Анализ маркетинговой деятельности ООО «Версаль» проведен на основе концепции 7Р, в лучшей степени характеризующей деятельность предприятия сферы услуг, к каковым относится ООО «Версаль» Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. с.67..

Товар. Для ООО «Версаль» товаром являются парикмахерские, косметологические услуги, услуги маникюра и солярия. В рамках элемента «цена» охарактеризуем ценовую стратегию предприятия - это стратегия средних цен, то есть фирма устанавливает цену на уровне конкурентов (нейтральное ценообразование, стратегия средних цен или «справедливое ценообразование»). В этом случае рыночный сектор, завоеванный предприятием, не увеличивается и не сокращается. Такая стратегия характерная для данного рынка, на котором потребители весьма чувствительны к уровню цены, а предприятия-конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж на рынке. Цены на продукцию формируются исходя из заработной платы, стоимости материалов, постоянных расходов (аренда, коммунальные платежи), нормы прибыли (стратегия издержки + прибыль). Цены на услуги подходят для частого посещения салона

Продвижение. К основным средствам продвижения услуг фирмы относятся неличные средства, а именно, реклама в прессе, на радио, out-door, сувениры, интернет-сайт. Стимулирование сбыта - скидки, выставки, демонстрационные показы, подарки. Месторасположение. Канал распределения нулевого уровня (производитель > потребитель).

Люди - подразумеваются все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, к примеру, сотрудники и другие клиенты. Клиентами являются люди, которые следят за своими здоровьем, внешностью, имиджем; а также следую последним тенденциям в этом направлении. Сотрудники - мастера в своей сфере, прошедшие тщательный отбор и постоянно повышающие свою квалификацию. Процесс покупки - это процедуры, механизмы, последовательности действий, обеспечивающие оказание услуги. Для того чтобы получить предоставляемые услуги, потребителю необходимо личное взаимодействие с мастером в салоне. Процессы оказания услуг отвечают стандартам и одновременно учитывают индивидуальные требования потребителя. Удовлетворенность услугой зависит от работы сотрудника, качества материалов.

Физический атрибут - это материальный предмет, который может служить для клиента подтверждением факта оказания услуги. В качестве физических атрибутов рассматривается состояние салона красоты в целом и рабочих мест в частности (эстетика, освещенность, комфорт, соответствие санитарным нормам), оборудование и материалы, подарки, сайт, дипломы выставок и, конечно, внешний вид клиента.

1.3 Финансовый потенциал предприятия

Финансовое состояние предприятия в целом характеризуется как положительное. Деятельность предприятия финансируется преимущественно за счет собственных средств, что достигается за счет достаточно высокой, стабильно получаемой прибыли. В то же время следует отметить, что предприятие инвестирует прибыль преимущественно в поддержание текущей деятельности, обучение сотрудников, но в расширение доли рынка.

Деятельность предприятия зависит от таких внешних факторов, как добросовестность и качество обслуживания поставщиков, наличие платежеспособного спроса со стороны потребителей.

По причине ограниченности информации представляется затруднительным проведение всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Версаль». Можно лишь сказать, что предприятие получает приемлемую для данной отрасли прибыль и не обладает высокой долей заемных средств в структуре баланса.

1.4 Используемая технология

Вышеперечисленные услуги оказываются в салоне по предварительной записи. Запись клиентов осуществляет администратор, который также осуществляет выдачу расходных материалов и их учет. Услуги оказываются в соответствии с разработанными в салоне стандартами обслуживания. В соответствии со стандартами обслуживания на обслуживание каждого клиента отводится определенное количество времени, исходя из которого производятся планируемые расчеты, а также определяются все необходимые нормы Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2007. с.273..

В качестве оборудования рассматривается оборудование рабочих мест - гидравлические кресла, зеркала, столики и тумбы, мойки для волос, стулья мастера и табуреты, тележки для инструментов, косметологические стойки, климазоны, ванночки, вытяжки для маникюра, массажные кушетки, оборудование аппаратной косметологии. Салон красоты оснащен компьютерами, программным продуктом (1С: Предприятие).

Стандарты сервиса ООО «Версаль» включают в себя правила, систему инструкций, предписаний, которые необходимо выполнять каждому сотруднику.

В качестве примера приведем стандарт, описывающий информационное и рекламное обеспечение клиентов в салоне:

- на журнальном столике в зоне ожидания обязательно должны находиться:папка с прейскурантом услуг фирмы; папка с ценами продукции; папка с описанием услуг фирмы;

- все информационные носители (папки, фотоальбомы, журналы) должны быть в аккуратном состоянии, внутренние папки (карманы) должны заменяться регулярно, не реже, чем раз в 3 месяца.

- журналы не должны быть разбросаны по столу, они должны быть свежими (последние 4-5 номера);

- на столе должны быть не только глянцевые журналы, но и профессиональные каталоги с образцами причесок, укладок, макияжа.

Следует отметить, что руководство предприятия не очень охотно идет на совершенствование технологической составляющей деятельности ООО «Версаль», что в особенности касается основных фондов.

1.5 Персонал ООО «Версаль»

Что касается половозрастной структуры персонала организации - он полностью состоит из женщин. В ООО «Версаль» существуют следующие должности: косметолог (2 человека), массажист (1 человек), парикмахер (5 человек), мастер маникюра (2 человека), администратор (2 человека), бухгалтер (1 человек), управляющий (1 человек).

В зависимости от должности система оплаты труда простая повременная (бухгалтер); сдельная система оплаты труда (мастера), комиссионная система оплаты труда с применением минимального оклада (фиксированная часть + процент от выручки - администратор, управляющий) Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2007. с.297..

Порядок применения той или иной системы труда к конкретному сотруднику оговаривается в трудовом договоре, а общий порядок, принятый в организации, утверждается приказом или распоряжением руководителя в виде Положения об оплате труда.

Персонал ООО «Версаль» подбирался из молодых специалистов, имеющих небольшой опыт работы. В настоящее время, после прохождения ряда обучающих курсов и с учетом практики, мастера салона обладают высокой квалификацией.

Администраторы салона прошли специальные курсы обучения, включающие в том числе изучение этики делового общения и правил работы с клиентами, психологические тренинги, основы менеджмента салонов красоты.

1.6 Менеджмент ООО «Версаль»

Целеполагание - это один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: учебное пособие. - М.: Дело, 2007. с.49.. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Основной целью ООО «Версаль» является получение прибыли.

Следует отметить, что на ООО «Версаль» практически отсутствует планирование как средство достижения поставленных целей, то есть деятельность предприятия планируется преимущественно в краткосрочном аспекте, без углубленного анализа тенденций внешней среды.

Из-за отсутствия конкретных стратегических и тактических целей организации практически отсутствуют организация, регулирование, контроль как средства достижения поставленных целей. Мотивация персонала осуществляется только в материальном аспекте.

Стиль управления можно охарактеризовать как технократический, что находит отражение в следующем: характер связей между работниками продиктован технологией; исполнительский труд отделен от организационного; самостоятельность работника в установлении, поддержании и развитии коммуникаций в среде труда ограничена; ориентация на стабильность деятельности требует минимизации риска, а следовательно, инициатива, новаторские идеи не вписываются в административные рамки; ориентация на приоритет отчетных показателей в стимулировании, за краткосрочные успехи снижает заинтересованность в радикальных переменах.

Таким образом, в настоящей главе была проанализирована деятельности ООО «Версаль» по различным основным направлениям, определены достоинства и недостатки.

2. Стратегический анализ внешней среды ООО «Версаль»

2.1 Общая характеристика отрасли

В 2009 году совокупный объем российского парфюмерно-косметического рынка составил порядка 6,2 млрд. долларов. Доля салонов красоты на российском парфюмерно-косметическом рынке составила чуть меньше трети - около 2 млрд. долларов. Ежегодный рост рынка в последние годы составляет 20-25%.

Предложение салонного бизнеса в последнее время значительно изменилось; лет 5-10 назад в салонах красоты предлагали в основном парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и какие-нибудь легкие манипуляции с лицом. Сегодня рынок изобилует новыми предложениями: всевозможными процедурами по омоложению, коррекции фигуры. В связи с расширением ассортимента предлагаемых услуг салоны увеличиваются в размере, все в большей степени прослеживается тенденция сближения эстетических и медицинских услуг. К слову, последняя тенденция привела к появлению Приказа Минздрава РФ от 31.12.04, требующего получения лицензии салону, использующему медицинские технологии.

2.2 Анализ неконкурентных факторов внешней среды

Для изучения макросреды используется STEP-анализ, который позволяет оценить влияние каждого фактора макросреды на деятельность предприятия Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов-на-Дону: «Март», 2005. с.49.. Политико-правовая среда. На деятельность ООО «Версаль» оказывают влияние изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ. Вносимые поправки в законодательство страны могут, как расширить возможности деятельности предприятия, так и сузить их. Экономическая среда. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие: инфляция, достаточно высокий уровень которой приводит к обесцениванию существующих запасов сырья, обесцениванию денежных средств; увеличение затрат на производство и реализацию продукции, и следовательно к снижению спроса на нее; налогообложение - изменение (в сторону увеличения) налоговых ставок приведет к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Социально-культурная среда. К социальным факторам, которые могут повлиять на деятельность компании ООО «Версаль», относятся следующие: средний уровень заработной платы в отрасли; усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж фирмы; факторы культурной среды.

Факторы научно-технического прогресса. Следует отслеживать изменения, происходящие в научно-технической среде, и в том, как новая наука и технология могут повлиять на деятельность предприятия (как положительное, так и отрицательное влияние). Например, создание усовершенствованного оборудования, может уменьшить нагрузку на сотрудников компании, и тем самым повысить производительность труда.

2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

Для оценки обратимся к модели пяти сил конкуренции М. Портера Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. с.104..

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль красоты в городе Уфа. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм, в частности, следующие. Капитальные издержки новичков для входа в отрасль при открытии конкурентоспособного салона красоты; действия контролирующих правительственных органов, ограничивающих доступ на определенный рынок с помощью лицензий и разрешений; недоступность каналов сбыта (поиск потребителей); сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Угроза появления услуг-заменителей существует, например, со стороны все более развивающейся пластической хирургии (заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком уровне); использование ряда услуг на дому. Однако, вследствие дороговизны первой угрозы и более низкого качества последней, угроза появления услуг - заменителей не оказывает значительного влияния на усиление конкуренции.

Рычаги воздействия покупателей. С одной стороны, давление со стороны потребителей услуг не значительное. Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на салон красоты в определённых обстоятельствах (низкие издержки переключения).

Рычаги воздействия поставщиков. Поставщики могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам салонного рынка более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки.

Итоговый уровень конкуренции в отрасли. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

2.4 Оценка конкурентов

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии

Как уже было отмечено выше, в настоящее время на ООО «Версаль» отсутствуют четко сформулированные миссия, цели, стратегия предприятия.

Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.К. Петрова. - СПб.: Питер, 2006. с.37..

Следует понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели - взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация ООО «Версаль» на внутренних ресурсах. Таким образом, игнорируются все возможные угрозы извне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Негативные последствия такого подхода еще более усложняются высоким уровнем конкуренции в отрасли. Суть стратегического подхода состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Таким образом, очевидна необходимость разработки стратегии рассматриваемого предприятия как основы его жизнеспособности и успеха.

3.2 Оценка конкурентоспособности ООО «Версаль» по ценам и издержкам

Цена играет важную роль с точки зрения психологии, особенно для сферы услуг. Поскольку покупка услуг сопряжена с повышенным риском, цена часто используется как показатель качества, однако данная закономерность не является абсолютной. С другой стороны, в отсутствие с другой информации об услугах и ограниченном опыте их использования клиент ориентируется, прежде всего, на цены Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004. с.155..

В экономическом смысле цена является определяющим фактором доходов салона красоты и его прибыльности. Цена, как на товары, так и на услуги, зависит от их воспринимаемого качества - если, по мнению клиента, качество предлагаемых услуг является наивысшим, он готов заплатить за них наивысшую цену. Целевой рынок ООО «Версаль» состоит из нескольких сегментов, поэтому салон назначает на услуги различные цены. Такое назначение различных цен на услуги позволяет предприятию более эффективно использовать постоянные мощности. Высокие цены позволяют уменьшить нагрузку в периоды пикового спроса, в то время как низкие стимулируют спрос в периоды его спада.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-качество». М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане, получившую название «цепочка создания ценности» и имеющей следующий вид.

Цепочка ценностей поставщиков > Цепочка ценностей фирмы > Цепочка ценностей каналов сбыта > Цепочка ценностей покупателей. М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей.

Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2007. с.256.:

- материально-техническое обеспечение;

- изготовление продукции (оказание услуг);

- складирование, доставка и распределение продукции;

- маркетинг;

- обслуживание товара у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности Гертман М. Стратегический менеджмент. - СПб: «Нева ИД», 2003. с.124..:

- управленческую структуру;

- управление персоналом;

- технологическое обеспечение производства;

- обеспечение материалами внутри предприятия.

Основными критическими точками цепочки ценностей ООО «Версаль» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

Таким образом, основными направлениями ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

3.3 Анализ конкурентной позиции ООО «Версаль»

КФУ, связанные с организацией деятельности - низкие издержки; высокое качество услуг; выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнерство с хорошими поставщиками. КФУ, основанные на маркетинге - доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное выполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом - профессиональное превосходство, признанный талант; наличие опыта в определенной технологии; использование захватывающей рекламы. КФУ, связанные с организацией и управлением - способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Анализ конкурентной позиции предприятия, с учетом наличия двух наиболее значимых конкурентов - салонов красоты Healthy Joy и Sunrise, а также наиболее значимых КФУ отрасли, представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Оценка конкурентной позиции ООО «Версаль»

КФУ отрасли	Вес	Версаль	Healthy Joy	Sunrise
Высокое качество услуг	0,20	6	1,2	7	1,4	5	1
Широта ассортимента и возможность выбора	0,15	4	0,6	6	0,9	6	0,9
Конкурентоспособные цены	0,15	7	1,05	5	0,75	6	0,9
Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе	0,12	3	0,36	5	0,6	7	0,84
Отлаженное партнерство с хорошими поставщиками	0,10	6	0,6	8	0,8	5	0,5
Профессиональное превосходство	0,10	5	0,5	8	0,8	6	0,6
Выгоды, связанные с местоположением предприятия	0,10	4	0,4	8	0,8	6	0,6
Способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий	0,08	5	0,4	5	0,4	7	0,56
Взвешенная общая оценка	1,00	х	5,11	х	6,45	х	5,90

Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Тем не менее, ООО «Версаль» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.

3.4 SWOT-анализ ООО «Версаль»

SWOT-анализ - это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003. с.78..

Определим значение и вероятность сильных сторон ООО «Версаль», представленные в приложении 1. Далее рассмотрим слабые стороны ООО «Версаль», представленные в приложении 2. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей и угроз для ООО «Версаль» представлена в приложениях 3 и 4 соответственно.

С помощью матрицы «вероятности-значимости», представленной на рисунке 3.1, определим малозначимые и маловероятные, а также значимые и вероятные факторы для организации.

Таким образом, исходя из матрицы «вероятности-значимости» Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. с.102., в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов была построена SWOT-матрица, представленная в приложении 5, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

	Вероятность
Значимость	х	5	4	3	2	1
	5	2;4;6;7; 10;11;13;15;16; 22;23; 24	9; 25	8; 14
	4	3; 12	1; 26	21		17; 31
	3		5		29; 30	28
	2				20; 27	18;19
	1

Рис. 3.1. Матрица вероятности и значимости факторов ООО «Версаль»

Таким образом, были определены возможности, которые фирма будет использовать при реализации стратегии, угрозы, которые она минимизирует с помощью новой стратегии, сильные стороны и слабые стороны, которые также будут учитываться при разработке стратегии.

4. Разработка и реализация стратегии ООО «Версаль»

4.1 Определение миссии и целей ООО «Версаль»

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. с.69.. Миссия ООО «Версаль» заключается в том, чтобы помочь Вам стать еще успешнее и счастливее, так как уверенность в своей внешности, очарование и шарм, который Вы будете излучать после выхода из салона, придадут сил и уверенности в себе.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются цели организации. В соответствии с миссией определены цели ООО «Версаль».

Исходя из этого, в стратегическом планировании развития ООО «Версаль» ставятся следующие стратегические цели:

- увеличение доли рынка

- повысить качество обслуживания, предоставляемых услуг;

- улучшить репутацию среди потенциальных и существующих клиентов;

- расширить возможности роста предприятия;

- уменьшить затраты по сравнению с затратами основных конкурентов.

Для достижения стратегических целей определены цели тактические:

- увеличение темпа прироста дохода ( к 2012 году добиться роста продаж на 10%);

- увеличение клиентской базы (увеличение числа постоянных клиентов к 2012 году на 20%);

- расширение сети в городе Уфа (открытие филиала в 2011 году).

4.2 Определение корпоративной стратегии

Уровень специализации рассматриваемого предприятия в основной для него отрасли составляет более 70%, таким образом, ООО «Версаль» не является диверсифицированной организацией и для него требуется разработка лишь корпоративной стратегии.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2005. с.237..

Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов - открытие дополнительного филиала в Уфе.

Две главные цели диверсификации: более эффективное использование основной технологии; укрепление структурной позиции хозяйствующего субъекта. Основными причинами выбора стратегии диверсификации являются следующие: необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг фирмы.

Таким образом, ООО «Версаль» предлагается стратегия горизонтальной диверсификации, то есть, внедрение нового направления деятельности, которое в общем связано с текущим.

Действия, связанные с улучшением общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания, что касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Основными задачами здесь является реинвестирование прибыли в обновление основных фондов в соответствии с тенденциями научно-технического развития в данной области; в обучение персонала в целях повышения его компетентности и профессионализма.

Обеспечение инвестиционных приоритетов и перемещение ресурсов компании в наиболее перспективные отрасли - основным инвестиционным приоритетом ООО «Версаль» является создание еще одного салона красоты, способствуя тем самым достижению цели по расширению доли рынка.

4.3 Определение функциональных стратегий ООО «Версаль»

Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса.

Предприятию необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров. Функциональные стратегии, хоть и имеют более узкую сферу деятельности, чем корпоративные, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, подходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Дело, 2005. с.377..

Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия инноваций; стратегия производства; стратегия организационных изменений и другие.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии ООО «Версаль».

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. В данном случае предлагается стратегия дифференцированного маркетинга, которая требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах со специально разработанными для них товарами и маркетинговыми программами. Это позволяет добиться роста сбыта за счет более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых сегментов рынка.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. с.120.. Предлагается умеренный тип финансовой стратегии, который характеризует стиль и методы принятия управленческих решений, ориентированных на достижение среднеотраслевых результатов в финансовой деятельности при средних уровнях финансовых рисков. При данном типе финансовой стратегии предприятие, не избегая финансовых рисков, отказывается проводить финансовые операции с чрезмерно высоким уровнем рисков даже при ожидаемом высоком финансовом результате.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. В данном случае предлагается имитационный тип стратегии, так как рассматриваемое предприятие не является пионером в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При данной стратегии копируются основные потребительские нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Кадровая стратегия - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Предлагается партнерский тип кадровой стратегии при которой у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы

4.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования ООО «Версаль»

Организационную структуру ООО «Версаль» можно охарактеризовать как линейную. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все прямые (линейные)полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В линейных структурах упрощен процесс принятия решений, что позволяет не только быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

В рамках предложенных мероприятий стратегического и тактического характера предлагается выделение в организационной структуре предприятия еще одного салона красоты с близким к существующему составом персонала.

Предложенные мероприятия повлекут необходимость изменения состава ресурсов ООО «Версаль». В частности, для открытия нового салона потребуются заемные средства (долгосрочный кредит банка). Кроме того, большая часть нераспределенной прибыли и, возможно, краткосрочных заемных средств будет потрачена на закупку материалов, поиск и наем новых работников, маркетинговые мероприятия.

Кроме того, возникает необходимость повышения квалификации существующих работников и обучение новых. Предполагается, что предложенные изменения не встретят сопротивления среди существующего персонала фирмы, так как их проведение не повлияет отрицательным образом на существующую деятельность работников. Тем не менее, рекомендуется использовать такие методы, как информирование и общение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования является ООО «Версаль» - салон красоты, расположенный в городе Уфа. ООО «Версаль» предлагает услуги по следующим направлениям: парикмахерские услуги; маникюр (педикюр), косметология; солярий.

В рамках исследования был проведен анализ маркетинговой деятельности ООО «Версаль» на основе концепции 7Р, в лучшей степени характеризующей деятельность предприятия сферы услуг, к которым относится ООО «Версаль».

Финансовое состояние предприятия в целом характеризуется как положительное. Деятельность предприятия финансируется преимущественно за счет собственных средств, что достигается за счет достаточно высокой, стабильно получаемой прибыли. В то же время следует отметить, что предприятие инвестирует прибыль преимущественно в поддержание текущей деятельности, обучение сотрудников, но в расширение доли рынка.

Персонал ООО «Версаль», состоявший вначале из молодых специалистов, имеющих небольшой опыт работы, в настоящее время, после прохождения ряда обучающих курсов и с учетом практики, обладает достаточно высокой квалификацией.

Также был рассмотрен уровень конкуренции в отрасли Уфы. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества достаточно высокая.

К наиболее важным характеристикам, по которым организации отрасли отличаются друг от друга, относятся: профессионализм персонала; ассортимент предлагаемых услуг в комплексе; использование новейших технологий парикмахерской, косметологической индустрии; ценовая политика.

Основными критическими точками цепочки ценностей ООО «Версаль» являются материально-техническое обеспечение, складирование продукции. Главными проблемами этого направления является зависимость от поставщиков, а также несбалансированность величины запасов, что характеризуется высокими издержками на хранение.

Таким образом, основными направлениями ликвидации критических точек цепочки ценностей является диверсификация поставщиков либо договор о льготных условиях в качестве лояльного клиента; а также поиск оптимальной величины запасов с учетом издержек на доставку и хранение.

Очевидно, что конкурентная позиция рассматриваемого предприятия по сравнению с важнейшими конкурентами достаточно слабая, что обусловлено сравнительно более низким уровнем профессионального превосходства, отсутствием сравнительных выгод от расположения предприятия (отсутствие филиалов), сравнительно более узкий ассортимент услуг. Фактически предприятие не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Тем не менее, ООО «Версаль» достаточно прочно закрепилось на существующей доле рынка, то есть удерживает существующую конкурентную позицию. В таком случае возникает проблема предотвращения дальнейшей потери существующей доли рынка, необходимость ее удержания и возможного расширения.

Действия в области диверсификации включают в себя расширение спектра предлагаемых услуг (услуги визажиста), а также расширение сети салонов - открытие дополнительного филиала в Уфе.

Кроме того, были предложены функциональные стратегии, а также рассмотрены основные внутриорганизационные преобразования, которые будут сопровождать предложенные мероприятия.

Таким образом, в настоящей работе были изучены теоретические и практические аспекты разработки стратегии предприятия на основе салона красоты города Уфа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.208.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - С.358.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. - С.296.

4. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - С.468.

5. Гертман М. Стратегический менеджмент. - СПб: «Нева ИД», 2003. - С.96.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2007. - С.327.

7. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2007. - С.195.

8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономистъ, 2003. - С.416.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2005. - С.417.

10. Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2007. - С.538.

11. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. - М.: Дело, 2005. - С.517.

12. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов-на-Дону: «Март», 2005. - С.272.

13. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2005. - С.288.

14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - С.288.

15. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.420.

16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2007. - С.496.

17. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003. - С.349.

18. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание: учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - С.607.

19. Сазерленд Д. Стратегический менеджмент: ключевые понятия. - М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005. - С.155.

20. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.К. Петрова. - СПб.: Питер, 2006. - С.496.

21. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - С.529.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Кнорус, 2005. - С.448.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 3.1

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
1.	Стабильное финансовое состояние.	Сильная сторона	4	4
2.	Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне	Сильная сторона	5	5
3.	Хорошая мотивация сотрудников	Сильная сторона	4	5
4.	Развитая информационная система и систематизация документооборота.	Сильная сторона	5	5
5.	Низкая текучесть кадров.	Сильная сторона	3	4
6.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Сильная сторона	5	5
7.	Высокое качество предоставляемых услуг	Сильная сторона	5	5
8.	Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту	Сильная сторона	5	3
9.	Система скидок.	Сильная сторона	5	4

Приложение 2

Таблица 3.3

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
10	Отсутствие проектного отдела.	Слабая сторона	5	5
11	Задержка выплат по заработной плате.	Слабая сторона	5	5
12	Недостаточная рекламная политика.	Слабая сторона	4	5
13	Низкий уровень менеджмента	Слабая сторона	5	5

Приложение 3

Таблица 3.4

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
14.	Наличие налаженных партнерских отношений.	Возможность	5	3
15.	Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.	Возможность	5	5
16.	Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.	Возможность	5	5
17.	Уход с рынка фирм - конкурентов.	Возможность	4	1
18.	Снижение уровня инфляции.	Возможность	2	1
19.	Снижение налогов.	Возможность	2	1
20.	Рост доходов населения	Возможность	2	2
21.	Улучшение демографической ситуации.	Возможность	4	3
22.	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Возможность	5	5
23.	Появление новых технологий.	Возможность	5	5

Приложение 4

Таблица 3.5

Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз

№	Факторы	Значение	Значимость	Вероятность воздействия факторов
24.	Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.	Угроза	5	5
25.	Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.	Угроза	5	4
26.	Появление новых строительных компаний.	Угроза	4	4
27.	Повышение уровня инфляции;	Угроза	2	2
28.	Рост налогов	Угроза	3	1
29.	Ухудшение демографической ситуации;	Угроза	3	2
30.	Снижение доходов населения.	Угроза	3	2
31.	Уход с рынка фирмы - поставщика.	Угроза	4	1

Приложение 5

Таблица 3.6

SWOT-анализ ООО «Версаль»

	Возможности	Угрозы
	1. Наличие налаженных партнерских отношений. 2.Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов. 3.Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов. 4.Улучшение демографической ситуации. 5.Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 6. Появление новых технологий.	1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов. 2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Разработка стратегии организации на примере салона красоты" скачать

Подобные документы

• Разработка стратегии организации

  Финансовый потенциал организации. Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли. Разработка деловых стратегий. Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам. Внутриорганизационные стратегические преобразования.
  
  курсовая работа [756,3 K], добавлен 26.03.2015
  

• Совершенствование стратегии организации (на примере ООО "Росгосстрах-Поволжье")

  Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.
  
  курсовая работа [51,8 K], добавлен 02.03.2014
  

• Выбор стратегии фирмы

  Понятие, виды и отличительные особенности стратегий. Этапы выбора стратегии фирмы, методы ее разработки. Оценка деятельности организации и принятие корректив, SWOT-анализ внешних и внутренних параметров предприятия. Оценка эффективности стратегии фирмы.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 20.01.2012
  

• Разработка стратегии организации

  Маркетинговая деятельность и финансовый потенциал современной компании. Оценка неконкурентных факторов внешней среды. Анализ исходного стратегического положения предприятия. Оценка конкурентоспособности по ценам и издержкам. Разработка деловых стратегий.
  
  курсовая работа [719,0 K], добавлен 08.04.2015
  

• Формирование стратегии конкурентоспособности предприятия (на примере ООО "Синтез")

  Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.
  
  дипломная работа [215,5 K], добавлен 19.04.2011
  

• Разработка стратегии развития ОАО "КумАПП"

  Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".
  
  курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015
  

• Разработка стратегии организации

  Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013
  

• Разработка стратегии производственного развития предприятия УЗМК ОАО "АК ВНЗМ"

  Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.
  
  дипломная работа [654,7 K], добавлен 12.03.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Стратегии предприятия

  Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.
  
  курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009
  

Другие документы, подобные "Разработка стратегии организации на примере салона красоты"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам