Разработка конурентной стратегии торговой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Опыт последних лет показал, что многие отечественные предприятия не готовы к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих создавшееся положение, является отсутствие систематизированных представлений о том, что такое экономическая конкуренция, конкурентное преимущество, чем определяется конкурентоспособность продукции, какие конкурентные стратегии используются конкурентами и какие конкурентные стратегии можно применить на предприятии, в отрасли, как повысить конкурентоспособность экономики страны. Следует подчеркнуть, что проблема конкурентоспособности является многоаспектной, многоуровневой и междисциплинарной, охватывающей по крайней мере три области знаний: маркетинг, конкуренцию и управление. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук

Современная теория конкуренции, имеющая множество практических приложений, стала мощной научной базой для решения важных проблем в области управления и маркетинга. Научный и практический интерес к этой проблеме обусловлен существенным обстоятельством - повышение конкурентоспособности способствует росту эффективности хозяйственной деятельности предприятия, региона, страны. Успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям.

В первой части курсовой работы рассмотрен вопрос значения и роли стратегии развития в деятельности торговой организации, определены виды конкурентных стратегий организации, этапы разработки и факторы, влияющие на формирование и реализацию конкурентной стратегии.

Во второй части курсовой работы анализируется конкурентная стратегия торговой организации на примере ТТД «Белвар» - фирменного магазина ОАО «Минский приборостроительный завод».

В третьем разделе разрабатывается план мероприятий по усовершенствованию конкурентной стратегии ТТД «Белвар».

1. Роль и значение стратегии развития в деятельности торговых организаций

1.1 Понятие, экономическая сущность конкурентной стратегии развития торговой организации, ее цели, задачи, составляющие

Для успешного функционирования и развития торговых организаций в рыночной экономике требуется соответствующий подход для формирования их конкурентной стратегии.

Стратегия и политика организации являются инструментами развития и существования предприятия в непредсказуемой и постоянно меняющейся внешней среде, когда не всегда возможно ориентироваться на заранее четко сформулированную программу действий. Между конкурентной стратегией и конкурентной политикой организации существует тесная взаимосвязь. Стратегия предприятия подчиняется нормам и принципам его политики, в то же время из стратегии могут быть выведены принципы и нормы, служащие для достижения стратегических целей. Следовательно, можно говорить о стратегически определенной политике предприятия.

В каждой торговой организации процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1) формирование общей стратегии организации;

2) формирование конкурентной стратегии организации;

3) определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Конкурентная стратегия организации должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается факторами, которые определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько стратегических подразделений, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Конкурентная стратегия - это концепция и починяемая ей система действия предприятия, направленные на достижение конечных целей. Базовые стратегии конкуренции имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ.

Далее рассмотрим конкурентные стратегии торговых организаций.

В зависимости от направления целей на уровне организации могут быть использованы разнообразные деловые стратегии. При этом следует иметь в виду, что одна цель может быть достигнута за счет применения различных деловых стратегий и их сочетания. Для практики розничной торговли наиболее характерными могут быть следующие деловые стратегии:

1) развитие-увеличение объема и интенсивности деятельности по тем направлениям, которые являются более эффективными по сравнению с конкурентным окружением, без изменения структуры организации и количества торговых единиц и площадей;

2) рост - увеличение количества торговых единиц, расширение торговой площади, то есть внешний рост;

3) диверсификация - расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых покупателям, в том числе и за счет таких, которые характерны для розничных предприятий другой специализации, а также других сфер деятельности;

4) улучшение - совершенствование тех видов деятельности, которые являются менее эффективными по сравнению с конкурентным окружением;

5) оптимизация - сокращение или упразднение тех видов деятельности, структурных подразделений и торговых единиц, которые характеризуются низкой эффективностью. [4, с. 118]

Низкий уровень концентрации является важнейшей характеристикой структурных условий отраслей торговли. Он означает, что ни одна из фирм торговых отраслей не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на итоговые результаты функционирования отрасли в целом. Как правило, отрасли торговли состоят из большого числа компаний мелкого и среднего размера, многие из которых находятся в руках частных владельцев. Важным моментом, создающим уникальность условий конкуренции в отраслях с низким уровнем концентрации, является отсутствие лидеров рынка, обладающих силой воздействия на происходящие в ней явления.

Некоторые из фрагментированных отраслей торговли характеризуются высоким уровнем дифференциации продукта или услуги (торговля компьютерным программным обеспечением), другие - низким уровнем дифференциации (торговля электронными компонентами). Отрасли торговли с низким уровнем концентрации также значительно отличаются друг от друга по своему технологическому уровню, включая как высокотехнологичные виды (например, торговля системами отопления на базе солнечной энергии), так торговлю спиртными напитками.

Во многих случаях низкий уровень концентрации действительно является результатом действия основополагающих экономических факторов, которые не могут быть устранены. Торговая отрасль характеризуются не только большим количеством конкурентов, но и слабостью рыночной власти по отношению к поставщикам и покупателям в целом. Отсюда-вероятность низкого уровня прибыльности. В таких условиях особое значение приобретает стратегическое позиционирование и конкурентная стратегия организации. Стратегическая задача фирм состоит в том, чтобы приспособиться к условиям дробной структуры и стать наиболее успешной, не взирая на скромную долю рынка. [5, 214-216 с.]

В особых условиях дробной отраслевой структуры торговли существуют специфические подходы к реализации базовых стратегий низких издержек, дифференциации или фокусирования (рисунок 1.1). Каждый из этих подходов направлен либо на лучшее согласование стратегической позиции фирмы с конкретным характером конкуренции, либо на нейтрализацию факторов интенсивной конкуренции, характерной для данной отрасли.

Рисунок 1.1 - Базовые конкурентные стратегии

Стратегия минимизации издержек работает, когда компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Для торговой отрасли это может быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе.

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в отрасли торговли, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой торговая компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации торговая компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

На основании базовых стратегий торговые организации могут использовать следующие адаптированные стратегии для получения конкурентных преимуществ торговых организаций.

Первая из них - тщательно управляемая децентрализация. Поскольку для функционирования во многих раздробленных отраслях свойственна потребность в высоком уровне персонального обслуживания, управлении на местах, интенсивной координации и строгом контроле, эффективная альтернатива ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации. Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах эта стратегия направлена на сознательное сохранение отдельных небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на результатах вознаграждением менеджеров на местах. Для торговой отрасли примером использования этой стратегии является компания Dillon в розничной торговле продовольственными товарами. Стратегия Dillon состояла в приобретении ряда небольших региональных сетей гастрономических магазинов с сохранением их названий, автономности, покупательской группы и пр. Система подкреплялась централизованным контролем и политикой внутреннего должностного продвижения менеджеров. Такая стратегия позволила избежать нивелирования особенностей отдельных единиц и, следовательно, потери чувствительности к местным условиям, что бывает характерно для некоторых сетей продовольственных магазинов. К тому же она сдерживала объединение работников в профсоюз.

Важный элемент стратегии такого типа состоит в том, чтобы понимать причины низкого уровня концентрации и адаптироваться к ним, повышая уровень профессионализма в работе менеджеров на местах.

Увеличение добавленной стоимости. Продукты или услуги многих торговых организаций, в том числе потребительские товары, с трудом поддаются дифференциации. Например, многие предприятия оптовой торговли специализируются на идентичных группах товаров. В подобных случаях эффективная стратегия может состоять в увеличении добавленной стоимости за счет предоставления при продаже дополнительных услуг, ор­ганизации операций по доводке продукта (например, обрезки до нужного размера, пробивания отверстий и т.п.) или предпродажной сборки компо­нентов. Такие операции могут способствовать достижению более высокой дифференциации продукта, а значит, и большей прибыли. Эта стратегия успешно применялась некоторыми оптовыми предприятиями по торговле металлом, которые позиционировали себя как «центры обслуживания по металлу», осуществляя простые операции по доводке и предоставляя консультационные услуги потребителям в сфере, бывшей традиционно чисто торговым бизнесом. Некоторые дистрибьюторы электронных компонентов также добились успеха в организации предварительной сборки соединительных устройств или комплектовании наборов.

В некоторых случаях увеличение добавленной стоимости может быть достигнуто путем вертикальной интеграции производства с последующими стадиями оптовой или розничной торговли. Такая мера может нейтрализовать рыночную власть покупателей или способствовать большей дифференциации продукта за счет усиления контроля над условиями продажи.

Специализация по типу продукта или продуктовому сегменту. Если низкий уровень концентрации торговой отрасли существует благодаря или наряду с широкой производственной специализацией и номенклатурой изделий, успешная стратегия может состоять в ограниченной специализации по группе продуктов. Этот подход представляет собой разновидность стратегии фокусирования. Он может способствовать достижению фирмой определенной рыночной власти в отношении поставщиков за счет увеличения объемов поставок, а также повышению уровня дифференциации продукта в отношении потребителей за счет более высокой оценки ими квалификации и имиджа производителя как специалиста в конкретной области производства. Стратегия фокусирования позволяет фирме быть лучше информированной в данной области производства, а также потенциально улучшить осведомленность потребителей и обеспечить предоставление услуг в конкретной области. Издержками данной стратегии специализации могут быть некоторые ограничения перспектив роста фирмы.

Интересный пример продуктовой специализации в сочетании с увеличением добавленной стоимости дает фирма Ethan Allen, достигшая больших успехов в такой фрагментированной отрасли США, как продажа мебели. Фирма была новатором в специализации на продукции, позволяющей потребителю составлять мебельные комплекты из отдельных предметов по профессиональным дизайнерским проектам: «Мы продаем то, что вы можете делать с товаром, а не сам товар. Мы предлагаем среднему классу услугу, которую могут себе позволить только богачи».

Такой подход позволил Ethan Allen устанавливать цены с 20%-ной надбавкой и заняться интенсивной рекламой на телевидении. Кроме того, торговая компания осуществляет продажи только через специализированную сеть независимых эксклюзивных розничных магазинов, что позволяет ей повышать дифференциацию и избегать сложных отношений с универсальными магазинами и магазинами низких цен. Хотя доля рынка, занимаемая торговой фирмой, составляет всего около 3%, ее прибыльность значительно выше средней.

Специализация по типу потребителей. Торговая организация может извлечь потенциальную выгоду за счет специализации на конкретной категории потребителей. Возможна специализация, например, на немногочисленных потребителях с самым малым объемом закупок и, следовательно, с наименьшей рыночной властью; на потребителях, имеющих наименьшую чувствительность к цене, или на таких потребителях, которые наиболее нуждаются в дополнительных услугах, предоставляемых наряду с основным продуктом или услугой. Специализация на потребителе, как и специализация на продукте, способствуя более высокой прибыльности фирмы, может в то же время ограничить перспективы ее роста.

Специализация по типу заказов. Чтобы приспособиться к интенсивной конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации, торговая организация может независимо от типа потребителей специализироваться на конкретном виде заказов. Один из подходов состоит в обслуживании только небольших заказов, когда потребитель желает немедленной доставки и менее чувствителен к цене. При другом подходе торговая организация может обслуживать только эксклюзивные заказы с тем, чтобы воспользоваться меньшей чувствительностью к цене или создать издержки переключения. Опять-таки, ценой такой специализации может быть ограничение объемов операций.

Географическое фокусирование. В случаях, когда достижение существенной доли рынка в масштабах всей отрасли торговли невозможно или когда отсутствует экономия на масштабе в рамках всей экономики страны (или даже возможен отрицательный эффект масштаба), значительная экономия может достигаться при сосредоточении на отдельном географическом районе и концентрации в нем производственных мощностей, маркетинговой и сбытовой деятельности. Такая политика может дать экономию в сфере сбыта, повысить эффективность рекламы, создать единую оптовую базу и т.д. С другой стороны, наличие разрозненных торговых точек в нескольких географических районах усугубляет проблемы конкуренции в отрасли с низким уровнем концентрации. Стратегия географического фокусирования показала свою эффективность в торговле продовольственными товарами, которая остается раздробленной отраслью, несмотря на присутствие нескольких крупных национальных сетей.

Голый скелет, никаких излишеств. В условиях интенсивной конкуренции и низкой прибыльности в торговой отрасли простой, но действенной стратегической альтернативой может быть строгая приверженность к конкурентной позиции, определяемой как «голый скелет, никаких излишеств», то есть к сохранению низких накладных расходов, низкой квалификации занятых, жесткому контролю над издержками, вниманию к любым деталям. Такая политика дает фирме наилучшие позиции для ведения ценовой конкуренции и, несмотря на это, позволяет получать прибыль выше средней.

1.2 Факторы, влияющие на формирование и реализацию конкурентной стратегии развития

В общем виде формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании (рисунок 1.2). Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т.д. Индивидуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.

Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти четыре элемента должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой совокупности целей и средств. [10, 51 с.]

Рисунок 1.2 - Контекст формулирования конкурентной стратегии

конкурентный стратегия торговый

Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем тестирования предлагаемых целей и средств на согласованность.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1) конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши);

2) стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу);

3) рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).

Далее рассмотрим этапы разработки конкурентной стратегии для торговой организации.

1.3 Этапы разработки конкурентной стратегии торговой организации

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

1. нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе;

2. нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Модель конкурентных сил Портера представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь».

Рассмотренная выше совокупность идей дает возможность очертить общую аналитическую схему формулирования конкурентной стратегии для торговой организации. [3, с. 384]

Основными этапами разработки активной общей конкурентной стратегии и составляющих ее деловых стратегий в торговле являются:

1) определение общих целей торговой организации;

2) определение основных политик их осуществления;

3) выбор соответствующих активных деловых стратегий;

4) определение конкретного содержания активной общей конкурентной стратегии после проведении полного анализа отрасли торговли конкурентов с тем, чтобы выявить источники конкурентных сил, внутреннюю структуру отрасли и позиции основных конкурентов.

Описанная схема предполагает периодическое проведение серий аналитических исследований, а также указывает на потребности в важнейшей информации для анализа отраслей торговли.

2. Анализ конкурентной стратегии ТТД «Белвар»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТТД «Белвар»

Техно - торговый дом «Белвар» является единственным фирменным магазином городом Минска по продаже бытовой техники ОАО «Минский приборостроительный завод». Предприятие широко известное не только в столице, но и за ее пределами.

ТТД «Белвар» является обособленным структурным подразделением ОАО «Минский приборостроительный завод», имеет свой УНН, обособленный баланс, учитываемый в свободном балансе предприятия, текущий счет в банке и может от имени ОАО приобретать имущественные права и выполнять обязанности в пределах представленных полномочий.

Магазин расположен по адресу: г. Минск, ул. Кульман, 14. Торговая площадь магазина составляет 25,6 м. кв. находится на балансе ОАО «Минский приборостроительный завод».

Основные виды деятельности ТТД «Белвар» - розничная и оптовая торговля.

Популярность бренда «Белвар», а также анализ запросов и требований покупателей, высокий уровень консультаций и обслуживания позволили ТТД «Белвар» занять лидирующее положение на рынке продаж через розничную сеть в городе Минске.

Модельный ряд представленный в ТТД «Белвар» можно разделить на несколько категорий:

- товары кухонно-бытового назначения;

- электронагревательные товары;

- медицинская техника.

Среди всего ассортимента продукции ОАО «Минский приборостроительный завод», представленной в ТТД «Белвар» можно выделить следующие наиболее востребованные позиции:

- машина кух. эл. КЭМ-36/220-4 «Помощница» мод. 22;

- электромясорубка «Помощница» КЭМ-П2У - 201;

- электромиксер ЭМР-203;

- электроводонагреватель ЭВБО-10/1,6.

Основным поставщиком товаров в ТТД «Белвар» является ОАО «Минский приборостроительный завод». Удельный вес продукции ОАО «МПЗ» в общем товарообороте за 2009 год составил 70%, за 2008 год - 52,6%.

В магазине также представлены потребительские товары предприятий РБ:

- РПУП «Клецкий механический завод»;

- ОАО «Минский завод термопласт»;

- ОАО БЕЛОМО «Минский механический завод им. Вавилова»

- УП «Минский электротехнический завод им. Козлова»;

- ЧУП «Завод СВТ» г. Минск;

- ООО «Полимастер» г. Минск.

Для обеспечения качественного обслуживания покупателей в магазине осуществляется прием предварительных заказов на временно отсутствующие в продаже товары и запасные части к ним.

Анализ структуры и динамики чистой прибыли представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Структура чистой прибыли ТТД «Белвар»

Показатели	2008 г.	2009 г.	Темп роста, %
1. выручка от реализации ((в действующих ценах без НДС и без налогов из выручки), млн. руб.	403	475	118
2. полная себестоимость, млн. руб.	326	392	120
3. валовая прибыль, млн. руб.	77	83	10,8
4. расходы на реализацию, млн. руб.	57	65	114
5. прибыль от операционных доходов, млн. руб.	0	0	-
6. убыток от внереализационных расходов, млн. руб.	0	-2	-
7. прибыль, млн. руб.	20	16	80
8. налог на прибыль, млн. руб.	5	5	0
9. чистая прибыль, млн. руб.	15	11	73,3

Чистая прибыль снизилась за анализируемый период на 4 млн. руб., не смотря на то, что выручка от реализации возросла на 72 млн. руб., что составило 18% прироста. Такое уменьшение чистой прибыли было связано в первую очередь со значительным увеличением расходов на реализацию. За текущий период ТТД «Белвар» не осуществляло операционную и внереализационную деятельность.

На основании вышеприведенных показателей можно говорить о том, что ТТД «Белвар» является рентабельным предприятием с достаточно высокой прибылью и большим экономическим потенциалом, для раскрытия которого необходимо выработать стратегию развития организации, важной составляющей которой является конкурентная стратегия организации.

2.2 Изучение и оценка действий применяемых в организации конкурентной стратегии и оценка их эффективности

Ситуация на рынке такова, что условия конкурентной борьбы заставляют ТТД «Белвар» активно искать новые пути, позволяющие рассчитывать на устойчивое увеличение прибыли и завоевание лояльности покупателей.

Ситуация, сложившаяся на рынке розничной торговли бытовой техники, характеризуется большим количеством конкурентов продукции «Белвар». Одним из конкурентов является бытовая техника китайского производства с низкими ценами. Кроме того, особенностью данного рынка в г. Минске является большое количество конкурентов - предприятий розничной торговли, также реализующих продукцию «Белвар». Аналогичные товары и услуги в близлежащем районе центральной части г. Минска предлагают следующие конкуренты: ТД «ЦУМ», сети магазинов «Пятый элемент», «Техносила», индивидуальные предприниматели в ТЦ «Монетка».

Отсюда приходит ясное понимание того, что необходимо развивать один из главных факторов конкурентоспособности - лояльность потребителей. Для достижения высокого уровня конкурентоспособности магазина были разработана стратегия дифференциации магазина. Она включает в себя следующие составляющие:

1. ассортимент: в ТТД «Белвар» представлены товары только белорусских производителей. Кроме того, это единственный фирменный магазин ОАО «Минский Приборостроительный завод» в г. Минске и соответственно имеет эксклюзивное право представлять торговую марку «Белвар» Как известно, торговая марка фирмы или товара является важнейшим звеном любой стратегии дифференциации. Именно наличие узнаваемой и уважаемой торговой марки очень часто позволяет магазину получать ту самую дифференцированную ценовую надбавку, о которой будет сказано ниже.

2. уровень цен в целом: сюда входит широта ценовой гаммы, практика низких стартовых цен, постоянное стимулирование покупок, оптовые скидки. Ценовая линейка начинается с товара наименьшей стоимости, который служит неким психологическим индикатором уровня цен в магазине (по этой цене у покупателя складывается впечатление о доступности цен на те или иные товары). Такая линейка применяется при реализации продукции торговой марки «Белвар», которая служит неким индикатором имиджа и репутации магазина. Торговая наценка на фирменную продукцию в 2010 году составляла 15%.

3. Услуги, в том числе

- услуги по созданию комфорта (наличие парковки, помощь при выборе бытовой техники),

- технические услуги (доставка продукции (при заказе более 1 млн. руб.), послегарантийное обслуживание, продажа запасных частей),

- финансовые услуги (принятие чеков, кредитных карточек), дополнительные услуги (перечни подарков, специальные стенды о продаваемой бытовой технике);

- для обеспечения качественного обслуживания покупателей в магазине осуществляется прием предварительных заказов на временно отсутствующие в продаже товары и запасные части к ним.

4. время, которое требуется для «похода за покупками»: магазин находится в центре города, что уменьшает время проезда в магазин из любой точки города. Немаловажным является и возможность легкого обнаружения нужных товаров, т.к. все товары выложены в соответствии с принципами мерчандайзинга, дополнительную информацию о местонахождении товара и наличие других моделей можно получить у консультантов. Отсутствует очередь в кассу в связи с установлением кассовых аппаратов в каждом отделе магазина.

5. атмосфера магазина: расстановка товаров, освещение, музыкальный фон, отсутствие раздражающих шумов, красивый интерьер и т.д.

Эти атрибуты являются основными при сравнении торговых точек по продаже бытовой техники потребителями. Таким образом, ТТД «Белвар» сумел творчески и новаторски выбрать концепцию магазина, т.е. набор атрибутов, отвечающих ожиданиям целевого сегмента покупателей и выделяющих магазин в ряду других торговых точек. На основании анализа конкурентной стратегии магазина можно выделить главными конкурентными преимуществами ТТД «Белвар»:

- представление широкого ассортимента продукции;

- доступные цены;

- удобное месторасположение;

- наличие дополнительного ряда услуг.

Формат свободного доступа - залог высоких продаж в ТТД «Белвар». С течением времени потребитель становится все более искушенным, и сегодня, отправляясь за покупками, отдает предпочтение удобному магазину с компетентными продавцами, телефонными консультациями. И задача мерчендайзинга состоит в том, чтобы увлечь покупателя процессом выбора, а затем покупки, чтобы он пришел именно в ТТД «Белвар», а не к конкурентам.

В то же время у стратегии дифференциации, проводимой ТТД «Белвар», есть несколько слабых мест:

- покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара, зачастую отсутствует широкий выбор из-за ограниченности товаров белорусского производителями несколькими или одной моделями;

- представленный ассортиментный перечень магазина не достаточно широк, что ведет к невозможности удовлетворить все запросы потребителей;

- существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т.д.

Для ликвидации недостатков используемой конкурентной стратегии ТТД «Белвар» необходимо разработать план мероприятий по ее совершенствованию.

3. Пути совершенствования конкурентной стратегии ТТД «Белвар»

3.1 Разработка плана мероприятий в рамках конкурентной стратегии

В процессе диагностики стратегического положения ТТД «Белвар» было выявлено, что оно оценивается как среднее. Это позволяет использовать активную общую конкурентную стратегию в деятельности на рынке бытовой техники.

Применительно к ТТД «Белвар» при разработке активных розничных стратегий необходимо различать следующие общие цели: увеличение объема товарооборота, увеличение доли рынка, овладение рынком в целом.

В данном случае существенное увеличение доли рынка или овладения рынка в целом в ситуации неразвитой розничной сети проблематично, т. к. ТТД «Белвар» осуществляет розничную продажу бытовой технике в одном фирменном магазине и значительно увеличить зону обслуживания магазина является невозможным. Цель увеличение доли рынка может рассматриваться в перспективе, для ее достижения необходим ввод в действие новых торговых площадей.

Из трех целей, характерных для предприятий и организаций розничной торговли, было решено направить действия на увеличение объема товарооборота. Увеличение объема товарооборота возможно достичь путем включения в ассортимент новых товарных групп, увеличения объема реализации товара за счет новых программ по стимулированию сбыта, совершенствования технологических решений магазина, в результате чего существенно возрастет эффективность использования торговой площади.

Таким образом, для достижения поставленных задач будут использована стратегия развития.

Возможные решения исходя из параметров ассортимента ТТД «Белвар» - это расширение ассортимента за счет включения новых ассортиментных групп, увеличение насыщенности имеющихся ассортиментных групп, углубление ассортимента путем увеличения вариантов (модификаций) каждого имеющегося товара, повышение или снижение степени гармоничности товаров различных ассортиментных групп. Такое расширение ассортимента невозможно добиться, продавая в магазине продукцию только белорусских производителей. Следовательно, является целесообразным выставление бытовой техники ведущих мировых брендов, но только тех, что не являются прямыми конкурентами или товарами-заменителями белорусской бытовой техники. Иностранные товары кухонно-бытового назначения будут способствовать удовлетворения потребностей покупателей, которые не могут быть удовлетворены белорусской продукцией. Например, максимальная мощность дрели «Белвар» достигает 750 Вт. Если покупателю необходимо приобрести дрель с большей мощностью, он может ее выбрать из ассортимента иностранных товаров.

Такое расширение ассортимента продукции не будет противоречить концепции магазина отечественных производителей бытовой техники, а лишь дополнит его иностранными товарами, которые на сегодняшний день не могут быть произведены в РБ. Такой подход сделает возможным удовлетворение потребностей большего количества потребителей, которые бы в любом случае купили нужный им товар в другом магазине, не найдя его в ассортименте товаров, произведенных в нашей стране.

Важным шагом в увеличении объема товарооборота является использование маркетинговых программ, направленных на стимулирование сбыта. Такими программами могут быть возможность покупки товара в кредит, специальные акции и распродажи в магазине. Информирование потребителей о прохождении таких программ должно осуществляться через СМИ.

Для увеличения продаж ТТД «Белвар» также рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия. Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка.

Совершенствования технологических решений магазина включает в себя создание максимальных удобств для обслуживания покупателей, увеличение товарооборот на квадратный метр торговой площади, тем самым можно добиться более высоких показателей эффективности использования торговых площадей.

Повышение эффективности торгового пространства может быть достигнуто путем подбора торгового оборудования с возможностью размещения большего количества товара, изменение планировки зала и увеличения площади торгового зала за счет уменьшения складского помещения.

Таким образом, стратегия развития, которая дополнит ранее применяемую стратегию дифференциации, принесет компании увеличение объема товарооборота, а значит и прибыли.

3.2 Завоевание конкурентных преимуществ на рынке РБ

Конкурентоспособность и соответственно эффективная деятельность в розничной торговле в значительной мере определяется наличием у розничных предприятий и организаций конкурентных преимуществ. Для ТТД «Белвар» главными конкурентными преимуществами являются большой выбор бытовой техники белорусских производителей и запчастей к ним, доступные цены на всю продукция белорусских производителей, низкие цены на продукцию ОАО «Минский приборостроительный завод». Данные конкурентные преимущества можно считать стратегическим фактором успеха компании, т.к. они обеспечивают уникальность магазина по сравнению с конкурирующими (ТТД «Белвар» является единственным фирменным магазином ОАО «Минский приборостроительный завод»), удовлетворяют специфические потребности клиента в желание купить недорогую бытовую технику белорусского производства.

Вместе с тем, в данной ситуации на рынке бытовой техники еще много неопределенности. Поэтому было признано целесообразным определить возможные проблемы, которые могут возникнуть перед ТТД «Белвар» при реализации выбранной деловой стратегии развития, с учетом этого определить политики, необходимые для устранения или сглаживания последствий этих проблем.

При реализация деловой стратегии «Развитие» конкурент в качестве ответных действий может использовать особые формы продажи товаров (в частности, продажу товаров в своих наиболее крупных магазинах), расширить перечень услуг, оказываемых покупателя и расширить свой ассортиментный перечень Положение может усложнить и неподготовленность персонала ТТД «Белвар» к торговле новыми иностранными товарами.

Для их устранения были разработаны следующие политики:

1. снижение розничных цен. Анализ конкурентных преимуществ ТТД «Белвар» показал, что цены на отдельные ее иностранные товары и услуги выше, чем у конкурента. Однако и качество ее потребительских услуг значительно выше. Некоторое снижение цен на товары и услуги на эти новые бытовые товары будет способствовать привлечению дополнительного количества покупателей, в результате чего сумма полученной прибыли не уменьшится.

2. расширение рекламной деятельности в целях информирования населения об ассортименте товаров, новинках техники и проводимых в магазине акциях.

3. повышение квалификации работников магазина.

Для привлечения покупателей запланирована реклама в местах массового пребывания потенциальных покупателей (наземный транспорт, метро). Реклама будет размещается в КУП «Минсктранс», по радиоузлу на «Комаровском рынке».

Для повышения квалификации работников магазина руководство направит своих работников на специально организованные курсы, где специалисты технического отдела расскажут о характеристиках и возможностях новой бытовой техники. По окончании курсов каждый сотрудник должен будет сдать зачет на усвоение полученной информации.

Таким образом, стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области поставщиков продукции и производителей, рыночного позиционирования, совершенствования широты и глубины ассортимента, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижением.

Заключение

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

В курсовой работе была рассмотрена разработка конкурентной стратегии торговой организации. Для практики розничной торговли наиболее характерными могут быть следующие деловые стратегии: развитие, рост, диверсификация, улучшение, оптимизация.

В практической части работы был проведен анализ конкурентной стратегии ТТД «Белвар». На сегодняшний день компания реализует стратегию дифференциации. Она включает в себя следующие составляющие: ассортимент магазина, уровень цен, предоставляемые услуги, местонахождение и атмосферу магазина. Однако стратегия дифференциации имеет ряд недостатков.

Для их устранения этих недостатков была разработана стратегия развития организации, которая позволит увеличить объем товарооборота магазина. Она включает в себя следующие изменения: включение в ассортимент новых товарных групп, увеличения объема реализации товара за счет новых программ по стимулированию сбыта, совершенствования технологических решений магазина, в результате чего существенно возрастет эффективность использования торговой площади.

Для устранения ответных действий конкурентов на усовершенствованную стратегию «Белвар» будут приняты следующие действия: снижение розничных цен, расширение рекламной деятельности магазина, повышение квалификации работников магазина.

Таким образом, новая конкурентная стратегия ТТД «Белвар» позволит увеличить объем товарооборота организации, чистую прибыль, расширить рыночную долю магазина.

Список литературы

1. Климович Л. «Новая» экономика как тенденция развития мирового хозяйства // Белорусский журнал международного права и международных отношений. 2002. №1.

2. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. - СПб., 2000. - 720 с.

3. Портер М. Конкуренция. - СПб., М., Киев, 2000. - 514 с.

4. Портер М. Международная конкуренция. - М., 1993. - 312 с.

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М., 2001. - 230 с.

6. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М., 1996. - 711 с.

7. Портер М. Конкурентное преимущество. - СПб., М., Киев, 2000. - 315 с.

8. Котлер Ф. «Основы маркетинга» // пер. с англ. В.Б. Боброва - С-Пб: 1994 г. - 420 с.

9. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы - М., 2000 - 450 с.

10. Юданов А.Ю. Фирма и рынок - М: Знание, 1995 - с. 345 с.

Размещено на Allbest.ru