Роль командообразования в создании благоприятного социально-психологического климата организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность социально-психологического климата в коллективе

1.1 Понятие и диагностика социально-психологического климата в коллективе

1.2 Факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в коллективе

Глава 2. Особенности построения эффективной команды

2.1 Понятие и основные составляющие процесса командообразования

2.2 Этапы построения эффективной команды

Глава 3. Классификация тренингов командообразования, применяемые отечественными предприятиями

Заключение

Список литературы

Введение

Большинство российских организаций на современном социально-экономическом этапе развития общества оказались совершенно не готовы к глобальным инновационным, отвечающим требованиям времени изменениям, происходящим в стране и за рубежом. Отсутствие стабильности, жесткая и, часто, недобросовестная конкуренция, слабая проработанность юридических норм и постоянно усложняющиеся кризисные явления всех сторон жизни общества приводят к серьезным нарушениям внутренних и внешних организационных связей, механизмов функционирования организации и, в ряде случаев, ее полному уничтожению. Вполне логично, что в этих условиях появляется объективная необходимость такой реструктуризации деятельности большинства организаций, которая бы способствовала их устойчивому функционированию и развитию. В такой ситуации применение командного подхода в управлении организацией оказывается одним из наиболее перспективных. Только хорошо сформированная команда способна самостоятельно ставить и эффективно решать крупные и междисциплинарные проблемы за минимально короткий срок.

Сейчас вопросам формирования и развития команды уделяется огромное внимание со стороны различных специалистов по менеджменту, социальной психологии, управленческому консультированию и организационному развитию. С одной стороны, это говорит о большой популярности применения командного подхода в управлении организацией. В то же время множество разноплановых и разнопредметных исследований приводит к дезинтеграции теоретико-методологических оснований командообразования. Отсутствие единого подхода свидетельствует о том, что на сегодняшний день существует целый спектр точек зрения по поводу определения самого понятия «команда», границ его соотнесения с такими понятиями, как «малая группа» и «коллектив», а также возможных стадий развития группы до уровня команды. Таким образом, в парадигме современного социально-психологического знания слабо разработана единая концепция изучения процесса командообразования.

В настоящее время одной из актуальных исследовательских задач является построение социально-психологической модели развития группы до уровня команды. Оценивая текущее состояние разработанности данной проблематики, следует отметить, что подобной модели не существует, а имеющиеся варианты, зачастую не включающие в себя все возможные стадии, трудно приложить к множеству реально функционирующих групп. Кроме того, недостаточно четкое понимание того, что представляет собой команда и какие детерминанты должны лежать в основе ее формирования, определяет не высокий уровень качества практических исследований в этой области.

Целью данной работы является рассмотрение роли командообразования в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение в работе следующих задач:

- рассмотреть понятие и диагностика социально-психологического климата в коллективе;

- охарактеризовать факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в коллективе;

- рассмотреть понятие и основные составляющие процесса командообразования;

- описать этапы построения эффективной команды;

- рассмотреть классификацию тренингов командообразования применяемые отечественными предприятиями.

Объектом данной работы являются тренинги по командообразованию.

Предметом данной работы являются особенности проведения тренингов командообразования, как основа здорового социально-психологического климата в коллективе.

Глава 1. Сущность социально-психологического климата в коллективе

1.1 Понятие и диагностика социально-психологического климата в коллективе

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Социально-психологический климат это комплексное эмоционально-психологическое состояние профессионального коллектива, отражающее степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности [1, c. 65].

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива [1, c. 72].

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических (наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и др.) и психологических методов, требующих специальной подготовки (социометрический опрос, анкетирование, шкалирование, референтометрия и др.).

При наблюдении и беседе с работниками целесообразно использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.

Для благоприятного (зрелого, здорового) СПК свойственны [6, c. 123]:

· преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня;

· чувство групповой сплоченности и товарищества;

· высокий уровень профессиональной подготовленности работников;

· хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

· равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;

· своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

· справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений, решения материальных и жилищных проблем;

· нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность;

· использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;

· критика и самокритика;

· коллективное обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений;

· охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.

Для неблагоприятного (незрелого) СПК свойственны:

· частые опоздания и длительное отсутствие на работе;

· обсуждение указаний руководителей в "кулуарах";

· длительные перекуры во время работы;

· неточное выполнение решений и приказов руководства;

· распространение слухов друг о друге;

· скрытая критика условий труда;

· пустая трата рабочего времени;

· отказ от работы в сверхурочное время;

· частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения;

· частые нарушения дисциплины;

· высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности;

· низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики.

К основным объективным показателям уровня развития СПК относят: эффективность профессиональной деятельности, состояние служебной дисциплины и характер движения кадров. Среди субъективных /психологических/ показателей часто называют степень удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, особенности восприятия и понимания других людей, удовлетворенность сложившимися взаимоотношениями, доминирующие психические состояния работников, эффективную трудовую мотивацию и др.

Обычно при диагностике социально-психологического климата применяется комплекс методических процедур: специально сконструированные анкеты, шкалы показателей групповых взаимоотношений, шкалы внутригрупповой приемлемости, шкалы-опросники, социометрические опросники и др.

После того, как автором было рассмотрено понятие и диагностика социально-психологического климата в коллективе, необходимо раскрыть факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в коллективе.

1.2 Факторы, определяющие состояние социально-психологического климата в коллективе

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить [5, c. 147].

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

- в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

- в общении и дружеских межличностных отношениях;

- успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

- творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. -- все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический [1, c. 162]:

- Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

- Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

- Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

- Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

- Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

- Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

В значительной мере формирование благоприятного социально-психологического климата зависит от учета основных групп факторов, влияющих на него. Например, наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворенности сотрудников являются эргономические факторы (условия труда, удобство рабочих мест, оптимальный режим сочетания труда и отдыха, материально-техническая обеспеченность деятельности и др.), функциональные факторы (неопределенность должностного положения, неясность обязанностей, полномочий и ответственности, неравномерность загруженности персонала, нечеткость критериев и показателей оценки результатов труда и др.), управленческие факторы (неясность управленческой концепции руководителя в отношении подчиненных, жесткий и порой грубый стиль управления персоналом, необъективность и несправедливость руководителей в оценках, привлечение руководством подчиненных к выполнению ими несвойственных функций и др.), экономические факторы (несвоевременность выдачи денежного содержания, ошибки в распределении материального вознаграждения и премий и др.), правовые факторы (отсутствие должностной инструкции, правовых актов, непосредственно регулирующих деятельность, наличие дублирующих друг друга нормативно-правовых актов, слишком много приказов и инструкций и др.), и, наконец, психологические факторы (противоречия и конфликты, социально-психологическая несовместимость людей, недостаточный учет неформальных статусов работников в коллективе, отклонения в групповых нормах, мнении и традициях и др.). Если в повседневной работе с персоналом стараться устранять указанные отрицательные факторы, то это обстоятельство, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного СПК, хорошего трудового настроя сотрудников и удовлетворенности от нахождения в данном профессиональном коллективе.

Рассмотрев вопросы, касающиеся социально-психологического климата в коллективе, теперь можно перейти к рассмотрению особенностей построения эффективной команды.

Глава 2. Особенности построения эффективной команды

2.1 Понятие и основные составляющие процесса командообразования

В условиях жесточайшей конкуренции ключом к успеху и процветанию какой бы то ни было компании становится команда профессиональных, высоко квалифицированных сотрудников. Сплоченный рабочий коллектив способен эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед компанией задачи, быстро находить выходы из конфликтных ситуаций.

Для того чтобы сотрудники представляли собой дружную команду и умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.

Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство исследователей называют следующие признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.

Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда - это высокоэффективная группа [2, c. 126].

Зарубежные консультанты указывают на следующие результаты удачного использования рабочих команд на практике [4, c. 152]:

· возросли качество и скорость принятия решений;

· сократился временной цикл создания продукта;

· снизилось количество дефектов;

· улучшились микроклимат в фирме и взаимоотношения в командах;

· уменьшилась текучесть кадров;

· возросла производительность;

· увеличилась согласованность действий;

· возросло удовлетворение потребителей;

· выросли доходы.

Тем не менее, опыт некоторых фирм США показал, что непродуманное директивное внедрение команд может привести к противоположным результатам в виде роста текучести кадров; снижении производительности труда; роста издержек производства; ухудшения основных показателей деятельности и т.д.

Простых административных мер оказывается недостаточно, для построения эффективной команды требуются серьезные усилия по изменению внутренних установок и приоритетов деятельности (см. табл.1).

Таблица 1

Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе

Приоритеты "традиционного" менеджмента	Приоритеты командной работы
Задачи и технология	Люди
Люди - необходимый ресурс	Люди - важнейший ресурс
Контроль менеджерами	Вовлечение команды
Заданность операций	Самоконтроль
Многоуровневое управление	Горизонтальная структура
Автократический стиль	Партисипативный стиль
Директива	Консенсус
Власть над рабочими	Помощь в работе
Конкуренция	Кооперация
Узкая специализация	Кооперация
Стабильность и предсказуемость	Постоянные изменения, инновации
Организационная ориентация	Ориентация на потребителя
Квалификация по одной специальности	Постоянное обучение
Регулирующие правила	Гибкость
Улучшение при необходимости	Постоянное усовершенствование
Приемлемое качество и сервис	Ориентация на качество и сервис
"Делать вещи правильно"	"Делать правильные вещи"
"Что я должен делать?"	"Как мы можем работать быстрее?"
"Это ТОЛЬКО работа"	"Это МОЯ работа"
"Я только работаю здесь"	"Я и есть компания"

Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок. Можно выделить следующие ключевые параметры команды, обеспечивающие ее эффективность [7, c. 210].

- Размер. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. В качестве оптимальной численности группы указывают 7 2 человека. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.

- Состав. Под составом понимаются различные характеристики членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных сторон. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости. Данный фактор может быть отрегулирован при подборе персонала.

- Групповые нормы. Нормы могут быть положительными и отрицательными по отношению к эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато снижением эффективности решений.

- Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.

- Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

- Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.

- Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

- Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Охарактеризуем составляющие процесса командообразование [3, c. 137]:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

- гармонизация общей цели с целями персональными;

- принятие ответственности за результат команды;

- ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;

- конструктивное взаимодействие и самоуправление;

- принятие единого командного решения и его согласование с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе - team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

- усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

- развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

- создание мотивация на совместную деятельность;

- создание опыта высокоэффективных совместных действий;

- повышение неформального авторитета руководителей;

- развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды (teambuilding - создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

- эффективное использование сильных сторон состава Команды;

- распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

- формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

- создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

- налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Не менее важным для создания дружной рабочей команды является достижение долгосрочного эффекта, при котором полученный в ходе программ по «team building» опыт соотносится с ежедневной деятельностью сотрудников. И все же зачастую в коллективе возникают проблемы. Например, недопонимание, конфликты между коллегами, ссоры, склоки, скандалы - все те неприятности, в результате которых может быть потеряно присутствие командного духа, а успешная деятельность компании поставлена под угрозу. Разрешение конфликтных ситуаций может быть достигнуто путем организации программ по «team building» или же с помощью праздников, совместного досуга сотрудников без каких бы то ни было «комнадообразующих» мероприятий. По мнению экспертов, психологов и компетентных тренеров, затянувшиеся конфликты достаточно сложно решить одними только разговорами. «Давно известна истина, что с товарищем (а, следовательно, - и с коллегами) нужно пройти огонь, воду и медные труды, прежде чем научиться чувствовать и понимать друг друга. Именно поэтому для решения задач по сплочению коллектива и вовлечению в оный новых сотрудников необходимо проводить «командообразующие» мероприятия».

«Team building»-мероприятия, в большинстве своем, преследуют следующие цели [8, c. 169]:

- помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

- вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

- добиться сплоченности коллектива;

- донести основные ценности коллектива;

- дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач.

В данном параграфе автором было раскрыто понятие и основные составляющие процесса командообразования, теперь же необходимо охарактеризовать этапы построения эффективной команды.

2.2 Этапы построения эффективной команды

Формирование команды представляет собой последовательность определенных этапов. На каждом из этапов имеются существенные различия в подходах к организации деятельности. Например, Центр изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательский центр Zenger Miller на основании результатов исследований и практики в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packard выделяет пять стадий развития рабочей команды [3, c. 132] (см. рис.1, 2 и табл.2):

Рис.1. Этапы формирования команды

психологический климат команда

1. Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

2. Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.

3. Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

4. Жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.

5. Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.



Рис.2. Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Таблица 2

Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

	1. Старт	2. Состояние неопределенности	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурированная команда	5. Самонаправляемая команда
Индивидуум	Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса	Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду	Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей
Менеджмент	Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины	Передача функций оперативного управления производством. Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифицирована система финансирования команд	Разработана новая система компенсаций	Разработана новая система контроля результатов	Команда - основа системы управления

Для того, чтобы построение команды было эффективным, необходимо выполнить следующие условия [7, c. 164]:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют [3, c. 142]:

1. Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

2. Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

3. Наличие жестких временных лимитов.

4. Недостаток ресурсов.

5. Отсутствие системы ценностей.

6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

7. Отсутствие культуры решения проблем.

8. Определение некоторой задачи или функции как "главной".

9. Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

10. "Перебор" обязанностей у одного члена команды.

11. Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

12. Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

13. Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация, за идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Рассмотрев сущность социально-психологического климата в коллективе и охарактеризовав особенности построения эффективной команды, необходимо описать классификацию тренингов командообразования применяемые отечественными предприятиями.

Глава 3. Классификация тренингов командообразования, применяемые отечественными предприятиями

Столь популярное нынче словосочетание "team building" представляет собой четко выработанную программу сплочения рабочего коллектива, командообразование. Подобные тренинги призваны объединить корпоративный дух компании, настроить работников на необходимую волну. Team building - это минимум теории и максимум практики. Лекции по team building стандартно проходят в игровой форме - искусственно создаются условия, где каждый член команды способен проявить себя по-своему.

Тренинги командообразования - это ряд специальных заданий различной сложности и направленности, основная суть которых заключается в мушкетерском тезисе "один - за всех, и все - за одного". Team building служит наглядным примером того, что только лишь вместе, действуя как единый живой организм, компания в состоянии преодолеть трудности и незадачи.

Практически каждая лекция по team building организуется группой квалифицированных специалистов - компетентные тренера и психологи грамотно подходят к вопросу проведения программы, выстраивают концепцию и стратегию. В течение всего тренинга опытные специалисты находятся рядом с участниками - они не помогают добрыми советами, наоборот, делают все возможное для того, чтобы коллектив компании выявил свои "слабые места" и разработал пути решения основных проблем.

Тщательно разработанные team building задания позволят выявить скрытых лидеров компании, показать индивидуальность каждого сотрудника и организовать сплочение всего коллектива! Team building тренинги построены таким образом, что лишь при участии всей команды группа в состоянии прийти к победе. Общие трудности сближают людей и рабочий коллектив в том числе.

Сейчас достаточно легко найти фирму или компанию, основная направленность которой - организация и проведения тренингов, team building. Не мудрствуя лукаво, стоит лишь набрать номер профильного агентства и заказать индивидуальную программу командообразования!

В современные дни программы team building весьма многолики и разнообразны. Тренинги по командообразованию преследуют следующие цели:

- помочь участникам расслабиться, снять "социальный панцирь";

- вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

- добиться сплоченности коллектива;

- донести основные ценности коллектива;

- дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач.

Тренинги по командообразованию проводятся силами привлеченных тренеров. Team building - это оригинальная форма проведения рабочих совещаний, подготовка проектных групп. Опытные специалисты обучают менеджеров и агентов по продажам, помогают решать конфликтные ситуации.

Программы team building будет правильнее относить к некой форме обучения персонала. Тренинги по командообразованию открывают дополнительные каналы коммуникации, способствуют дальнейшему плодотворному сотрудничеству.

Программы по «team building» классифицируются на:

1. Веревочные курсы: эта разновидность «командообразующего» тренинга возникла в США как программа психологической и физической подготовки военнослужащих. Сейчас веревочные курсы присутствуют в программе командообразования, развивая корпоративный дух и объединяя коллег в одну сплоченную группу. Основная задача команд - проходить поставленные задачи не на время, а на результат. Цель данной игры - раскрытие главных принципов команды. Веревочные курсы позволят не только сплотить коллектив сотрудников, но и весело-задорно провести время. Веревочные курсы - это технология командообразования, включающая комплекс упражнений на развитие чувства локтя, взаимной поддержки, и, конечно, умения совместно принимать решения;

2. Командные игры: представляют собой интересные игровые стратегии, участвовать в которых могут от 16 до 6000 человек! С каждой командой работает аниматор-инструктор, который руководит процессом и время от времени помогает участникам. Командные игры «team building» направлены на сплочение коллективного духа, что развивает возможность командного взаимодействия в нестандартных ситуациях. Командные игры «team building» - это не пикник и не спортивные соревнования. Главная цель таких тренингов - это обучение и воспитание участников в рамках корпоративной культуры. Основополагающий процесс игры - интерактивные, творческие и логические задачи, разрешить которые в состоянии только целая группа людей;

3. Эксклюзивные игры: это нестандартный подход к организации программ по «team building». В реальности данный случай способен реализовать фантастические мечты любого тренера-аниматора. Коллектив (в рамках игры) переносят в средневековые времена. Следом организаторы предлагают загадочную ситуацию для разрешения. И снова основная изюминка программы заключается в том, что отдельный участник не сможет разгадать проблему только лишь своими силами и умом. Экстремальная версия программ по «team building» легко разнообразит повседневные будни.

Объекты для проведения «team building»-мероприятий обычно подразделяют на две категории:

- крытые площадки: офис, актовые залы, залы в ресторанных комплексах, конференц-залы, банкетные залы;

- открытые площадки: спортивные площадки, тенты, навесы, шатры, программы, организованные в лоне живописной природы.

Напоследок отметим, что для того чтобы создать настоящую сплоченную команду, трудно обойтись организацией единственного мероприятия по «team building». Необходима целенаправленная деятельность руководства по созданию корпоративной культуры, длительные тренинги и «team building»-мероприятия.

Заключение

На основе материала данной работы можно сделать следующие выводы:

Социально-психологический климат это комплексное эмоционально-психологическое состояние профессионального коллектива, отражающее степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

- совокупность социально-психологических характеристик группы;

- преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

- характер взаимоотношений в коллективе;

- интегральная характеристика состояния коллектива.

Для того чтобы сотрудники представляли собой дружную команду и умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.

Основные составляющие процесса командообразование:

1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента.

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе - team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации.

3. Формирование команды (teambuilding - создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения.

«Team building»-мероприятия, в большинстве своем, преследуют следующие цели:

- помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

- вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

- добиться сплоченности коллектива;

- донести основные ценности коллектива;

- дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач.

Для того, чтобы построение команды было эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.