Разработка эффективной стратегии управления персоналом в организации

Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка;

Получение необходимой информации для принятия решения.

Следует отметить, что все три составляющих жёстко связаны между собой.

Для уверенных шагов ООО «Сибирь» по пути к завоеванию большей доли рынка предприятию необходимо разработать эффективную стратегию дальнейшего развития предприятия, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Сибирь»

Любому руководителю предприятия или ее подразделения приходится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, многим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поздно успешно работающие предприятия и их руководители приходят к моделям управления персоналом, уже освоенным в странах с развитой рыночной экономикой. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, ценой проб и ошибок.

Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации[1]:

1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг “Кадры решают все!” был воздвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами продолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка предприятия, не имеющее сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходиться платить, значительно дороже.

2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становиться все труднее. Конкуренция между предприятиями за право нанять лучших работников становиться все острее, а “охота за головами” принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они “выкладывались” на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с персоналом стало значительно больше.

3. Рост самостоятельности предприятия в работе с персоналом. Не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях. Административного давления на предприятия сверху стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в значительно большей степени зависит от самого предприятия, от ее руководства, от инициативы и компетентности.

4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы предприятий были далеки от коммерции. Кроме расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. Теперь все иначе.

В современных, успешно работающих предприятиях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходиться тратиться на объявления в СМИ о подборе работников, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры.

Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

В новых условиях именно от кадровой службы нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И как эти деньги лучше выплачивать, чтобы создать заинтересованность.

Анализ управления персоналом ООО «Сибирь» целесообразно начать с оценки обеспеченности кадрами (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Сибирь» за 2007 гг. (чел.)

Категория работников (чел.)	Структура персонала	% обеспеченности
	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
Среднесписочная численность производственного персонала	159	164	100	100
В том числе рабочие	119	128	74,8	78,0
ИТР и служащие	40	36	25,2	22,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «Сибирь», их квалификационный уровень за анализируемый период несколько повысился (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Структура рабочих ООО «Сибирь» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2006 г.	2007 г.
1	2	3	4
I разряд	1,00	15	10
II разряд	1,30	23	13
III разряд	1,69	20	35
IV разряд	1,96	40	74
V разряд	2,27	44	43
VI разряд	2,63	26	35
Итого		168	210
Средний тарифный разряд рабочих	-	3,9	4,1

Далее проанализируем качественный состав персонала ООО «Сибирь», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (табл.2.4-2.5).

Таблица 2.4

Распределение рабочих ООО «Сибирь» по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
начальное	5	-	3,3
незаконченное среднее	30	34	17,9	16,2
среднее, среднее специальное	123	159	73,2	75,7
высшее	10	17	8,9	8,1
Итого	168	210	100	100

Таблица 2.5

Распределение рабочих ООО «Сибирь» по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 5	15	20	8,9	9,5
От 5 до 10	22	22	13,1	10,4
От 10 до 15	48	63	28,6	30
От 15 до 20	45	66	26,8	31,4
Свыше 20	38	39	22,6	18,7
Итого	168	210	100	100

Данные о движении рабочей силы ООО «Сибирь» в 2006-2007 г.г. представлены в табл.2.6.

Таблица 2.6

Данные о движении персонала ООО «Сибирь»

Показатели движения	2006 г.	2007 г.
Численность персонала на начало года, чел.	150	118
Принято на работу, чел.	50	142
Выбыло, чел.	32	50
В том числе: по собственному желанию	17	45
уволено за нарушение трудовой дисциплины	15	5
Численность персонала на конец года, чел.	168	210
Коэффициент оборота по приему работников -- Кпр	0,3	0,87
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,20	0,31
Коэффициент текучести кадров	0,11	0,27

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Сибирь» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

В 2006 году он составил 0.3 (50/159, а в 2007 -- 0,87(142/164), что свидетельствует о значительном обновлении персонала в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

В 2006 году он составил 0,20 (32/159), в 2007 -- 0,31 (50/164),что говорит об увеличении количества уволенных в 2007 году.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:

В 2006 году значение этого коэффициента равно 0,11 (17/159), в 2007 -- 0,27 (45/ 164), т.е. текучесть кадров на предприятии за анализируемый период увеличилась. Для выявления ее причин рассмотрим далее существующую систему стимулирования труда и организационную культуру предприятия.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Для исследования системы стимулирования труда в ООО «Сибирь» проведем анализ фонда оплаты труда основных производственных рабочих за период 2006-2007 г.г.

Общее состояние расходования фонда оплаты труда (ФОТ) ООО «Сибирь» определяются путем выявления абсолютных отклонений в целом по основным производственным рабочим и по каждой категории отдельно (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Использование ФОТ по категориям рабочих в 2007 г.

Всего основных рабочих	Плановый фонд, р.	Фактический фонд, р.	Перерасход, р.	% выполнения плана
Жестянщики	160000	161216	1216	100,76
Монтажники	180000	179247	-753	99,58
Операторы ПЛ	50000	48542	-1458	97,08
Операторы станка с ЧПУ	82000	81073	-927	98,87
Помощник жестянщика	340000	342021	2021	100,59
Помощник монтажника	246000	247002	1002	100,41
Помощник оператора ПЛ	133000	133681	681	100,51
Помощник резчика	82000	83740	1740	102,12
Помощник сборщика	200000	199553	-447	99,78
Помощник сварщика	110000	108419	-1581	98,56
Помощник штамповщика	363000	364693	1693	100,47
Резчик	90000	89480	-520	99,42
Сборщик	278000	279960	1960	100,71
Сварщик	170000	171075	1075	100,63
Упаковщик	165000	166883	1883	101,14
Штамповщик	140000	139190	-810	99,42
Итого	2789000	2795775	6775	100,24

Незначительный перерасход фонда оплаты труда (100,24 % в 2006 г., 100,42 % в 2007 г.) Кроме того, при анализе важно изучить структуру фонда оплаты труда (табл.2.8).

Таблица 2.8

Динамика ФОТ по видам оплаты в 2006-2007 г.г.

Вид оплаты	2006г.	2007г.
	Сумма, р.	%	Сумма, р.	%
Оклад	1819663	65,09	2003815	72,92
Оплата за работу в ночные часы	149441	5,35	145505	5,29
Премии	235508	8,42	238841	8,69
Оплата за работу в сверхурочные часы	505192	18,07	312602	11,38
Оплата очередных отпусков	85971	3,08	47308	1,72
Итого	2795775	100,00	2748071	100,00

Так, результаты, приведенные в табл. 2.8 предоставляют достаточно интересную с точки зрения анализа информацию. В течение рассматриваемого периода наблюдается устойчивая тенденция к увеличению в ФОТ доли оклада (в 2006 г. с 65,09% до 72,92% в 2007 г.) При этом доля оплаты работ в сверхурочные часы устойчиво снижается с 18.07% до 11,38 %, что подтверждает информацию, о постепенной нормализации графика работ и продолжительности рабочего дня.

Однако это же говорит и о том, что система оплаты труда основных производственных рабочих плохо связана с результатами производственной деятельности.

Таким образом, все выше сказанное позволяет окончательно установить прямую связь между текучестью кадров на предприятии и слабой стимулирующей роли оплаты труда, что вызывает необходимость реформирования существующей системы оплаты труда основных производственных рабочих.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Таким образом, оценка организационной культуры ООО «Сибирь» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Сибирь» был проведен выборочный опрос среди 50 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она есть в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1. важнейшие характеристики;

2. общий стиль лидерства в организации;

3. управление наемными работниками;

4. связующая сущность организации;

5. стратегические цели;

6. критерии успеха.

Каждое из этих направлений было разбито на 4 группы. Каждый отвечающий должен был присвоить весовые баллы в каждой группе вопросов, причем сумма балов, относящаяся к одной группе, не должна была превышать 100 баллов. При этом характеристика каждой группы соответствует следующим типам организационных культур:

А -- клановая;

B -- адхократическая;

C -- рыночная;

D -- иерархическая.

Клановую культуру можно представить следующим образом:

- очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

- организация похожа на большую семью;

- лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

- организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

- высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

- успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

- организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Клановая культура -- это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы -- единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя.

Адхократическую культуру можно охарактеризовать следующим образом:

- динамичное предпринимательское и творческое место работы;

- люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

- лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

- связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

- подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

- в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

- успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

- важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

- организация поощряет личную инициативу и свободу.

Лояльный сотрудник для адхократической культуры -- это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований, четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и своему предприятию, поскольку именно на нем они получают такие грандиозные возможности.

Иерархическая культура характеризует следующее:

– очень формализованное и структурированное место работы;

- тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Чем больше баллов присваивается каждой группе, тем больше организация тяготеет к соответствующей организационной культуре по данному направлению.

В среднем баллы, данные респондентами, выглядели следующим образом (см. Приложение 1. табл. 1).

Затем была проведена рейтинговая оценка того, чем ООО «Сибирь» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого был заполнен вопросник, представленный в табл. 2 в Приложении 1. (на основе проведения опроса работников анализируемого предприятия) по тому же алгоритму, что и в табл. 1. На основе данных табл.1. в Приложении 1.

По важнейшим характеристикам культура ООО «Сибирь» близка к иерархической, культура управления наемными работниками в ООО «Сибирь» стремится к рыночной. Следовательно, сущность ООО «Сибирь» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рейтинговые оценки организационной культуры в целом для ООО «Сибирь» оказались следующими (табл.2.9).

Таблица 2.9

Рейтинговые оценки организационной культуры в целом ООО «Сибирь»

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1	2	3	4
1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16
1С	30	1D	45
2С	3	2D	45
3С	55	3D	25
4С	35	4D	35
5С	55	5D	10
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А	20	1В	35
2А	20	2В	1
3А	30	3В	20
4А	25	4В	15
5А	20	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	140	Сумма (всего ответов В)	125
Средняя (сумма, деленная на 6)	23,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	20,8
1С	3	1D	15
2С	25	2D	45
3С	25	3D	25
4С	35	4D	2
5С	30	5D	30
6С	25	6D	25
Сумма (всего ответов С)	170	Сумма (всего ответов D)	165
Средняя (сумма, деленная на 6)	28,3	Средняя (сумма, деленная на 6)	27,5

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур. Неудовлетворенность работников организационной культурой предприятия также является причиной динамики роста текучести кадров.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Сибирь» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желаемое.

Для анализируемого предприятия очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала. В ООО «Сибирь» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.

Анализ внешней среды проведем в соответствии с методикой В.С. Ефремова [17, с.120], по которой необходимо ответить на ниже перечисленные вопросы. На основе ответов на эти вопросы строится модель интерпретации, по которой определяется стратегическое положение предприятия и даются рекомендации по её дальнейшему развитию. Опросник для анализа стратегического положения фирмы приведен в Приложении 2, табл. 1.

Анализ данных проводится путем сопоставления ответов на вопросы табл. 1 со значениями, указанными в табл. 2 -- 20.

Итог:

I_{отраслевых условий} = (I_сдк+I_упк+I_зпок+I_зпост+I_тз)_./5;

Интерпретация:

0,00 I_{отраслевых условий} 0,20 -- очень благоприятные отраслевые условия;

0,20 I_{отраслевых условий} 0,35 -- благоприятные отраслевые условия;

0,35 I_{отраслевых условий} 0,50 -- скорее благоприятные отраслевые условия;

0,50 I_{отраслевых условий} 0,65 -- скорее неблагоприятные отраслевые условия;

0,65 I_{отраслевых условий} 0,80 -- неблагоприятные отраслевые условия;

0,80 I_{отраслевых условий} 1,00 -- очень неблагоприятные отраслевые условия.

Проанализировав полученные в ходе исследования ответы (см. Приложение 2.табл. 1) мы получили следующие данные:

I_{макроусловий} = 0,35 -- макроусловия благоприятны для реализации целей ООО «Сибирь»;

I_{микроусловий} = 0,24 -- микроусловия благоприятны для реализации целей ООО «Сибирь»;

I_{отраслевых условий} = 0,40 -- отраслевые условия скорее благоприятны для реализации целей ООО «Сибирь»;

I_{рыночных условий} = 0,38 -- рыночные условия скорее благоприятны для реализации целей ООО «Сибирь»;

Что, по методике В. С. Ефремова соответствует позиции «еще не муж, уже не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества» [17, с.126], и основная стратегия предприятия заключена в развитии способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, увеличивая норму прибыли через производительность. Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что предприятие еще не получила достаточной доли рынка вследствие достаточно сильной конкуренции на рынке. Необходимо отметить, что существующие тенденции развития ООО «Сибирь» позволяют прогнозировать рост доли рынка, что обеспечит организации дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка.

Соотнеся полученные выводы с данными табл.1 в Приложении 2, мы видим, что основные стратегические проблемы предприятия состоят в следующем:

- неэффективна система маркетинга ;

- высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими входными барьерами;

- высока зависимость от поставщиков.

Соответственно, основные стратегические возможности ООО «Сибирь» состоят в том, что:

- предприятие имеет хорошую репутацию среди потребителей;

- ООО «Сибирь» эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на выгодных условиях;

- предприятие эффективно организует производственный процесс, вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации.

Выявив и оценив слабые и сильные стороны предприятия, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, необходимо провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” -- strength -- сила, “W” -- weakness -- слабость, “O” -- opportunity -- возможность, “T” -- threat -- угроза). И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.

Таблица 2.10

SWOT-анализ внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение	0,20	4	0,80
платежеспособности потребителей
2. Появление новых технологий	0,10	4	0,40
3. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	0,1	4	0,60
4. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке	0,10	2	0,1
5. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами	0,1	3	0,15
6. Появление квалифицированного персонала	0,05	3	0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
2. Изменения в таможенной политике государства
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	0,10	3	0,30
4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;
5. Новые технологии конкурентов	0,05	2	0,10
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	0,05	2	0,10
Суммарная оценка	1,0	31	3,1

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне. Это связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом продукции, а также состоянием и развитием конкурентной среды. Перечень и оценка сильных и слабых сторон ООО «Сибирь» представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

SWOT-анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество продукции и предоставляемых услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности предприятия, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, низкий уровень организационной культуры, не позволяют в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия, что значительно ослабляет конкурентные преимущества ООО «Сибирь» на рынке.

Для успешного функционирования и развития ООО «Сибирь» необходим более глубокий учет факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитие рекламной деятельности. Формирование корпоративной культуры и преодоление угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов предприятия, материально-технической базы, финансовых средств.

2.3 Стратегия и политика управления персоналом

Основная стратегическая задача ООО «Сибирь» в отношении управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач. Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров. Главной целью, которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер[2] приводит следующие обобщенные рекомендации менеджера, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:

в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов неудач;

учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

помогать каждому сотруднику, ощущать результаты его труда.

Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действия, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

В каждой организации разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими[3] являются:

представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности;

проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность главному администратору организации знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. В отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Руководство ООО «Сибирь» старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками.

Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями.

Основными элементами стратегии ООО «Сибирь» в области управления персоналом являются:

- оптимизация численности;

- управление процессом адаптации вновь принятых работников через программы вводного обучения, наставничества и стажировки молодых специалистов;

- стимулирование и мотивация труда с учетом индивидуального трудового вклада и результатов работы ООО «Сибирь» в целом;

- формирование "Золотого фонда" рабочих;

- периодическая аттестация персонала для проверки соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и для развития требуемых качеств;

- непрерывное обучение персонала, достигаемое за счет программ обучения, стимулирования самообразования;

- подготовка резерва руководителей.

На данном предприятии хорошо зарекомендовала себя программа вводного обучения вновь принятых рабочих и система наставничества над вновь принятыми рабочими моложе 25 лет и рабочими наиболее значимых для организации профессий.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе. Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий: общее ознакомление с ситуацией; приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

С целью сохранения и развития кадрового ядра высококвалифицированных рабочих и рабочих, особо учитываемых профессий, действует программа формирования "Золотого фонда". Для рабочих "Золотого фонда" разработана специальная программа мотивации.

Благодаря целенаправленной работе по стабилизации персонала имеется устойчивая тенденция снижения показателей текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

Основными элементами системы развития персонала ООО «Сибирь» являются аттестация, обучение и продвижение работников.

Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев.

Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.). Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил менеджер, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия

При подготовке очередной аттестации 2007 года, в ООО «Сибирь» были внедрены следующие изменения: новые оценочные бланки; введен такой аттестационный критерий как оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями); введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период.

Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

На основе аттестации была получена возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Завершалась процедура аттестации оценками в системе "сотрудник-сотрудник".

Основными задачами аттестации являются определение соответствия занимаемой должности, определение пробелов в знаниях и навыках, определение потребности в повышении квалификации, определение перспектив профессионального и должностного продвижения.

При оценке персонала широко применяются методы психодиагностики, позволяющие выявить характерологические особенности работника и дать ему рекомендации по саморазвитию.

Система обучения персонала ООО «Сибирь» призвана обеспечить непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.

Отдельным самостоятельным направлением в системе обучения персонала выступает подготовка резерва руководителей. В ООО «Сибирь» резерв формируется по 2 уровням: высшего и среднего звена управления.

Подготовка резерва осуществляется по индивидуальным планам развития, включающим в себя различные формы повышения квалификации и самообучения.

С целью формирования единого подхода менеджеров ООО «Сибирь» к управлению, предприятие осуществляет целенаправленную подготовку специалистов и руководителей, рассматриваемых как резерв на выдвижение.

В ООО «Сибирь» применяют социальные льготы и гарантии, которые предусмотрены коллективным договором. Они распространяются не только на работников, но и на пенсионеров, которые ушли на заслуженный отдых с предприятия.

На предприятие большое внимание уделяется молодежи. Созданы Советы молодых работников во всех подразделениях. Турниры по футболу и мини-футболу, волейболу, соревнования по плаванию, первенство по шахматам, теннису, баскетболу -- все это стало неотъемлемой частью жизни молодежи организации. На предприятии стали традиционными Дни здоровья, арендуются городские спортивные комплексы для занятия спортом.

Основные принципы политики в области управления персоналом. Основополагающим принципом политики в области управления персоналом в ООО «Сибирь» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников для достижения стратегических целей и задач предприятия. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников. Ключевыми принципами политики в области управления персоналом являются:

- доступность и открытость для персонала;

- гибкость -- возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений;

- обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах;

- универсальность -- направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации;

- постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов;

- эффективность -- соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству;

- объективность -- обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи;

- преемственность -- обозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом, приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

Политика в области управления персоналом в функциональном отношении включает в себя следующие взаимосвязанные направления -- элементы системы управления персоналом:

- планирование персонала;

- обучение и развитие;

- вознаграждение и оплата труда;

- социальная поддержка;

- управление эффективностью деятельности;

- трудовые отношения и внутренние коммуникации;

- административная поддержка;

- развитие корпоративной культуры.

Вышеуказанные элементы могут видоизменяться и приобретать новые значения под воздействием динамики развития ООО «Сибирь» или изменений внешних условий, не нарушая при этом принцип преемственности. Способы и методы реализации политики в области управления персоналом, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления персоналом регулируются соответствующими внутренними нормативными документами.

ООО «Сибирь» стремится создать благоприятные условия для адаптации работников, пришедших на предприятие, в наиболее короткий срок. Целью проводимых мероприятий по введению в должность является оказание поддержки новым работникам со стороны руководителей, коллег по работе и работников по управлению персоналом путем ознакомления со спецификой работы, требованиями и стандартами выполнения работы, особенностями корпоративной культуры.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования стратегии управления персоналом ООО «Сибирь»

3.1 Основные направления предприятия в области управления персоналом

Как всякое динамично развивающееся предприятие, ООО «Сибирь» за прошедшее десятилетие было коренным образом перестроено. Все изменения происходили под влиянием рыночных механизмов. Комплексная автоматизация управления предприятием, позволила большинство функций по обеспечению документооборота передать компьютеру. Оптимизация системы оплаты труда, продолжает совершенствоваться, по сей день.

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуации на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников -- богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить предприятию блестящие результаты.

Можно выделить следующие направления политики предприятия в области управления персоналом.

*Планирование человеческих ресурсов.

Планирование человеческих ресурсов предусматривает определение и учет как текущих, так и перспективных потребностей организации в персонале. Эти потребности исходят из задач развития предприятия, прогноза конъюнктуры рынка и тенденций изменения трудовых ресурсов в целом.

Важным компонентом планирования человеческих ресурсов (ЧР) является разработка Стратегии управления человеческими ресурсами (Стратегии по ЧР). Эта стратегия основывается на специальных исследованиях и прогнозировании и должна быть интегрирована с долгосрочными и среднесрочными стратегическими бизнес-планами компании. Стратегия (как процесс и документ) дает возможность ООО «Сибирь» суммировать тип или типы трудовых ресурсов, необходимых для ее будущего успеха, составлять планы развития персонала, определять основные "двигатели управления" (минимальные издержки, лучшие услуги), а также типы систем управления человеческими ресурсами, процессов, услуг и процедур, необходимых для достижения целей организации.

*Делегирование полномочий в принятии решений по персоналу

Для эффективной деятельности организации с небольшим количеством уровней управления признано целесообразным применение "командного" стиля работы и использование системы делегирования полномочий по принятию решений по персоналу на как можно более низкий уровень менеджмента. Эта система определяет различные уровни управления, на которых должны приниматься специфические решения по персоналу (четкая иерархия принятия решений по персоналу). В соответствии с таким подходом, конкретные решения должны принимают менеджеры (начальники отделов и участков), которые в наибольшей степени информированы в соответствующей области, что придает большую гибкость системе управления в целом. Формальная система делегирования принятия решений по кадровым вопросам позволяет организации повысить эффективность управления и контроля за решениями по персоналу.

Основные акценты делаются на:

· четкость функций/обязанностей и ответственность;

· определение параметров принятия решений и контроль за их выполнением;

· формальные системы для управления и контроля за передаваемыми полномочиями.

*Роль Отдела кадров ООО «Сибирь»

В концепции управления предприятием считается, что функции Отдела кадров не должны сводиться только к ведению документации и отчетности по персоналу. В целом, роль современного Отдела кадров в управлении организацией/компанией можно определить как предоставление менеджерам квалифицированных, профессиональных услуг по вопросам, связанным с человеческими ресурсами с целью содействия более эффективному управлению персоналом. Это подразумевает работу в постоянном взаимодействии с руководителями подразделений, поиск и развитие новых путей улучшения или упрощения систем управления персоналом, внедрение новых систем, обеспечивающих более высокое качество услуг или информацию/аналитические данные по тенденциям, издержкам и вопросам относительно ЧР и т.д.

*Мотивация персонала организации. Управление исполнением/качеством работы. Работа в команде - стиль работы, основанный на развитии положительных взаимоотношений между членами группы, отдела, участка, бригады, постановке четких целей, развитии индивидуальной и общегрупповой ответственности, энтузиазме в достижении как общих, так и личных целей, а также содействии сотрудникам в развитии их индивидуального потенциала.

Система управления исполнением/качеством работы предназначена для достижения конкретных "измеримых" результатов, развития индивидуальных и командных способностей. Процесс, в результате которого определяются необходимые/ожидаемые стандарты исполнения, совместно (менеджером и исполнителем) обсуждаются сильные и слабые индивидуальные стороны и составляются программы дальнейшего развития для работника. Такой подход позволяет выявлять потенциальные проблемы на ранней стадии и, в конечном итоге, приводит к повышению повседневной рабочей эффективности и мотивации и уровня исполнения в целом.

*Методики отбора персонала

Важное место в системе управления персоналом занимает система отбора новых сотрудников на имеющиеся вакансии или вновь создаваемые рабочие места. Речь идет о выборе сотрудника, максимально полно удовлетворяющего потребностям организации с помощью специальных отборочных процедур. Основанием отбора служит четкое и подробное описание должности или рабочего места, а также факторы, характеризующие микроклимат и стиль работы в организации.

Одним из основных моментов в процедуре отбора является обеспечение соответствия приоритетам и основным положениям кадровой политики организации. Поэтому, особое значение приобретает анализ существующих, совершенствование и поиск новых отборочных методик и технологий.

*Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Неэффективная система стимулирования оплаты труда на предприятии вызывает отток именно наиболее квалифицированного персонала.

Существует необходимость организации работы по подготовке рабочих кадров на предприятии.

Прежде всего, следует обучать лиц работе, должности которых являются ключевыми для производственного процесса (жестянщики, штамповщики, операторы, сварщики, резчики и др.) с привлечением ведущих специалистов. Следует организовать дополнительные обучающие курсы от поставщиков оборудования.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ООО «Сибирь» должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы.

Наиболее массовой формой обучения являются производственно-технические курсы, которые должны создаваться в целях повышения производственных умений и технических знаний, рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы следует устанавливать индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Обучение включает в себя теоретические и практические занятия на рабочем месте, проводимые ведущими специалистами.

Курсы целевого назначения следует создавать на ООО «Сибирь» непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача -- краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами -- поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства. Само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный период.

*Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Современный уровень технологий, применяемый в ООО «Сибирь», предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов -- обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования повышения квалификации таких работников это переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего -- эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования -- в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Для ООО «Сибирь» это могут быть

– курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов должен осуществлять отдел подготовки кадров, а при его отсутствии -- отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

– обучение на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по рекомендуемым нормативам.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

3.2 Предложения по совершенствованию системы стимулированию персонала

Для работников функциональных групп ООО «Сибирь», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.