50

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЛИВЕНСКИЙ ФИЛИАЛ ГОУ ВПО «Орел ГТУ»

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Повышение эффективности процессов принятия решений в организации» (на материалах ОАО «Ливнынасос»)

Студента Федоровой И.Н.

Курс 3 группа 32-Э

Направление 080100 «Экономика»

Форма обучения очная

Руководитель Чаплыгин О.А.

2008 Ливны

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента. Можно сказать, управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Актуальность и практическая значимость рассматриваемой темы состоит в том, что умение и искусство принимать взвешенные решения отличает профессиональных, компетентных менеджеров. Это очень важное умение, которое обеспечивает эффективное развитие организации.

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.

В соответствии с целью исследования поставлены и решены следующие основные задачи:

- рассмотрение понятия и классификации управленческих решений;

- определение этапов принятия управленческих решений;

- выявление факторов, определяющих качество и эффективность управленческих решений;

- анализ и оценка финансового состоянии рассматриваемого предприятия;

- исследование процесса принятия управленческих решений в конкретной организации;

- анализ влияния информационного обеспечения на повышение эффективности принятия управленческих решений;

- выявление особенностей оценки принятия управленческих решений.

Объектом исследования данной курсовой работы является машиностроительное предприятие ОАО «Ливнынасос».

Теоретико-методологической базой работы выступают современные теории и концепции управленческой деятельности отечественных и зарубежных авторов.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; - необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1)поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2)конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения [3].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций [14].

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы. Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения. Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития [1]. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры. Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого [5]. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта её решения просто нет, Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё. Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности. Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией [16].

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ). Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения [2].

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [9].

Таким образом, решение - это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия. Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам: по характеру организации разработки, по иерархии управления, по функциональному содержанию, по причинам возникновения и т.д. Классификация управленческих решений носит во многом условных характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

1.2 Этапы принятия управленческих решений

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3.Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: «Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?» Если это так, то возникает новый вопрос: «Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?» Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: «Какие факторы следует учитывать, делая выбор?» Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный [5].

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» или «Мы можем нанять временных рабочих». Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?», «Может ли она быть эффективно сделана на стороне?», «Когда работа будет закончена?» и др.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения. На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах [2].

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки, чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив. На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет. На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?» Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один. При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Таким образом, на предприятии организуется и систематически ведется работа в следующих основных направлениях:

- выявление проблем и определение информационных потребностей;

- отбор источников информации;

- сбор информации;

- обработка информации и оценка ее полноты и значимости;

- анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;

- разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;

- оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.

1.3  Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков)

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы [8].

Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

2 АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «ЛИВНЫНАСОС»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Ливнынасос»

Сегодня ОАО «Ливнынасос» крупнейший в России производитель погружных центробежных электронасосов, которые применяются в городском, промышленном, сельскохозяйственном и бытовом водоснабжении. В этом году предприятие приближается к миллиардному рубежу по выпуску товарной продукции. Это большое достижение коллектива, соизмеримое с упорным трудом во имя созидания. Предприятие обладает хорошим производственным потенциалом, целенаправленно проводит курс на техническое переоснащение, повышение качества и модернизацию.

Были времена в истории завода, когда первостепенной задачей было устоять в рынке, обрести точку опоры, завоевать позиции, добиться признания. Сегодня предприятие имеет высокий авторитет и стремится не уступать своих позиций, соответствовать уровню развития рынка, расширять номенклатуру изделий, увеличивать объемы, внедрять современные технологии. В этой политике руководства - залог финансового благополучия предприятия, повышения материальных доходов работников.

На предприятии работает стабильный коллектив, славятся квалифицированные кадры, трудолюбивые и настойчивые в деле. В заводские ряды вливается молодое поколение - выпускники вузов, техникумов, профессиональных училищ.

На предприятии реализуется большая социальная программа, направленная на создание всесторонних условий для труда, отдыха и досуга заводчан. Возрождаются старые добрые традиции, формируются новые для того, чтобы еще больше сплотить коллектив, поощрять трудовые семейные династии, развитие спорта и художественного творчества.

В августе 2008 года акционерное общество «Ливнынасос» отмечает 38-ю годовщину со дня основания предприятия.

Строительство завода по производству механических карандашей началось в мае 1969 года на базе откормочного совхоза «Здоровецкий». Основанием послужил приказ Министерства приборостроения, средств автоматизации и систем управления СССР от 29 апреля 1969 года №103. Предполагалась реконструкция бывших животноводческих помещений, сооружение цехов для выпуска единичных изделий и опытно-промышленных партий чертежно-конструкторской техники. В связи с завершением первой очереди строительства к 5 августа 1970 года, завод приступил к изготовлению продукции. «Карандашный» сменил также свое название. Новым министерством приказом он стал именоваться как Ливенский опытный завод чертежного оборудования, сокращенно ЛОЗЧО.

В заводском коллективе было тогда 160 человек. Производилась несложная бытовая техника, средства оргтехники. В ассортименте были товары народного потребления, такие как мельница для помола кофе, фотокассета, различные трафареты для чертежных и графических работ. Ассортимент включал 28 наименований товаров культурно-бытового назначения.

Для конструкторских бюро были освоены станки чертежные и станки для копировальных работ с подсветом.

Шло время, технологические возможности завода росли, и он начал получать заказы оборонной промышленности.

С 1980 года на предприятии велось капитальное строительство и освоение новых изделий. В 1982 году были освоены копировальные аппараты, предназначенные для контактного копирования рулонных микрофильмов.

В связи с освоением нового профиля изделий 27 июля 1982 года завод был переименован в опытный завод средств машинной графики (Ливенский ОЗСМГ).

В 1986 году был освоен и стал выпускаться УКТС - базовый шкаф унифицированного комплекса технологических средств для размещения и функционирования блоков атомных станций в соответствии с их техническими характеристиками.

В 1989 году осваиваются принтеры для персональных компьютеров СМ-6337, компьютеры бытовые «Орион», предназначенные для производства математических, экономических расчетов, сбора справочных данных, а также для обучения компьютерным играм и составлению различных программ. Эти изделия поставлялись в Минск и Киев. К 1991 году эти электронные устройства составляли основной объем производства завода.

Параллельно с освоением и выпуском новых изделий предприятие продолжало наращивать производственные мощности. С 1980 по 1990 год вводятся в эксплуатацию котельная на жидком топливе мощностью 13 Г/кал, технический водовод протяженностью 3км, двухэтажное здание проходной, автогараж на 30 автомашин, подъездной железнодорожный путь со всеми механизмами для выгрузки и погрузки, ввод, которого положительно повлиял на быстрейшее развитие завода.

Хозспособом велось многоэтажное жилое строительство. Было сдано 468 квартир, общежитие на 216 мест, построен детский сад на 280 мест.

С началом в стране глубочайшего экономического кризиса продукция завода оказалась невостребованной. Чтобы выжить в жестких рыночных условиях нужно было перепрофилировать производство и производить продукцию, востребованную покупателем.

Задача была решена с участием конструкторской, технологической, инструментальной и механосборочной служб. Была разработана конструкция погружного насоса, подготовлена технологическая оснастка, собран экспериментальный образец ЭЦВ 6-10-140. В июле 1992 года он успешно прошел испытание, и началось его внедрение в серийное производство.

В 1992 году было выпущено 2000 погружных насосов, 100 штук в месяц (первый выпуск) при численности работающих 280 человек. Завод успешно осваивал в Госстандарте РФ уже 132 типоразмера насосв марки ЭЦВ - 4; 5; 6; 8; 10; 12 и насосы бытовые марки БЦП, насосы для пищевых продуктов - для молока, вина, спирта, бензиновые для АЗС, станции управления и защиты типа СУЗ к выпускаемым насосам, гидроаккумуляторы БМВ-25.

В конце октября 1992 года приказом комитета по управлению имуществом Орловской области Ливенский ОЗСМГ преобразуется в акционерное общество «Электрон».

В 1996 году предприятие вступило в члены Российской ассоциации производителей насосов (РАПН) с имиджем известного производителя погружных насосов в стране, так как обеспечивало около 70 % потребности насосной продукции на внутреннем рынке.

До 1997 года завод выпускал по 20000 насосов в год.

1 апреля 1999 решением годового общего собрания акционеров года и постановлением главы администрации Ливенского района ОАО «Электрон» было переименовано в ОАО «Ливенский завод погружных насосов» - ОАО «Ливнынасос».

17 мая того же года на предприятии был выпущен 100-тысячный насос. По этому случаю на заводе состоялся митинг и награждение памятными знаками наиболее отличившихся рабочих.

Бывшее электронное предприятие твердо встало на путь машиностроения, сумело создать большой станочный парк, внедряло новые технологии, осваивало новые виды продукции, повышало качество насосов, совершенствовало опыт.

В 2006 году ОАО «Ливнынасос» вошло в состав инвестиционно-промышленной группы «Гидравлические машины и Системы», обладающей самым мощным научно-производственным комплексом в области разработок и производства насосного оборудования в России.

В 2007 году при численности 560 человек завод достиг показателей 5200 насосов в месяц или 61000 штук в год. Номенклатура выпускаемых насосов - около 150 типоразмеров, диапазоном от 4 до 12 дюймов, напором от 12 до 500 с лишним метров, мощностью электродвигателей от 0,3 до 132 кВт.

В марте 2008 года заводчане преодолели 500 - рубеж! Юбилейный насос стал в центре праздничного события. В МСЦ №1 прошел митинг с участием представителей заводского коллектива - инженеров, рабочих и служащих, а на небольшом постаменте демонстрировался погружной насос с заводским порядковым номером - 500000, с эмблемой предприятия на красно-сине-белом корпусе.

ОАО «Ливнынасос» является крупнейшим налогоплательщиком района, так доходная часть бюджета на первое полугодие 2007 года на 48% состояла из налогов и отчислений предприятия.

На предприятии не собираются останавливаться на достигнутом. Постоянно обновляется и приобретается новое оборудование как российского, так и зарубежного производства. В основе деятельности ОАО «Ливнынасос» принцип «Надежность, Качество, Оперативность».

2.2 Оценка финансового состояния ОАО «Ливнынасос»

Для общей оценки динамики финансового состояния следует сгруппировать статьи баланса в отдельные группы по признаку ликвидности и срочности обязательств.

Проведем анализ агрегированного баланса данного предприятия. (Таблица 1)

принятие управленческое решение

Таблица 1 - Аналитическая группировка статей актива и пассива баланса

	2006г., тыс. руб.	2007г., тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Актив баланса
Имущество, всего	248931	332519	83588	133,57
Внеоборотные активы: основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения	69350 55779 13571 -	102027 97223 554 4250	32677 41444 -13017 4250	147,11 174,30 4,08 0
Оборотные активы: Запасы НДС по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы	179581 94057 2804 60920 15118 6682	230492 116018 2783 87872 15000 8740 79	50911 21961 -21 26952 15000 -6378 -6603	128,34 123,34 99,25 144,24 57,81 1,18
Пассив баланса
Источники имущества	248931	332519	83588	133,57
Собственный капитал	-	-	-	-
Уставный капитал	15	15	0	100
Добавочный капитал	115992	115992	0	100
Непокрытый убыток	101112	153228	52116	151,54
Заемный капитал: Долгосрочные обязательства	17000 17000	- -	-17000 -17000	0 0
Кредиторская задолженность	14812	63284	48472	427,24

Из таблицы 1 видно, что состояние сравнительного аналитического баланса позволяет сделать определенные выводы относительно динамики финансового состояния ОАО «Ливнынасос»: наблюдается рост внеоборотных активов: за 2007 год они возросли на 147,11%, то есть на 32677 тыс. руб. Кроме того, стоимость основных средств увеличилась на 174,30, % или на 41444 тыс. руб. Наблюдается устойчивая тенденция увеличения производственных запасов: за 2007 год произошло их увеличение на 123,34%, то есть на 21961 тыс. руб.

В составе оборотных активов наблюдаются следующие изменения: снижается доля НДС по приобретенным ценностям, денежных средств.

В составе собственных средств основную долю занимает добавочный капитал. Слишком мал удельный вес уставного капитала, который на протяжении ряда лет остается неизменным.

Ликвидность предприятия - это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать следующие показатели:

; (1)

где ОА - сумма всех оборотных активов предприятия

ОБ_К - сумма всех краткосрочных финансовых обязательств предприятия за вычетом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов.

, (2)

где СК - сумма собственного капитала предприятия;

ЗКд - долгосрочно-заемный капитал;

ВОА - сумма всех внеоборотных активов.

Анализ финансового состояния ОАО «Ливнынасос» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ финансового состояния ОАО «Ливнынасос»

Показатели	2006	2007
К1	12,1	3,6
К2	0,92	0,73
Финансовое состояние	платежеспособное	платежеспособное
Структура баланса	удовлетворительна	удовлетворительна

Полученные результаты таблицы 2 свидетельствуют о том, что финансовое состояние ОАО «Ливнынасос» является платежеспособным.

Обобщённо наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчёт о финансовых результатах и их использовании».

К ним относятся:

- прибыль (убыток) от реализации продукции;

- прибыль (убыток) от прочей реализации;

- доходы и расходы от внереализационных операций;

- балансовая прибыль;

-налогооблагаемая прибыль;

-чистая прибыль и др.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. За счёт прибыли выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Используя данные приложения Б и В, рассмотрим анализ прибыли. (Таблица 3).

Таблица 3 - Анализ прибыли предприятия ОАО Ливнынасос»

Наименование показателя	Код Стр.	За отчётный Год	За предыдущий год	Отклонения +/- %
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации товаров, работ услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей (В).	010	725763	587797	137966	23,47
2.Себестоимость реализации товров, продукции, работ, услуг (С).	020	571517	455254	116263	25,53
3. Коммерческие расходы (КР).	030	8681	-	8681	-
4.Прибыль ( убыток) от реализации (стр. 010-020-030-040) (Пр)	050	145565	132543	13022	9,82
5. Проценты к получению.	060	2202	-	2202	-
6.Проценты к уплате.	070	1296	-	1296	-
7.Прочие операционные доходы (ПрД).	090	62177	10712	51465	480,44
8.Прочие операционные расходы (ПрР).	100	52448	7791	44657	573,18
9. Прибыль ( убыток) от финансово- хозяйственной деятельности( стр. 050 + 060-070+080+090-100) (Пфхд).	140	156200	135464	20736	15,30
10.Налог на прибыль (НП).	150	39084	32511	6573	20,21
11.Нераспределённая прибыль (убыток) отчётного периода (стр. 140-150-160) (Пн).	170	117116	102953	14163	13,75

Из данных таблицы 3 видно, что балансовая прибыль в 2007 году существенно увеличилась по сравнению с 2006 годом на 20736 руб. или в 15 раз. Таким образом, наметилась положительная тенденция изменения величины балансовой прибыли. Увеличению балансовой прибыли способствовало увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности на 20736 руб. или на 15,3%. Появившаяся статья доходов - “Проценты к получению” в сумме 2202 руб., увеличила балансовую прибыль.

Превышение абсолютного изменения операционных доходов над абсолютным изменением операционных расходов на 6808 руб. (51465- 44657).

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Рассчитаем следующие показатели рентабельности:

- рентабельность оборотного капитала

 (3)

где Пч - прибыль, остающаяся в распоряжении организации после уплаты налогов и всех отчислений;

?ОС - сумма оборотных средств.

- рентабельность продаж

(4)

где Пр - прибыль, полученная в результате реализации продукции;

Д - доход или выручка организации за тот же период.

Расчет данных показателей представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет показателей рентабельности

Расчетные показатели	Расчетная формула	2006г	2007г
К17	стр.160/стр.290	0,57	0,50
К18	стр.050/стр.010	0,22	0,20

Рентабельность продаж в 2006 году составил 0,22. Его значение свидетельствует, что на 1 руб. полученной выручки от продажи приходится 22 коп. прибыли, что на 3 коп. больше соответствующего показателя 2007 года. Показатель рентабельности оборотного капитала характеризует более эффективное использование ОАО «Ливнынасос» своих оборотных средств, показывая, какой объем чистой прибыли обеспечивается каждым рублем активов. В этой связи в отчетном (2007) году 50 коп. прибыли обеспечивала оборотные средства организации.

Проанализировав финансовое состояние предприятия в 2006-2007 гг., можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «Ливнынасос» является платежеспособным. Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. За счёт прибыли выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.