Проблемы управления неформальными организациями в рамках фирмы
Характеристика неформальных организаций. Управление неформальными организациями. Повышение эффективности групп как средство повышения производительности предприятия. Статус членов группы. Влияние неформальных организаций на производственные процессы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.12.2010 |
| Размер файла | 31,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ИНФОРМАЦИОННЫХ НАУК И ТЕХНОЛОГИЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ФАКУЛЬТЕТ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ
Реферат
по менеджменту «Проблемы управления неформальными организациями в рамках фирмы»
Выполнили: студенты 2 курса 1 группы (ОТЗИ)
Афанасьев Е.П.
Преподаватель: Орехов С.А.
Москва 2008
Содержание
- Содержание
- Введение
- 1. Характеристика неформальных организаций
- 2. Управление неформальными организациями
- 3. Влияние неформальных организаций на производственные процессы
- 4. Повышение эффективности групп, как средство повышения производительности предприятия
- Заключение
- Список литературы
Введение
неформальная организация управление
Общение - одна из наиважнейших потребностей человека на протяжении всей жизни. Мы проводим много времени, общаясь с себе подобными, поэтому в зависимости от времени, которое мы проводим с другими людьми, наши контакты принято делить на кратковременные и длительные. Общение помогает нам осознание то, что о нас думают другие люди, чего от нас ждут. Мы можем менять свое поведение, адаптируясь или противостоя ожиданиям других людей и подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Именно эти процессы и порождают возникновение устойчивых групп людей.
Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Одно то, к скольким семейным группам может относиться каждый человек, говорит о многом.
Некоторые группы недолговечны, другие могут существовать в течение многих лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Марвин Шоу говорил: "Группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц".
Исходя из этого определения, можно считать, что организация любого размера состоит из одной или нескольких групп. Формальная организация создается по воле руководства, но она также автоматически становится и социальной средой, где из социальных взаимоотношений рождается множество других объединений - неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Это спонтанно образовавшаяся группа людей, вступающих в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, что является источником жизни неформальных групп.
Таким образом, целью данной работы является рассмотрение неформальных организаций и их влияния на производственные процессы.
1. Характеристика неформальных организаций
Впервые деление малых групп на формальные и неформальные было предложено Э. Мейо. Согласно его классификации, формальная группа отличается тем, что все позиции её членов четко предписаны групповыми нормами. Каждый человек в формальной группе выполняет определенную роль и входит в строго заданную структуру власти. Внутри формальных групп Э. Мейо обнаружил еще и неформальные группы. Они складываются и возникают стихийно. В них ни статусы, ни роли не предписаны, заданной системы взаимоотношений по вертикали нет.
Обнаружение неформальных групп в формальной структуре организации имеет немаловажное значение. Оно было уже подчеркнуто в исследованиях Мейо, а впоследствии была установлена возможность использовать неформальную структуру отношений в интересах организации. «В настоящее время имеется большое количество экспериментальных исследований, посвященных выявлению влияния определенного соотношения формальной и неформальной структур группы на её сплоченность, продуктивность и т.д. Особое значение проблема имеет при исследовании вопроса об управлении и руководстве группой».
Формальная организация создает благоприятные условия для образования неформальных организаций. Люди собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Они часто вынуждены проводить больше времени на работе, чем дома. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Формальная организация создается по воле руководства. Но она также является и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по инструкциям начальства. Работники общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Но в большой организации существует несколько неформальных организаций, которые образуют так называемую сеть неформальных организаций.
Но, несмотря на существенные отличия, формальные и неформальные организации имеют некоторые сходные признаки. Неформальная организация также имеет иерархию, лидеров и задачи. Неписаные правила служат эталонами поведения для её членов. Эти правила (или нормы) подкрепляются системой поощрений и санкций.
Как известно, существование неформальных организаций оказывает влияние на эффективность трудового процесса. Рассмотрим основные характеристики неформальной организации, которые имеют прямое отношение к управлению формальной организацией.
1. Социальный контроль. Неформальная организация осуществляет контроль над своими членами посредством установления норм поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. В противном случае её может ждать отчуждение.
2. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их отделе или во всей организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группы или к сокращению взаимодействия её членов.
3. Неформальные лидеры. На возможность стать лидером неформальной организации влияют возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. И не всегда формальный лидер является и лидером неформальной группы. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других - наоборот. Опора неформального лидера - признание его группой. Благодаря доверию остальных членов, он выполняет первостепенные функции: помогает группе в достижении целей и поддерживает и укрепляет ее существование.
4. Чувство принадлежности. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, - одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, остаются недовольными всем трудовым процессом. Таким образом, принадлежность к неформальной группе тесно связана с удовлетворенностью сотрудника своей работой.
5. Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения производственных проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Но многие работники считают, что руководитель плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как выполнять свою работу. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил: какой продолжительности должен быть перерыв на обед, каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
6. Защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает еще особое значение, когда начальству не доверяют.
Таким образом, существование неформальных организаций необходимо для сплочения коллектива, для ощущения защиты, поддержки и опоры, для удовлетворенности каждого работника трудовым процессом.
2. Управление неформальными организациями
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства.
Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.
Считается, что на эффективность работы группы влияют не только требования задачи, но и параметры, относящиеся к характеристикам самой группы. В различных исследованиях отмечается влияние следующих факторов:
· размер
· состав
· групповые нормы
· уровень сплоченности и конфликтности
· статус и функциональные роли её членов.
Размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности.
Состав. Под составом здесь понимается качество группы - степень сходства участников - их точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения.
Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.
Значительное влияние на изменение норм оказывает лидер (ядро группы). Инструментами воздействия могут выступать как слово, так и личный пример - модели поведения, свойственные ему в различных ситуациях, которые воспроизводятся или влияют на поведение остальных участников группы.
Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.
Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Наиболее пагубны межличностные и деструктивные конфликты.
Статус членов группы. Статус - очень относительный параметр. Члены группы, чей статус достаточно высок всегда оказывают большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является также поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.
В целом, можно говорить о двух типах ролей в группе - целевые и поддерживающие.
Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.
Примерами целевых ролей в группах могут быть:
1. Инициирование деятельности.
2. Поиск информации.
3. Сбор мнений.
4. Предоставление информации.
Поддерживающие роли могут предполагать:
1. Поощрение.
2. Обеспечение участия.
3. Установление критериев.
Неформальные группы складываются корее стихийно и могут не только не совпадать, но и противоречить как структуре организации, так и внутриорганизационным отношениям, целям формальной организации.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, - надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. 3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
3. Влияние неформальных организаций на производственные процессы
В книге Бовыкина В.Е. «Новый менеджмент» выделены основные характеристики, оказывающие сильное влияние на эффективность производственных процессов. Вот они:
· социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы;
· сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;
· неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.
Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что нередко мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят к снижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе.
Но неформальные каналы связи иногда даже помогают формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Часто сильно стремление к успеху и происходит благодаря существованию неформальных групп, ведь преданность группе может перейти в преданность организации.
4. Повышение эффективности групп, как средство повышения производительности предприятия
Неформальные группы чаще всего возникают внутри формальных. Поскольку прямое управление ими затруднено, руководитель косвенно влияет на них посредством управления формальными командными группами. Эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, поэтому большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
На эффективность работы группы влияют такие факторы как: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональная роль ее членов. Рассмотрим их подробнее.
Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой по размеру. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. В группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласованности и конфликтов. Небольшая же формальная группа по своему составу может полностью совпадать с неформальной.
Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
Групповые нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают очень сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с ними отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам. Нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей (они поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции, заботу об удовлетворении покупателя). Отрицательные нормы производят противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций (неконструктивная критика компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда).
Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
Хотя различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, оно также повышает вероятность конфликта. Здесь очень важно умение руководителя правильно разрешать конфликт, делать его конструктивным.
На статус той или иной личности в организации или группе могут влиять старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.
Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение, роль каждого из ее членов. Две основные направленности ролей - целевые и поддерживающие роли.
Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Они включают: предложение новых решений, поиск информации о выдвинутом предложении, сбор мнений членов группы по обсуждаемым вопросам, предоставление группе фактов, собственного опыта, иллюстраций каких-либо положений, высказывание мнений и оценок, разъяснение, развитие и прогнозирование перспектив предложения, разъяснение взаимосвязи между идеями, суммирование предложений, координирование деятельности подгрупп или членов группы.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни группы. Они включают следующее: Поощрение, создание дружелюбной и отзывчивой обстановки, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это словами или действиями, организацией процесса обсуждения. Хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Устанавливать критерии принятия решений. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей. Обобщать решения как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.
Одним из наиболее важных и эффективных инструментов управления группами являются собрания, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Собрание группы, где хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем не проявится единомыслие. Важно выслушать мнения всех членов группы и создать такую обстановку, в которой каждый сможет и захочет высказать свое личное мнение по вопросу. Не стоит бояться конфликта, при его возникновении следует направить разногласия на достижение оптимального решения.
Еще одним немаловажным инструментом управления является комитет. Это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Комитеты бывают специальные и постоянные. Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Наиболее часто приводимый пример постоянного комитета - это совет директоров.
Помимо этого в организации могут существовать неформальные комитеты. Это группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия.
Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельному лицу. Комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий. Однако, поскольку комитет - это группа, персональная отчетность здесь ослаблена.
Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом Соединенных Штатов, и подчиняющимися Президенту. Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации.
Однако комитет далеко не всегда может быть эффективным. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:
1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, включающей много различных факторов - для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения.
2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.
3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений.
4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами.
Комитет будет неэффективным при наличии следующих ошибок:
1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить, с какой целью он создается.
2. Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность - от 5 до 10 человек.
3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности.
4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано.
5. Компромисс может привести к посредственности решения.
6. Чрезмерные затраты. Затраты на работу группы намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.
7. Единомыслие. Комитеты - это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.
Заключение
В заключение сделаем основные выводы по работе:
Неформальная организация -- это спонтанно образовавшаяся группа людей, вступающих в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. В крупных организациях существуют неформальных организаций. Они могут быть объединены в сеть.
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. По их мнению, неформальные группы могут стать причиной возникновения отрицательного отношения к руководству и снижения продуктивности организации.
Такое негативное отношение иногда мешает руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений.
В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и надо к этому относиться должным образом. Без общения нет жизни, как для человека, так и для организации.
Список литературы
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие.- 3 - е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005
Бовыкин В.Е. Новый менеджмент- М, Экономика 2005
Герчикова И.Н. Менеджмент. М. Банки и биржи, 2005
Крейнина М.Н. Менеджмент/ Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2004
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2004
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991. - С.12.
Шамхапов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М. 2003.
Андреева Г. М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: аспект Пресс, 1999. С. 196
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика работников ООО "Ромашка" и анализ основных показателей, способствующих формированию неформальных групп в организации. Анализ уровня влияния неформальных групп на социальное развитие. Разработка методов управления неформальными группами.
курсовая работа [97,9 K], добавлен 09.12.2012Характеристика особенностей возникновения и функционирования неформальных организаций, определение их влияния на эффективность формальной организации. Исследование распределения полномочий между руководителями на основе принципа единства подчинения.
курсовая работа [137,6 K], добавлен 26.12.2011Группы и их значимость, классификация. Управление неформальными организациями. Факторы, влияющие на эффективность работы неформальной группы. Групповая социометрия, ее цели проведения. Сущность Хоторнского эффекта. Функциональные роли членов группы.
презентация [227,4 K], добавлен 12.11.2014Управление человеком и группой. Процесс и функции управления. Управление неформальными организациями как средство управления формальной организацией. Проведение эффективных собраний как средство управления организацией. Стили и принципы руководства.
курсовая работа [50,5 K], добавлен 08.02.2011Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".
курсовая работа [48,6 K], добавлен 06.04.2010Возможность эффективного использования методов влияния на неформальные группы с целью извлечения потенциальных выгод и уменьшения их отрицательного воздействия на функционирование предприятия. Предложения по оптимизации работы предприятия ООО "Стройтех".
курсовая работа [74,1 K], добавлен 02.11.2015Понятие группы и ее значимость. Характеристика и принципы подразделения на типы формальных групп. Механизмы образования формальных и неформальных организаций. Процесс развития различных видов организаций и социальные причины вступления в них людей.
курсовая работа [35,0 K], добавлен 14.01.2012Природа и характеристика группы в организациях. Взаимодействие формальных и неформальных групп в организации. Управление влиянием формальных и неформальных структур. Ситуационные характеристики группы. Основные причины вступления в неформальную группу.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 04.12.2014Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.
реферат [26,4 K], добавлен 07.05.2013Общее понятие формальных и неформальных групп, которые создаются в организации и оказывают существенное влияние на их членов. Особенности распределения ролей в группе. Типы построения и факторы, влияющие на процесс функционирования группы в ее окружении.
реферат [26,2 K], добавлен 21.10.2010
