Стратегический менеджмент

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, за несколько последних десятилетий фирмы, использующие старые структуры, предпочитали сохранять в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в различных точках ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто доступные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле, различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя сети подрядчиков были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. Как показывает опыт, такое активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организационная форма может осознать, что ей требуется вступить в союз с определенными распределителями (продавцами) продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются лучшее оборудование и оснащенность. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро соединяется с ограниченным количеством тщательно отобранных партнеров.

Наряду с этим крупная матричная многонациональная организация, состоящая их различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый внутренним рынком.

Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков, тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех ранних организационных форм. Широкий успех с появлением новой формы сменялся недостатками в процессе ее развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для организационных форм: расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Сегодня сетевые предприятия представлены двумя организационными моделями. Первая модель - это сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размере, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом.

Вторая модель - представлена совокупностью (сетью) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех.

Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети.

Здесь важно уточнить вопрос о месте сетизации в системе стратегического управления. В принципе, у предприятий имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции так называемых сегментов унитарного рынка.

Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того, экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. В Италии, например, есть предприятие-сеть обувной фабрики, разновидность которой они называют диффузной фабрикой. Ранее существовавшее обувное производство включало в себя весь технологический цикл от разработки модели до формирования центрального склада готовой продукции и ее реализации. Однако с течением времени некоторые технологические процессы (изготовление верха, подошвы и т.п.) постепенно передавались в качестве кооперации другим обувным фабрикам. В итоге сегодня на таком предприятии остались только отдел моделирования обуви и центральный склад. Фабрика как бы и есть, и вроде бы ее уже нет. Отсюда и термины «предприятие-сеть», «диффузная» фабрика.

Подобная стратегия уместна также на диверсифицированных государственных предприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, предприятия по пошиву или конструированию одежды поручают подрядчикам функции по электронному раскрою тканей и т.д.).

Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания «продуктов (рынков) технологий», используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.

Функционирование в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры. Сетевые образования, выходящие за пределы предприятия, обеспечивают успех в формировании эффективных рыночных и хозяйственных организационных структур.

В результате размывания границ между предприятиями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими предприятиями. Создание сетевых структур представляет собой мегатренд на широком фронте, охватывающем все отрасли и функциональные области, начиная с научных исследований и сети субпоставщиков в сфере производства и кончая франчайзинговой сетью в сфере сбыта.

Этот мегатренд отвечает стратегическим требованиям, которые выражаются, прежде всего, в необходимости гибкого и интегративного обслуживания рынков, а также расширении компетенций благодаря использованию межорганизационных информационных систем.

Для более гибкого выполнения производственных программ предприятия разбиваются на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры. Выделенные из предприятий сегменты часто соединяются со ставшими самостоятельными сегментами фирм субпоставщиков, конкурентов или партнеров (стратегические альянсы).

Вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на обладателей долей капитала, владельцев оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается, прежде всего, в заключении лизинговых договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы.

Последние преобразуются в трудовые отношения с высокой долей компенсаций, зависящей от успеха выполняемых работ, и могут устанавливаться на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном представлении персонала предприятиями, договоров со специалистами свободных профессий и субпредпринимателями. Кроме того, благодаря возможности работы на дому с использованием телетехники и телекооперации (виртуальные предприятия) отпадает необходимость пространственного сосредоточения персонала.

Такого рода «развязывание» ресурсов часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая организация - с виртуальной организацией. Это сравнение правомерно, когда в ходе замены старой структуры теряются известные физические и правовые характеристики предприятия. Зарезервировать определение «виртуальной» следует, видимо, за частью сетевой организации, конкретно - за временными, ориентированными на проект сетевыми фрагментами, работа которых обеспечивается путем выделения им информационно-технических средств в пространстве и времени.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими производственными показателями, которые, в свою очередь, обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети.

В рамках сетевой структуры компетентность достигается тем, что к решению тех или иных задач привлекаются лучшие партнеры-исполнители. Подобный элитарный принцип формирования компетенций, присущий сетевой организации, исключает использование второстепенных исполнителей, хотя последние и работают в том же концерне. В целом сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетенции членов организации.

Эффективность же рассматриваемых организаций гарантируется низким уровнем занятости и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование компетентной рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции или на внутренний обмен услугами.

Предпосылкой сетевой конфигурации без использования избыточной рабочей силы является, в частности, глубокая сегментация всех членов сетевой организации. Сеть в целом, тем не менее, обладает резервным потенциалом, прежде всего благодаря созданию новых конфигураций или привлечению дополнительных партнеров.

Именно проектные «текучие» сети отличаются выгодной структурой издержек, в особенности с учетом фактора времени. Анализ «жизненного цикла» затрат показывает, что минимизации легко поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. Использование коммуникационной и информационной технологии положительно отражается на соотношении между производственными затратами и «непроизводственными трансакционными издержками». Снижение подобных издержек достигается, наконец, тем, что сетевые структуры менее обременены так называемыми политическими организационными единицами. В отличие от обычных предприятий, они ориентированы в первую очередь на цель и в значительно меньшей степени - на решение политических вопросов.

Политические фрагменты в организационной структуре возникают в результате законодательных и специфических фирменных предписаний, вытекающих из устава предприятия. Они регулируют внутренние взаимоотношения групп интересов, например, по поводу структур управления, находящихся в распоряжении акционеров. К их числу можно отнести наблюдательный совет, разного рода согласительные группы и т.п. Сетевые же организации ограничиваются минимумом накладных расходов, связанных с политикой. Номинальной потребности в разделении властных полномочий не существует.

Некоторые исследователи считают, что сетевая организация - продукт последовательного развития современных «антитейлоровских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной организацией, гибкой и горизонтальной организацией, процессной организацией и другими формами современной децентрализации. Однако подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов, как-то:

- отказ от бюрократизации и формализации;

- высокий статус информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- филиальные формы связи между самой организацией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- малое число иерархических уровней благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда.

Вместе с тем сетевая организация выпадет из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических слабых мест, а именно:

- практическое отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

- предпочтение специализации, концентрации на ключевых компетенциях;

- чрезмерная зависимость от кадрового состава, а потому подверженность рискам, связанным с текучестью кадров;

- опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему, эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых организаций тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и модификации предпринимателей, входящих в сеть.

В чем проявляется дефицит автаркии? Дело в том, что организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость - как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов, с одной стороны, и расширением запросов клиентов - с другой.

Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «фабрики в фабрике», «предприятия в предприятии» и т.п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функций и на базе самодостаточности.

Есть свои особенности и в мотивации. Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются главным образом тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка, как уже отмечалось, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Так, сетевые организации в значительной степени отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры. Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе (например, от рекламных лозунгов типа «Хонда против Ямахи», распространенных в 80-х гг.), так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь членов сетевой организации порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью.

Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты.

В рамках сетевого подхода для возмещения упраздненных организационно-управленческих принципов разработан ряд таких субститутов, главными из которых являются принципы сетевой культуры, взаимности, и, прежде всего, климат доверия. Разумеется, по уровню разработки они не могут пока полноценно заменить уже испытанные организационные методы. Но уже в настоящее время имеются убедительные свидетельства того, что новый организационный фундамент не обладает достаточной прочностью. Подчеркивается высокий статус принятых правил игры как интеграционного индикатора. Постоянно действующим фактором сдерживания роста трансакционных издержек является, прежде всего, культура.

Однако по разным причинам культурная работа в сетевых организациях затруднена. Сети, созданные в форме проекта, не имеют, например, даже времени на развитие собственной культуры. По своей сути культурная работа - это дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Длительность его проведения может свести на нет преимущества сетевой организации в плане ее эффективности. Такого рода работа не может осуществляться в сетевой структуре теми же методами, что и на обычных предприятия.

В этих условиях предпочтение следовало бы отдать культурным заимствованиям («импорту культуры»). Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой организацией одной из доминирующих фирменных культур или культура какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т.п.).

Надо, чтобы конфигурация ориентированной на цель сети вписывалась во внешние сети, которые должны функционировать как источник «импорта культуры».

Как следует оценить «импорт культуры» в таком плане? В пользу восприятия действующих правил игры говорит возможность вывести за пределы организации определенные виды трансакционных издержек и тем самым повысить эффективность сетевой культуры. В то же время культурным заимствованиям противодействует тот факт, что сетевые предприятия вследствие этого становятся все более похожими друг на друга, конкурентная дифференциация на культурной основе все более затрудняется, хотя именно в ней и заключается важная функция фирменной культуры.

Взаимные же зависимости, симметричное влияние и обоюдное сближение выступают в качестве средства, противостоящего типичным для сетей рискам чрезмерной зависимости. Под взаимностью в данном контексте понимается испытанный и надежный принцип кооперации, служащий инструментом достижения равновесия между стимулами и вкладами партнеров в рамках двухсторонних кооперационных связей. Вопрос в том, применим ли он в сложных сетевых конструкциях.

Против такой возможности на практике говорит обилие связей, взаимность которых еще требуется доказать. Ввиду открытости сетей и неясности с членством (кто еще член, а кто уже не член организации), отнюдь не всегда видно, с кем из партнеров установлены отношения взаимности. Наконец, взаимность в рамках трех- или многосторонних связей подчиняется своим законам. Так, партнер А, который в связях с партнером Б терпит убытки, может при определенных обстоятельствах компенсировать свои потери (и даже с избытком) за счет корректировки своего баланса связей с партнером В. Такое поведение приводит, однако, к систематической дестабилизации сети.

Серьезных сторонников сетевого подхода нельзя упрекнуть в том, что к проблематике доверия они относятся с позиции наивных моделей «слепой веры», упрощенных черно-белых контрастов в понимании доверия и контроля. Особое внимание уделяется анализу доверия между отдельными людьми, системами, институтами (анализируются, в частности, вопросы сохранения банковских секретов, проверки платежеспособности, процессы установления аутентичности).

Однако на многие вопросы относительно формирования доверительных отношений или «культуры доверия» еще нет ответа. Известно, что именно в гибких сетях (например, в сфере долевого участия в капитале) не могут и не должны применяться испытанные меры по созданию обстановки доверия.

Остается неясным и вопрос о том, выступает ли фактор доверия дополнительным механизмом управления, который четко контрастирует с прочими, включая контроль, системы стимулирования, рыночные отношения и т.п., или же доверие определяется комбинацией известных механизмов управления. Многое говорит в пользу того, что психологическая устойчивость в поведении членов сетей является результатом действия известных управленческих механизмов.

Член сети, который выступает в сетевой организации в качестве предпринимателя, часто должен учитывать совокупность традиционных методов управления.

Рассмотрим, например, положение начальника цеха по производству узлов для автомобильной промышленности. Его цех в процессе реструктуризации выделился из концерна и должен теперь утверждаться как самостоятельное подразделение по отношению к внешней и внутренней клиентуре концерна в составе сетевой структуры. Новый предприниматель будет определять свое поведение следующим образом: как член концерна, которым он еще остается, - на основе оценок прежней работы; как руководитель собственного предприятия - под воздействием наблюдательных органов; как член сетевой организации - под влиянием культурных правил игры; как поставщик - в соответствии с условиями торговых договоров.

Эта сложная модель иллюстрирует высокую степень трудности достижения психологической устойчивости в составе сетевых организаций.

Здесь важно также выяснить место процесса перехода к сетевым структурам в общей логике рационализации управления на современном этапе. В настоящее время многие организации пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и отечественным предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурную перестройку. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто- и жизнеспособность.

Какими представляются механизм и формы перехода к сетевой структуре? Первым этапом движения от традиционного предприятия к сетевой структуре, по мнению исследователей, должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?

После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования предприятия. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) «ноу-хау» с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.

В качестве инструмента анализа и рационализации не этом этапе целесообразно использовать методы реинжинирига. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку как на уровне структуры предприятия, так и на уровне его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.

Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий. Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности - основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго - непроизводственных операций. Контрольные функции хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.

Далее должны последовать шаги по модификации самой структуры фирмы. Здесь важно представлять общую эволюцию развития организационных форм хозяйствования. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале века предприятие зачастую управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В 80-е годы предприятия начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети». Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее предыдущие типы структур, обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.

Анализ форм организаций предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь, по существу, лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого из членов в отдельности. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в одного их равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс Их функции в данном случае можно сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы.

6.3 Стратегия развития системы внутрифирменного управления