Второй момент заключается в том, что качество сформулированной стратегии очень трудно, если вообще возможно, правильно оценить, если отсутствует ее эффективная реализация. При определении причин, краха стратегии в ситуациях рулетки, проблем и провала, и поиске средств исправления ситуации необходимо подвергнуть анализу как формулирование, так и процесс реализации стратегии.

При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление тех перемен, которые будут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие коренным образом изменить весь процесс хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. С другой стороны, новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия радикально изменить каждый этап деятельности.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

Для анализа удобно разделить стратегическую перемену на пять отдельных этапов, как показано в табл.

5.1 Величина, определяющая уровень стратегической перемены, дает руководству более глубокое представление о том, какие проблемы могут возникнуть на пути реализации конкретной стратегии

Как правило, реализация усложняется по мере того, как процесс начинает двигаться от уровня продолжения стратегии к уровню организационной переориентации, так как в этом случае происходит значительное увеличение количества организационных подразделений, персонала и задач, связанных с этим процессом. Ко всему прочему, те проблемы, которые связаны с организационной переориентацией, как правило, бывают совершенно незнакомыми и уникальными.

Стратегии продолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленного графика. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей. Естественно, при условии, если соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями для обеспечения достаточного объема товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, т. к. продукция может быть новой в различных аспектах.

С другой стороны, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки имеют сложный характер, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Радикальные стратегические перемены также связаны с многочисленными изменениями в организационных структурах и многократными продажами и покупками филиалов. Например, когда Джон Вельч стал председателем совета директоров фирмы "Дженерал электрик", эта компания по темпам роста и процветания всегда отставала от национальной экономики в целом. Вельч поставил перед собой задачу создать такое предприятие, которое смогло бы обойти национальную экономику по этим показателям и обеспечить его процветание даже в условиях экономических трудностей. Он избавился от системы организационной иерархии и перебросил ресурсы из сферы производства в сферу услуг и высоких технологий, где наблюдались высокие темпы роста.

Он внедрил высокую автоматизацию производства и сократил 100000 работников, что составляло более одной четверти от общей численности персонала предприятия. В течение первых пяти лет на должности председателя совета директоров он продал 190 филиалов стоимостью около 6 млрд долл. и израсходовал 10 млрд долл. на приобретение новых предприятий. Все это является ярко выраженной радикальной стратегической переменой, которая позднее перешла на уровень полной организационной переориентации.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма "Филип Моррис" приобрела производителя продуктов питания фирму "Дженерал Фудз" (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух "корпоративных культур"), получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма организационной переориентации связана с переходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.

5.2 Анализ организационной структуры

Существуют два основных типа организационных структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами, согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная организационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах среди различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуникативными шаблонами, которые называются "гроздьями".

В процессе реализации стратегии руководству предприятия необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам. Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, в этом случае успешная реализация стратегии будет затруднена. В некоторых случаях формальная организационная структура подлежит изменению. Например, фирма "Дженерал электрик" полностью ликвидировала несколько эшелонов организационной структуры, а пятнадцать предприятий были перегруппированы по трем направлениям для обеспечения большей рентабельности и гибкости к переменам.

Вторая причина это вопрос определения, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Третья причина неформальная организация может быть использована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональный менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

5.3 Анализ организационной культуры

Существует множество определений организационной или корпоративной культуры. Для работы в контексте данного пособия мы примем следующее определение: организационная культура это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность формулирования и реализации стратегии. Значение организационной культуры для реализации стратегии заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение и перевыполнение поставленных задач. Как правило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятия, являются ключевыми фигурами, влияющими на культуру. Кроме этого, в организациях часто можно найти различные субкультуры, например, в ее филиалах и подразделениях, которые подвержены влиянию лидеров этих уровней.

Организационная культура развивается и укореняется различными способами. Некоторые исследователи называют пять первичных и пять вторичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят:

1. То, чему лидеры уделяют внимание, измеряют, контролируют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие организации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркивая одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убедить персонал, что качество продукции имеет доминирующее значение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций формируют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагающие принципы организации. Например, если на предприятии возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнение персонала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматривает себя как "семью", которая заботится о своих членах.

3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. Поведение лидеров в неформальной и формальной обстановке играет большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, другие руководители также могут начать проводить больше времени на работе.

4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с видом определенного поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, сотрудникам не трудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность, и в каком направлении им необходимо прикладывать свои усилия.

5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации, это люди, принимающие организационные ценности и поведение. Например, приоритеты организации будут ясны и понятны другим руководителям, если менеджеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии предприятия, постоянно идут вверх по служебной лестнице.

Кроме пяти перечисленных выше первичных механизмов, формирующих организационную культуру, есть еще пять вторичных механизмов:

1. Организационный дизайн и структура. При разработке организационной структуры лидеры имеют хорошую возможность выразить свое осознанное понимание задач, стоящих перед организацией, наилучших способов выполнения этих задач, человеческой натуры, правильности отношений между людьми. Например, предприятие с высокой степенью децентрализации показывает, что ее лидеры могут твердо полагаться на способности своих менеджеров.

2. Организационные системы и процедуры. Наиболее видимыми сторонами жизни организации являются регулярно повторяющиеся ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые циклы внутреннего распорядка, процедуры заполнения формуляров и других мероприятий. Например, если генеральный директор требует квартальных отчетов от всех заместителей менеджеров, это дает понять, какая группа руководства представляет для предприятия наибольшую ценность.

3. Дизайн производственных площадей, фасадов и зданий. Лидеры, которые имеют четкую философию и стиль менеджмента, часто проявляют этот стиль в выборе архитектуры, внутреннего интерьера и цветового оформления. Например, если лидер убежден в полезности открытого общения, интерьер служебных помещений может быть разработан таким образом, что открытое общение не будет иметь никаких барьеров, в виде замкнутых пространств, закрытых комнат и т.п.

4. Рассказы, легенды, мифы, красочное описание значимых событий и известных людей. По мере развития организации, некоторые события и поведение ее лидеров начинают принимать форму легенд и рассказов.

5. Формальное выражение организационной философии, кодексов, правил, кредо.

Ясная формулировка ценностей организации ее лидерами является последним средством формирования организационной структуры. Например, на фирме "Дженерал моторз" руководство носит так называемые карточки культуры, которые выражают миссию фирмы: "Главная цель фирмы "Дженерал моторз" обеспечить свою продукцию и услуги таким качеством, чтобы наши покупатели получили наивысшую потребительскую ценность, наши работники и партнеры разделили наш успех, а наши акционеры получали постоянный и наиболее высокий доход от своих инвестиций".

Итак, существует целый ряд различных средств формирования, сохранения или изменения организационной культуры. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной задачей, если вообще эта задача выполнима. Такое изменение может потребовать много лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны выполняться в условиях уже имеющейся культуры. В таких условиях сформулированные стратегии должны реализовываться без серьезных изменений организационной культуры. Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, которые могут привести к возникновению весьма серьезных проблем.

Такие культурные столкновения являются доказательством того, почему от 50 до 70% всех слияний предприятий просто не состоялись. Специалисты, которые занимались вопросом слияние крупных предприятий, полагают, что слияния предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, такие сделки финансировались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, в цену не входили высокие премии, и руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями. Те сделки, которые претерпели провал, часто грешили одним из следующих "смертных грехов слияния": слишком высокая цена; уверенность в устойчивости рынка; резали, а потом мерили; чрезмерная удаленность друг от друга; заглатывание чрезмерного куска; "женитьба" различных корпоративных культур.

Выбор подхода к реализации стратегии

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предлагают пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда, сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют эти пять подходов так: командный подход, подход организационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход. В табл. 5.2 дан обзор этих пяти подходов, каждый из которых будет подробно рассмотрен ниже.

Командный подход

В рамках этого подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом, обычно, менеджерами, которые выбрали этот подход, используются такие инструменты, как матрица роста-доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до своих подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода необходимо наличие трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию. Либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво на предприятии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Такой подход более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обусловливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты и он используется некоторыми менеджерами. Его популярность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам иметь ценную перспективу и направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа "обдумывание" и "действие", в этом случае у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, этому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, т.к. он позволяет им иметь дело, главным образом, с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений. (Многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, такой подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

Подход организационной перемены

Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, при использовании подхода организационной перемены (или просто подход перемены) главное внимание уделяется вопросам, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить свое предприятие на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают в себя такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, т.к. применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам встать лицом к быстрым переменам экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Он так же, как и командный подход, подвержен одинаковым мотивационным проблемам, т.к. и здесь стратегия называется методом "сверху вниз".

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения довольно длительного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, т.к. он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально устаревшей стратегии.

Коллаборативный подход

При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными перспективами должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате такого обмена различными перспективами какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена большого числа различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, которая используется в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Во-первых, принимаемая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, которая могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия различных членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период времени, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И, наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой организации в целом, т.к. высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В деятельности этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала данной организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход

Культурный подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка это непосредственный контроль; второй порядок предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, т.к. каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме "Мацусита", например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения.

Во-первых, он подходит, главным образом, только организациям, которые в большей части состоят их хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его выполнения. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на довольно большой физической отдаленности от других подразделений с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает "увеличивающийся", "растущий"). Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других. Первое в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, "стратегия" является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использование кресцивного подхода для крупных, сложных, многообразных по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми. Однако этот подход требует (1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований и (2) терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме этого, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой степенью динамики.

Оценка результатов реализации стратегии

На этом этапе менеджер уже четко представляет уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть. Кроме этого, выполнив анализ организационной структуры и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации. Был выбран подход реализации, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму проблемы организации. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами. Бонома утверждает, что тот, кто обладает импатией, т.е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем. Например, один генеральный директор предприятия, имеющего в своем составе 38 заводов и 300 тыс. потребителей, контролирует все наиболее важные, по его мнению, вопросы по записям на двух индексных карточках размером 8 на 15 сантиметров!

Организационные навыки связаны со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии и в какой степени она соответствует целям организации.

Контрольные вопросы

Каковы основные этапы реализации стратегии фирмы?

Что включается в понятие "уровень перемен" при реализации стратегии"?

Каковы уровни стратегической перемены?

Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

Какова роль организационной культуры при реализации стратегии?

Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии.

Назовите типы навыка реализации стратегии.

Глава 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

В общем комплексе проблем стратегического управления проблемы организационных стратегий занимают особое место. Дело в том, что происходящие в последние годы процессы реформирования экономики сопровождаются коренной ломкой сложившихся за десятилетия организационных форм хозяйствования. Причем эта ломка происходила весьма стремительно, что не могло не отразиться на качестве принимаемых организационных решений.

Поэтому сегодня весьма важно и необходимо осмыслить происходящие организационные преобразования в экономике, прежде всего, с точки зрения стратегии их дальнейшего развития.

Пред нами встает проблема анализа организационной конструкции хозяйственного механизма. В общем виде эта конструкция состоит как бы из трех частей. Первая - это крупные фирмы и корпорации, которые определяют индустриальный облик страны и являются становым хребтом экономики. Вторая - все возрастающее количество мелких и средних фирм, которые заполняют те поры и пустоты в экономике, которые недоступны крупным фирмам. Третья - своего рода инфраструктура экономики, разного рода банковские, консалтинговые, финансовые и другие структуры, призванные создавать необходимые условия для эффективной деятельности основных структурных звеньев экономики. Можно выделить и четвертую группу, которая представлена государственными структурами, призванными регулировать, контролировать, а где-то и направлять хозяйственную деятельность. Четвертая группа имеет особо важное значение в переходный период от плановой к рыночной экономике, который переживает сейчас российская экономика.

6.1 Роль крупных фирм в современной экономике

На рубеже XXI в. одной из новейших тенденций развития корпоративного управления стал переход к сетевым принципам организации корпораций и фирм.

Термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Будучи на стажировке в Италии, автор услышал синоним этого термина - «диффузная фабрика». Предприятие как бы и есть и вроде бы его нет в классическом его понимании.

В литературе встречается еще один термин, характеризующий сетевые структуры, - «безграничные» предприятия.

Возникновение сетевых структур связано, прежде всего, с тем, что в постиндустриальный период критическим ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности нижним и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации. Части иерархической функционально разделенной системы управления являются относительно самодостаточными.

В постиндустриальный период неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. В иерархической структуре каждая «нештатная» ситуация нижестоящим уровнем управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции, как следует при этом в дальнейшем поступать. Но в современных условиях такие «нештатные» ситуации становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

Теперь представим, что каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов теоретически может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей.

Если говорить об экономической стороне дела, то здесь следует отметить, что импульсом для возникновения сетевых структур стало перенесение рыночных отношений внутрь корпораций. В их рамках возникли своего рода внутренние рынки.

В условиях сетевой организации вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочку заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая современным требованиям окружающей среды. Вместе с тем известно, что эффективность этих организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Движение к сетевой форме началось в 80-х гг., когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массированному реструктурированию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для соединения вместе внешних компонентов в различные типы сетевых структур. Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются необратимые затраты.