Функции управления на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Астраханский технический университет»

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Функции управления на предприятии ЗАО «Фарфор Вербилок»

пос. Рыбное - 2011 год

Содержание

Ведение

Глава 1. Теоретические аспекты функций управления менеджмента

1.1 Системный подход в управлении

1.2 Понятие функций менеджмента

1.3 Основные характеристики функций управления менеджмента

Глава 2. Анализ системы управления и технологии производства на ЗАО «Фарфор Вербилок»

2.1 Стратегическое и текущее планирование в организации

2.2 Анализ структуры производства и номенклатуры выпускаемой продукции

2.3 Анализ производительности труда, кадров и заработной платы

2.3.1 Анализ управления персоналом и прибыли

Глава 3. Выводы и предложения по совершенствованию основных направлений управления на ЗАО «Фарфор Вербилок»

3.1 Усовершенствование системы коммуникации на предприятии

3.2 Совершенствование управления персоналом на предприятии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Менеджмент (в максимально широком смысле) -- означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней. Управление социально-экономическими системами, в том числе производственными, получило название менеджмент (англ. management, от старо французского слова menagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой» ср. рус. руководить).

Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

В современной России часто в силу большей престижности понятие «менеджер» часто используется в отношении сотрудников, функции которых никак не связаны с управлением. Во многих магазинах, автосалонах менеджерами называют обычных продавцов. Также должность офис-менеджера, как правило, не связана с управленческими функциями.

Современный менеджмент -- это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия -- дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и рекомендации -- не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий.

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия. Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности - менеджеров.

В качестве объекта исследования выступает предприятие, расположенное в Талдомском районе Московской области, ЗАО «Фарфор Вербилок», занимающийся производством фарфора. В 1766 (по другим данным в 1754) обрусевший английский купец Франц Яковлевич Гарднер основал здесь фарфоровую фабрику, возле неё возник рабочий посёлок. В 1778--1785 на фабрике выполнен заказ императорского двора из четырёх орденских сервизов -- Георгиевского, Андреевского, Александровского и Владимирского -- и она получает признание и известность, а к началу XIX века находит свой стиль. В 1892 века фабрика была куплена М. С. Кузнецовым.

После революции 1917 года предприятие национализировано и стало называться Дмитровский фарфоровый завод. Его продукция была удостоена большой золотой медали на Всемирной выставке в Париже (1937) и серебряной медали на Всемирной выставке в Брюсселе (1958).

На протяжении 60 лет на заводе действовала электрифицированная узкоколейная железная дорога.

В 1991 работники завода выкупили его и организовали ЗАО «Фарфор Вербилок», перед которым была поставлена задача возрождения и сохранения традиций дореволюционного гарднеровского фарфора.

Основными задачами курсовой работы являются следующие:

- проанализировать функции управления на конкретном примере;

- рассмотреть особенности планирования в исследуемой фирме;

-охарактеризовать организационную структуру ЗАО «Фарфор Вербилок»;

- изучить мотивацию ЗАО « Фарфор Вербилок»,

- провести контроль в деятельности исследуемой фирмы;

-разработать рекомендации по увеличению эффективности управления.

Основными источниками информации при выполнении данной работы выступили: годовые бухгалтерские отчетности за 2008, 2009 г., а также план производственно-финансовой деятельности предприятия на 2009 год. Также для написания курсовой работы служили нормативные данные, учебная литература, касающаяся функций управления. Краткая характеристика завода приведена на основе отчета о производственной практике в ЗАО «Фарфор Вербилок».

Глава 1. Теоретические аспекты функций управления менеджмента

1.1 Системный подход в управлении

В настоящее время в кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать. В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления.

Три основные функции менеджмента: управление бизнесом по повышению его эффективности, управление менеджерами и управление работниками и работой -- обусловлены комплексной природой бизнеса -- специфика профессии менеджера заключается в том, чтобы выполнять эти три функции одновременно. В соответствии с основными целями и задачами фирмы функция управления бизнесом является центральной, объединяющей все функции -- управлять бизнесом -- значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Основные функции менеджмента -- планирование, организация, мотивация, контроль.

Сложность и адаптация систем управления

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом следует выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех подсистем организации -- явление желательное, но почти всегда нереальное.

Необходимость системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы своей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Стратегия, техника и экономика -- взаимосвязанные элементы одной общей проблемы. Суть экономической проблемы состоит в том, чтобы избрать такую стратегию, включая технику и все другие ресурсы, необходимые для осуществления стратегических планов, которая будет или наиболее эффективной (максимально выгодное решение поставленной задачи при имеющихся ресурсах), или наиболее экономичной (достижение поставленной задачи при минимальных затратах).

Другая причина растущей сложности управления производством связана с темпами изменения внешней среды. Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборе системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет и соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше возрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К моменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуется принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. В целом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.

Управлять предприятием -- значит управлять на основе поставленных целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента.

Влияние социально-экономической среды на системные функции менеджмента можно представить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:

- задачи -- результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода;

- цели -- результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;

- миссия (идеалы) -- результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

Четких границ между этими тремя уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом можно обозначить, что миссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели -- достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена. Примером миссии фирмы может быть оперативная реакция на нужды и пожелания потребителей, стремление к тому, чтобы потребители ценили фирму.

Управление является процессом, направленным на достижение определённой цели. Уровень достижения цели определяет эффективность менеджмента в целом и его инструментария -- в частности.

1.2 Понятие функций менеджмента

Функции менеджмента - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция менеджмента должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти много лет назад выделялись шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

- технические;

- коммерческие;

- финансовые;

- защитные (по охране);

- бухгалтерские (счетные);

- административные.

К числу административных операций, относятся следующие пять:

- предвидение (прогноз и составление программы действий);

- организация (создание двойного организма фирмы - материального и социального);

- распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

- согласование (или координация, т.е. правильное сочетание всех действий и усилий);

- контроль исполнения.

В современных работах по теории менеджмента вместо устаревшего понятия «административные операции» предпочитают говорить о функциях управления.

Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций менеджмента: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Те функции, которые: являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации; не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам называют общими.

Выделяют пять общих функций управления:

- планирование (выбор целей и план действий по их достижении;

- организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

- мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

- контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);

- координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям .Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

1.3 Основные характеристики функций управления менеджмента

Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

- по степени охвата;

- по предмету планирования;

- по сфере функционирования;

- по срокам;

- по содержанию планирования и т.д.

Основные задачи планирования деятельности организации:

- выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

- обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;

- формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

- комплексное обеспечение выполнения планов;

- формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

- координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;

- стимулирование выполнения планов.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

- анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- оценку альтернативных вариантов плана;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Следующей функцией менеджмента является организация. Задачи организации:

- деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;

- формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;

- создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;

- организация выполнения принятых решений;

- текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

- обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;

- преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).

При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются: пропорциональность; непрерывность; наличие целей; эластичность действий; устойчивость; разделение труда; кооперация труда; соблюдение норм управляемости; делегирование обязанностей и полномочий; параллельность; прямоточность (информационных потоков); ритмичность; концентрация однородных предметов труда в одном месте; гибкость процессов

Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т.д.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

- определение отдельных результатов;

- определение обязанностей;

- делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Следует заметить, что понятие «организация» (в рассматриваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «порядка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она «страшна» для существующей системы. Для нее дезорганизация - угроза, «болезнь», упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация позитивна.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных - награды.

До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

- методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

- методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

- методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

- методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

- социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

- методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика; метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

- метод вовлечения сотрудника в управление;

- методы изучения мотивации и мотивов;

- экспериментальные методы;

- методы оценки поведения и его причин со стороны;

- методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

- определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения человека и группы;

- процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.

При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

- возникновение потребности;

- поиск путей устранения потребности;

- определение целей (направления) действия;

- осуществление действия по удовлетворению потребности;

- получение вознаграждения за осуществление действия;

- удовлетворение, устранение потребности.

Мотивы - это то, что вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям: по видам активности; по времени проявления; по видам потребностей человека; по установкам личности; по структуре; по функциям; по ведущему мотиватору.

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) .Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удобные графики работы;

- удовлетворение от полученных результатов;

- возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;

- повышение ответственности работающих;

- продвижения по службе и т.д.

Функция менеджмента «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

- по объектам контроля (предметы труда, средства производства, условия труда, документы и т.д.);

- по исполнителям;

- по принимаемому решению;

- по возможности дальнейшего использования объектов контроля;

- по типу отношений;

- по признаку открытости;

- по масштабу;

- по методике проведения;

- по способу получения и обработки информации;

- по степени формализации (формальный или официальный и неформальный);

- по степени мотивационной значимости;

- по объектам выполняемых операций (одно функциональный и многофункциональный);

- по характеру (непрерывный и периодический);

- по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);

- по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);

- по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормальный и т.д.);

- по времени контроля;

- по регулярности осуществления контроля;

- по периодичности выполнения контрольных операций;

- по уровню механизации (автоматизации);

- по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также на текущий и заключительный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

- ориентация контроля на результаты;

- простота контроля;

- своевременность контроля;

- адекватность контроля контролируемой деятельности;

- гибкость контроля;

- стратегическая направленность контроля;

- открытость контроля;

- экономичность контроля;

- эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется в четыре этапа:

- на первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

- на втором этапе путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений;

- на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

- на четвертом этапе определяется, какие действия необходимо предпринимать.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

- устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

- обсуждать с работниками ожидаемые результаты;

- устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

- избегать чрезмерного, излишнего контроля;

- поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.

Координация - это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

- обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

- обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

- согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

- обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

- коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

- оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений системы управления от заданных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

- стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

- непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;

- действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.

Функции менеджмента представляют собой самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция менеджмента должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Перечисленные выше функции являются основными функциями управления, но, безусловно, на этом функции менеджмента не исчерпываются. Можно выделить также другие специализированные группы функций управления, например, коммуникации, управленческие решения, управленческая информация и пр.

Глава 2. Анализ системы управления и технологии производства на ЗАО « Фарфор Вербилок »

2.1 Стратегическое и текущее планирование в организации

Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

Планирование деятельности ЗАО «Фарфор Вербилок» осуществляется путем составления бизнес-плана. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В них формулируются основные задачи на установленный период. ЗАО «Фарфор Вербилок» выбрало для дальнейшего развития стратегию роста, предприятие расширит ассортимент и улучшит качество продукции и расширит сегмент на уже существующих рынках, повысит производительности труда, эффективности производства. Осуществление данной стратегии начнется с перевооружения основного оборудования предприятия. Миссия ЗАО заключается в создании объективных условий для роста уровня потребления отечественных фарфоровых изделий высокого качества и широкого ассортимента населением, развитие экспорта, повышения занятости населения. Цель предприятия: техническое перевооружение оставшейся части производства, а также объектов производственной инфраструктуры.

Численность занятых возрастет, что крайне важно для условий района, имеющей избыточные трудовые ресурсы - вторых членов семей, занятых в основном в фарфоровом производстве. После модернизации предприятие преследует цель:

1. Увеличить долю рынка.

2. Увеличить производительность производства фабрики до 650 тыс. тонн готовой продукции в год, в современной упаковке и по доступным ценам.

3. Увеличить выпуск фарфоровой продукции. Увеличить ассортимент выпускаемой продукции.

4. Повысить качество фарфора.

5. На потребительском рынке занять нишу постоянства.

6. Увеличить ассортимент и повысить производительность имеющейся линии.

7. Обеспечить выполнение плана дохода на 2011 год .

Финансирование технического перевооружения намечается за счет собственных средств предприятия (оплата строительно-монтажных работ), инвестиционных кредитов (оплата оборудования, оплата авансового платежа, таможенного сбора, таможенных пошлин и НДС, а также оборотных средств). Для комплексного технического перевооружения фарфоровой фабрики "Фарфор Вербилок" необходима закупка импортного технологического оборудования на сумму 1934 тыс. евро.

С реализацией данной стратегии связано достижение ряда целей и решение важных задач экономического, технологического и социального характера. В результате будет выпускаться продукция, сопоставимая по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами. Это, в свою очередь, окажет положительное влияние на экономику фарфорового производства: затраты на единицу продукции снизятся до уровня передовых российских предприятий. Во-вторых, не менее чем в 1,5 раза возрастет степень удовлетворения потребительского спроса на изделия высокого качества и широкого ассортимента.

На сегодняшний день специалистами ЗАО «Фарфор Вербилок» разработаны новые виды продукции, которые нигде не производятся, внедрение этих разработок в жизнь, позволит предложить на рынок уникальные высокотехнологичные товары. Готовая продукция фабрики изготавливается преимущественно из натуральных, экологически чистых продуктов, с тщательным контролем за соблюдение стандартов и рецептур, что обеспечило ее высокое качество и соответственно спрос среди населения. Однако современное техническое состояние предприятия не совсем позволяет, не только совершенствовать технологию производства, но и не дает возможности предприятию использовать имеющиеся производственные мощности - износ основного технологического оборудования составляет 75 процентов. Объективно это оправдано длительностью его эксплуатации (с 1971 года). Вместе с тем здания и сооружения фабрики, в соответствии с имеющимся актом обследования производственных зданий предприятия, находятся в удовлетворительном состоянии и пригодны для размещения в них технологического оборудования нового поколения. До 1997 года износ основного оборудования составлял 96% в 1997 году провели техническое переоснащение, добавили оборудование. С этого момента увеличился ассортимент фарфора, но мощность оставалась неизменной - 200 шт\час. Износ оборудования составил 90%. В 2005 году проведено еще одно техническое переоснащение запущена линия по производству продукции . Износ сократился до 75%. В 2011 году планируется полное перевооружения цеха фаянсовой продукции. Будет закуплена итальянская линия, производительностью 500-960 шт/час с широкими технологическими возможностями и выпуском продукции отличного качества. Приобретение данного оборудования позволит значительно расширить ассортимент продукции и улучшит ее качество, износ оборудования сократится до 61%. ЗАО "Фарфор Вербилок" имеет широкую фирменную торговую сеть. Заключенные фабрикой долговременные договоры на поставку фарфора с торговыми предприятиями свидетельствуют о высоком и стабильном спросе на продукцию

Бизнес-план ЗАО «Фарфор Вербилок» начинается с подготовки проекта отдельных его частей. Разработкой каждой части занимаются разные отделы, которые в совокупности составляют рабочую группу, руководит проектом помощник генерального директора по экономическим вопросам.

1. Маркетинговый план (входить на насыщенный рынок с сильной конкуренцией можно лишь в случае готовности предприятия выступить с, безусловно, конкурентоспособной продукцией, в противном случае потери неизбежны), описываются конкретные виды продукции или услуг, которые появятся в результате осуществления данной стратегии. Выясняем, кто будет покупать товар, в какие сроки и какова текущая и перспективная емкость рынка, приводятся данные об основных конкурентах по данному виду товара, их характеристика (в т.ч. цены и ценовая политика), доля в рыночном предложении, - способы реализации товара, -ценовая политика по данным видам продукции, -рекламные мероприятия (и затраты на нее), -возможный рост продаж (в натуральных единицах по видам продукции). Составляется план на основе маркетингового исследования. Разрабатывается главным экономистом, совместно с отделом продаж.

2. План производства. Производство товаров, хотя и является основой деятельностью предприятия, тем не менее, само по себе полностью проблемы эффективности не решает, поскольку сбыт, продажа продукции являются решающим (после производства) звеном деятельности. Вот почему отдается предпочтение ориентации предприятия не на производство, а на маркетинг. В плане предлагается место для расположения оборудования с учетом внутрифабричных транспортных потоков (схема), описывается предлагаемое оборудование, его характеристики (производительность, габариты, удобство в использовании и т.п.). Обязательно обоснование выбора конкретного вида оборудования. Стоимость приобретения, расходы на доставку и монтаж, определяются затраты рабочего времени на производство продукции, длительность производственного цикла, определяются возможности наиболее полного использования оборудования, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала и окружающей среды при использовании данного оборудования (освещенность, загазованность, шум, вибрация, запыленность, температура). В разработке принимают участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

3. Организационный план. Совершенствование организации производства и труда, сокращение затрат являются основными источниками экономического роста. Определяется обоснованное количество и наименование профессий персонала, занятого в планируемом проекте, предлагаются формы оплаты труда и обосновываются затраты на оплату труда, рассчитываются энергетические, определяются затраты на сырье и вспомогательные материалы (включая этикет) при производстве планируемой продукции. Составляется начальником отдела продаж, ей помогают начальники цехов.

4. Финансовый план позволяет сделать обоснованные выводы о сроках окупаемости данного проекта, оценить финансовые выгоды и потери предприятия. Составляется главным бухгалтером.

5. Заключение по проекту Представляет собой рекомендации о принятии данного проекта или его отклонении. Заключение формулируется всеми членами рабочей группы. Все исполнители в свои разделы включают оценку коммерческих рисков, связанных с качеством товаров и реализацией их на рынке, перевозкой грузов (транспортный риск), платежеспособностью покупателя, колебаниями валютного курса (валютные риски), непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия и т.п.) и другие. Каждый из возможных рисков анализируется с целью определения мер по их предотвращению. Неудовлетворительное исполнение обязанностей - следствие субъективных причин - не является коммерческим риском. Планирование ведется на основе анализа работы за прошедший период с учетом изменений в планируемом периоде. За основу берется факт .Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ. В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности. ?

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы (с разбивкой по месяцам), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим планами. Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы, затраты на улучшение бытовых условий.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции. Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов. Руководство предприятия само устанавливает экономически обоснованные нормы запасов по всей специфицированной номенклатуре материальных ресурсов, применяемой на предприятии, и оборотным средствам, вложенным в эти запасы. Выбрав допустимую степень риска, устанавливает для предприятия приемлемый уровень надежности обеспечения запасами и оборотными средствами и значения самих норм. Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какие товары должны быть заказаны. По мере истощения отдел снабжения заказывает новые партии сырья. Руководит предприятием ЗАО «Фарфор Вербилок» Пронин Сергей Иванович - генеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора, главный инженер реализации программы технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений (инженер-метролог, отдел главного механика, специалист по ОТ). Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводят все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования. В подчинении инженера-метролога находятся сотрудники лаборатории КИП. Данная лаборатория следит за соответствием приборов международным стандартом, поддержание их точности и соответствия шкал, также соответствие стандартам. Главный механик координирует работу материального склада и работу цехов. Заместитель генерального директора по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора и качества персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением. Разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.

Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводит набор, отбор, оценку персонала, планирует перемещение и увольнение, осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводит социальную политику и т.д. Зам. главного директора по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководит издержками и их минимизацией, руководит плановыми проектами на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В его подчинении находятся гл. экономист и отдел АСУ (автоматические системы управления). Главный технолог руководит отделом технологий и производственной лабораторией, отвечает за контроль качества продукций, разработку новых технологий и видов продукции, улучшение потребительных качеств уже существующей продукции. 1-ый зам генерального директора руководит отделом СГП (сбыт готовой продукции) и столовой. Генеральному директору подчиняются также гл. бухгалтер (бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.), контрольно-надзорная служба, начальниу общего отдела и начальник производства.