Кадровая служба организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. Роль кадровой службы в управлении персоналом предприятия 2

2. Краткая характеристика предприятия 7

3. Анализ деятельности кадровой службы предприятия 14

4. Совершенствование деятельности кадровой службы предприятия 20

Список использованных источников 24

1. Роль кадровой службы в управлении персоналом предприятия

Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, к переоценке места и значения этой службы в современной организации. Работники кадровых служб должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции: учитывая возросшую значимость и «многопрофильное» работы с людьми, прежние кадровые службы преобразовывается в службы персонала, или человеческих ресурсов. Наиболее богатый опыт накопили многонациональные корпорации. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких компаниях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадровой службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел. Вопросы приема на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также могут возлагаться на различные отделы, или объединяться в рамках одного отдела. На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

· Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

· Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение:

· Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

· Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

· Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

· Условия труда и техника безопасности.

В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.

Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру.

Организационная структура управления базируется, как известно, на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное базируется на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.

Традиционно для управления персоналом на предприятиях создаются службы управления кадрами в виде специальных отделов (или управлений). Однако в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы. Они, как правило, структурно разобщены с другими подразделениями, выполняющими те или иные функции управления персоналом. Так, наряду с отделом кадров в традиционно сложившихся организационных структурах управления выделяются отделы военизированной охраны, а также отделы труда и техники безопасности, подчиняющиеся главному инженеру; отдел социально-бытового обеспечения, отдел социологических исследований и другие подразделения, находящиеся в подчинении у разных руководителей.

Между тем современный уровень управления производством требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции:

1. прогнозирование потребности в кадрах;

2. планирование количественной и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия;

3. поиск квалифицированных кадров;

4. подбор сотрудников в учебных заведениях;

5. проведение конкурсов на вакантные места;

6. аттестация поступающих на работу;

7. организация процесса адаптации новых сотрудников;

8. организация обучения персонала, стажировок и учебной практики;

9. выработка рекомендаций для повышения квалификации;

10. организация аттестации персонала;

11. организация переподготовки персонала;

12. организация подготовки руководящих кадров;

13. тарификация рабочих мест;

14. оценка уровня безопасности и комфортности труда;

15. выработка правил оценки результатов труда;

16. согласование правил оплаты труда;

17. согласование условий социального обеспечения;

18. содействие улучшению психологического климата в коллективе;

19. ведение личных дел работающих;

20. подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

Для осуществления перечисленных выше функций в отдельных организациях уже формируются структуры управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В частности, в службе управления персоналом обычно выделяются подсистемы: условий труда, трудовых отношений; оформления и учета кадров; планирования, прогнозирования и маркетинга персонала; развития кадров; анализа развития средств стимулирования труда; юридических услуг; развития социальной инфраструктуры; разработки оргструктур управления.

Традиционный же отдел кадров сосредоточивает свое внимание в основном на оформлении, ведении документов, учете квалификации работающих.

Службы управления персоналом имеют, как правило, низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В настоящее время работники кадровых служб формируются в основном в процессе своей практической деятельности. Образовательный уровень руководителей и специалистов кадровых служб самый разный. Персонал состоит преимущественно из специалистов гуманитарного профиля или отставных военных. За последние годы ситуация существенно не изменилась. Изучение состояния кадровой работы примерно в 100 российских организациях позволило очертить социальный портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имеют среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно каждый третий -- четвертый имеет среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием -- их, кстати, совсем немного -- учителя физики, химии, математики, есть юристы, работники культуры. В кадровые службы нередко попадают случайные люди, без специального образования.

По данным более поздних исследований на предприятиях Республики Беларусь треть сотрудников кадровых служб имеют среднее специальное образование, из них офицеры-отставники составляют 5, 7 %, преобладают специалисты с техническим образованием -- 37 %; каждый пятый -- 21, 4 % имеет гуманитарное образование.

В республике происходит очень медленный переход от иерархического управления, от жесткой административной системы к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отделов организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, других подразделений. Большинство вновь созданных коммерческих организаций кадровой службы не имеют вообще, в основном из-за малочисленности персонала. Ее функцию выполняют молодые предприниматели, не имеющие опыта работы с кадрами, они часто ориентируются на родственников, приятелей и т.п.

На практике довольно сложно подобрать в кадровые службы специалистов, отвечающих новым требованиям. Общие подходы к подготовке менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб только вырабатываются.

Но уже сегодня не вызывает сомнения, что руководитель кадровой службы должен быть организатором, многосторонним специалистом. Он должен владеть навыками управления, использования новых информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений. Его функции не ограничиваются чисто кадровыми вопросами. Назрела потребность в разработке систем стимулирования трудовой деятельности, в управлении профессиональным ростом. Надо быть готовым к предотвращению конфликтов, к изменениям на рынке трудовых ресурсов и т.д. Наиболее подготовленными в этом отношении оказались кадровые службы крупных фирм, коммерческих банков. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом по-прежнему возлагаются преимущественно на линейных руководителей, которым необходима специальная профессиональная подготовка в данной области.

2. Краткая характеристика предприятия

«Кампари» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РБ. Основным видом деятельности предприятия является продажа средств гигиены. Зарегистрировано 15.01.1996 г. Юридический адрес: 650036, г. Минск, Волгоградская, 43.

Общество является коммерческой организацией в форме «Открытого акционерного общества» и является юридическим лицом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, 8 расчетных счетов, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имуществом, имущественными и неимущественными правами Общества распоряжаются органы управления Общества в соответствии с их компетенцией.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года Общества. К компетенции общего собрания акционеров относиться:

· внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;

· реорганизация общества;

· ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

· избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;

· определение предельного размера объявленных акций;

· увеличение уставного капитала общества путем увеличения

· номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

· уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

· избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

· утверждение аудитора общества;

· утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;

· дробление и консолидация акций;

· участие в холдинговых компаниях, финансово - промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций.

Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания(1-13), а также руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором .

Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров

К компетенции Генерального директора Общества относится:

1. без доверенности представительствует от имени Общества;

2. представляет интересы Общества во всех белорусских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;

3. заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества;

4. заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества;

5. выдает доверенности;

6. издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия (ревизор) Общества сроком на один год. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества проводит ревизии финансово-хозяйственной деятельности Общества, как по собственной инициативе, так и по инициативе других лиц, которые вправе требовать проведения ревизий; знакомиться со всеми документами финансово-хозяйственной деятельности; вправе требовать созыва внеочередного общего собрания акционеров Общества в соответствии с порядком, предусмотренным уставом и действующим законодательством: вправе требовать рассмотрения на общем собрании общества вопросов, связанных с выявленными фактами причинения ущерба Обществу должностными лицами Общества, с возникновением у Общества убытков, а также связанных с нарушением правил бухгалтерского учета. Члены Ревизионной комиссии (ревизор) Общества не могут одновременно являться членами Совета директоров Общества, а также занимать иные должности в органах управления Общества.

Миссии и основные цели организации

· реализация продукции наивысшего качества и высокой потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

· создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

· успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и общества в котором мы живем и работаем.

Основные цели долгосрочного развития организации

Стратегия бизнеса предприятия может быть определена как концептуализация, выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с существующими фундаментальными предпосылками.

Цели предприятия:

1. увеличение доли рынка;

2. повышение объемов продаж;

3. увеличение темпов роста чистого дохода;

4. увеличение доли собственного капитала;

5. выход на новые рынки сбыта;

6. повышение качества продукции;

7. обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;

8. сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов.

Определение миссии, целей и задач предприятия не осознавая фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.

Чтобы определить стратегию нашей фирмы надо определить слабые и сильные её стороны.

Сильные стороны «Кампари»:

1. полный комплекс рекламных услуг предоставляемых клиенту

2. высокий творческий потенциал

3. профессионализм

4. способность быстрого реагирования на появление новых технологий в сфере рекламного рынка и умение творчески использовать новинки появляющиеся в результате Н.Т.П. на благо клиентов.

Слабые стороны:

На начальном этапе существует проблема замен специалистов людьми фирмы, это происходит благодаря малому количеству коллектива и связано с экономическими трудностями на этапе становления организации. Следовательно, приходится нанимать людей из вне.

Перспективные направления развития во внешней среде:

1. выход на регионы

2. разработка know-how

3. расширение перечня услуг

4. Возможные угрозы во внешней среде:

5. изменение политической ситуации в стране, и, как следствие, нарушение экономического баланса системы.

6. глобальные экологические катаклизмы

7. невыполнение обязательств со стороны поставщиков

8. недобросовестная конкуренция

9. Несколько эффективных мероприятий по достижению поставленных целей.

10. безукоризненное выполнение своих обязанностей работниками фирмы

11. создание положительного образа фирмы в глазах общественности

12. участие в общественных акциях связанных с шоу и рекламным бизнесом

13. сбыт конкурентно-способной продукции.

Анализ валового дохода «Кампари» за 2004-2005 гг.

Таблица 2.1 Анализ валового дохода «Кампари» за 2004-2005 гг.

Показатели	2004г.	2005г.	Абсолютное отклонение (+, - )	Относительное отклонение (%)
Розничный товарооборот, млн. руб.	3833,060	4752,956	+919,896	+24,000
Валовой доход, млн. руб.	552,020	652,250	+100,230	+18,157
Валовой доход в % к товарообороту	14,402	13,723	-0,679	-4,715

Расчет влияния факторов на отклонение валового дохода:

1. Влияние изменения объема товарооборота:

млн. руб.

2. Влияние изменения среднего уровня валового дохода:

млн. руб.

3. Общее отклонение равно:

млн. руб.

Анализ издержек обращения «Кампари» за 2004-2005гг.

Таблица 2.2 Анализ издержек обращения «Кампари» за 2004-2005 гг.

Показатели	2004г.	2005г.	Абсолютное отклонение (+, - )	Относительное отклонение (%)
Розничный товарооборот, млн. руб.	3833,060	4752,956	+919,896	+24,000
Издержки обращения, млн. руб.	509,788	619,666	+109,878	+21,554
Издержки обращения в % к товарооб.	13,300	13,037	-0,263	-1,977

1. Темп изменения издержек обращения в 2005г. по сравнению с 2004г. равен:

2. Абсолютное отклонение равно: 619,666 - 509,788 = 109,878 млн. руб.

3. Относительно отклонение равно:

Анализ прибыли «Кампари» за 2004-2005 гг.

Прибыль от реализации товаров в торговых организациях рассчитывается как разность между валовым доходом и издержками обращения, относящихся к реализованным товарам.

Таблица 2.3 Анализ прибыли «Кампари» за 2004-2005 гг.

Показатели	2004г.	2005г.	Абсолютное отклонение (+, - )	Относительное отклонение (%)
Розничный товарооборот, млн. руб.	3833,060	4752,956	+919,896	+24,000
Валовой доход, млн. руб.	552,020	652,250	+100,230	+18,157
Издержки обращения, млн. руб.	509,788	619,666	+109,878	+21,554
Прибыль от реализации, млн. руб.	42,232	32,584	-9,648	-22,845
Сальдо операционных доходов и расходов, млн. руб.	8,091	29,514	+21,423	+264,776
Балансовая прибыль, млн. руб.	50,323	62,098	+11,775	+23,399

Расчет влияния факторов на отклонение балансовой прибыли:

1. Влияние изменения объема товарооборота:

млн. руб.

2. Влияние изменения среднего уровня валового дохода:

млн. руб.

3. Влияние изменения издержек обращения:

млн. руб.

4. Влияние сальдо внереализационных доходов и расходов:

млн. руб.

5. Общее отклонение равно:

млн. руб.

кадровый персонал управление

3. Анализ деятельности кадровой службы предприятия

Рис. 1. Организационная структура предприятия Кампари

В составе работников учреждений и органов образования можно выделить три основные группы: руководитель, отдел распространения и отдел рекламных продаж.

Проведем анализ кадровой политики компании «Кампари», оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.

· Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

· Коэффициент приема кадров (Кп.к.);

· Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);

· Уровень текучести кадров (ТК);

· Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

· Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

В среднем соотношение клиент/работник составляет 14:1. Более высокое соотношение (17:1) в Северной Америке, менее низкое в странах переходного периода (11:1). Соотношение клиент/работник в компании «Кампари» составляет 5:1. Кадровый состав набирается в случае появления первой необходимости. Необходимо пересмотреть политику найма компании «Кампари» т.к. при анализе видно, что его количественный состав значительно завышен.

Проанализировав качественный состав сотрудников, я решили свести данные в следующую таблицу:

Высшее образование	44
Средне специальное образование	5
Среднее образование	3
Всего	52

В процентном отношении это выглядит так:

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

При ведении кадровой политики компании «Кампари» приоритеты отдаются интересам продаж. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики(см. рис.2).

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты кадровой политики организации.

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Рисунок 2.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2005 год. Он составил 0,003%.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров за 2005 год составил 34,6%. Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 78,6%, в расчет брались следующие данные:

Ру.в. - 15 человек;

Р - 52 человек;

Рп - 18 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. Однако в «Кампари» из 15 уволившихся работников (2005 г.) 8 - мужчины, 7 - женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале вуза, довольно сложно адаптироваться новому работнику.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров. Однако в «Кампари» за 2005 год (при расчете учитывались только штатные сотрудники).

Итак, он составил - 28,8 % , т.к. 15 человек - уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2005 г.); 52 человека - среднесписочное число работников (2005 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала. Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2001 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку - 30%. Проанализировав приказы об увольнении за 2005 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является - собственное желание - 10 человек.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики «Кампари», я пришла к выводу, что как таковая кадровая политика на предприятии не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Состав кадров «Кампари» достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую в «Кампари» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Стратегия развития персонала фирмы.

Основным направлением стратегии развития персонала «Кампари» как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности. Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для реализации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова - каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года. бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации. Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работника в деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер бонуса устанавливается на основе общей заработной платы работника за прошедший год и эффективности его деятельности. Для работников, проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за каждый отработанный год.

4. Совершенствование деятельности кадровой службы предприятия

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой работы в «Кампари», можно сделать вывод, что как таковая кадровая работа в «Кампари» не ведется. Кадровая оработа ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчеты были проведены впервые.

Состав кадров «Кампари» достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 78,6%. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

Одним из недостатков работы отдела кадров в «Кампари» - является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор «Кампари». А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов. В идеале, работу по подборке персонала должен осуществлять отдел кадров «Кампари». Организовывать анкетирования, собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Проанализируя соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую «Кампари» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Для улучшения кадровой политики «Кампари» рекомендуется провести следующее:

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2003. - 349с.

2. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. - 2001. - №7.-С.95-108

3. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2004. - №6.- С.22-23

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2002.-272с.

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для студ. экон. спец./Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Финстатинформ, 1997.-878с.

6. Постановление Министерство Труда Республики Беларусь 18 декабря 1997 г. N 118 г. Минск «Об утверждении Типового положения о кадровой службе предприятия (организации)»

7. Турчинов А. И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики/Акад.пед.и соц.наук.-М.: Моск.психол.-соц.ин-т: Изд-во "Флинта",1998.-271с.

8. Тушова Е. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. - 2002. - №7.-С.69-72

9. Указ Президента Республики Беларусь 18 июля 2002г.№399 «Об утверждении концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь»

10. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312с.

Размещено на Allbest.ru