политика ТОО «ICC plus» направлена для достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

- достижение высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по организации выставок, и ставятся задачи на следующий календарный год.

На ТОО «ICC plus» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения Microsoft Office-97.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку информации в системе (вход - процесс - выход) позволяет отделу маркетинга и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ информации. Своевременная обработка информации, возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы ТОО «ICC plus».

Услуги, оказываемые компанией ТОО «ICC plus» имеют отличную репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов, анкетированием и ежегодным увеличением количества клиентов в сравнении с базовым годом.

2.2 Организация стимулирования труда на

предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (25 человека). 100% сотрудников соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 50% от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже (рис. 6), численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов продаж предоставляемых услуг.

Рис. 6. - Рост численности персонала

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие квалификации работников.

Основной задачей по улучшению продуктивности кадров является:

наем высококвалифицированных сотрудников,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков (курсы CELTA в Великобритании);

улучшение корпоративной культуры.

На совещаниях и планерках руководители оценивают как работу компании в целом, так и отдельных сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на привлечение "молодого" кадрового состава руководителей и специалистов.

Однако, стратегия управления персоналом на ТОО «ICC plus» отражает сочетание экономических целей предприятия, и не полное удовлетворение потребностей и интересов работников (отсутствие бонусов, премий, неоплачиваемый отпуск в количестве двух четырнадцати календарных дней в год и т.п.).

Для поддержания уровня квалификации работников, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала.

Для последовательного повышения квалификации сотрудников, получения ими необходимых знаний, необходимых для овладения инновационными методами преподавания, предусматривается система внутреннего повышения квалификации сотрудников.

Но при этом, на предприятии отсутствуют единовременные выплаты:

· в связи с уходом на пенсию;

· в связи с рождением ребенка;

· в связи с болезнью.

К сожалению, компания не следует принципу "кадры решают все", исходя из которого, руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективы службы, активно поощряя участие сотрудников компании в принятии управленческих решений, методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Удовлетворенность персонала работой так же можно повысить за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест (увеличение числа компьютеров), участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы высокая мотивация, отсутствие жалоб, конфликтов очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Таким образом, более эффективное и стандартизированное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ТОО «ICC plus» позволило бы повысить производительность труда, снизить уровень текучести кадров и увеличить уровень сплоченности коллектива.

2.3 Предложения по созданию условий улучшения

мотивации человеческих ресурсов ТОО «ICC plus»

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя [5, 40]:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y” [2].

“Теория X” воплощает авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Приняв, во внимание все научные разработки и настоящую ситуацию в ТОО, можно предложить следующую систему мотивацию на предприятии.

Ш Разработать эффективную систему материального стимулирования. Доплаты за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни;

Ш Премирование по итогам года;

Ш Социальная мотивация;

Рис. 7. - Система дополнительного стимулирования [4]

Ш Льготы, рис. 8



Рис. 8. - Перечь льгот сотрудников [4]

Из вышеперечисленных льгот в Казахстанских компаниях по сравнению с иностранными наблюдается резкое снижение и не редко их отсутствие. Например, страхование членов семьи, доставка домой транспортом компании. В ICC plus можно применить предоставление дополнительных отпусков, компенсацию за проезд.

Ш Социальная мотивация.

Рис. 9. - Социальная мотивация

Материальная и социальная системы мотивации и стимулирования сотрудников взаимосвязаны и действуют лучше всего в их комплексном применении.

ВЫВОДЫ

· Процесс мотивации персонала в Казахстане в период формирования рыночных отношений сопряжен с экономическими и социальными трудностями, выраженный в дисбалансе управляющих и рабочих профессий, текучести кадров, и отсутствии четкой национальной концепции мотивации страны.

· С целью укрепления системы мотивации в Казахстане проводится ежегодная HR конференция. Она развивает, укрепляет и обогащает опыт страны в системе HR менеджмента.

· Мотивация персонала на основе потребностей личности - очень тонкая и сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков. Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы. Мотивация через потребности - процесс творческий, носящий вероятностный и индивидуальный характер, изменяющийся со временем и во многом зависящий от конкретной ситуации. Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество.