Система управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая характеристика предприятия ООО «Автосервис»

Автосервис (или станция технического обслуживания) - организация, предоставляющая услуги населению и / или организациям по плановому техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонтам, устранению автополомок, установке дополнительного оборудования (тюнингу), восстановительному (кузовному) ремонту автотранспорта. СТО станция технического обслуживания - представляет собой комплекс сооружений и механизмов (подъёмники, шиномонтаж, балансировка, стенд развал-схождения, установка для замены масла, промывки топливной системы, рихтовочное и покрасочно-сушильное оборудование, стенды и тестеры для диагностики эл. цепи автомобиля), а также ручной и пневматический инструмент, собранные в одном месте для полноценного комплексного ремонта и обслуживания автомобилей.

Самая распространенная схема работы автосервиса состоит из 3-х этапов:

1) приемка машины, обсуждение и согласование с клиентом необходимого объема работ, выписывание заказ-наряда на работу;

2) передача машины в ремонтную зону механику, который будет производить работу;

3) выходной контроль и возврат машины клиенту.

Фирма специализируется наследующих видах работ: шиномонтаж, промывка инжектора, чистка форсунок, замена масла, развал-схождение, ремонт тормозных дисков, кузовной ремонт, кузовные работы, покраска авто, ремонт пластиковых бамперов, заправка автокондиционера, компьютерная диагностика автомобиля, тонировка стекол автомобиля, бронирование стекол автомобиля. Наиболее распространенные виды работ: смазочно-заправочные; контрольно-диагностические; электротехнические; шиномонтажные и балансировочные; монтажно-демонтажные; жестяно-сварочные; ремонт рулевого управления; ремонт рулевой системы; ремонт двигателей; ремонт и зарядка аккумуляторов; покраска.

Проблему приобретения запчастей фирма решает ее с помощью налаживания контактов с поставщиками, стараясь не терять с ними связи и становится постоянным покупателем, имея стабильную доставку без проблем. Автозапчасти покупают через дилеров. Для этого посещают специализированные выставки и знакомятся на них с ассортиментом и ценами основных российских дилеров.

Процентный состав продуктивного персонала СТОА можно представить следующим образом:

Наименование персонала	Кол-во человек
Слесари по ремонту автомобилей	64
Слесари по топливной аппаратуре	4
Мойшики автомобилей	5
Маляры	8
Газоэлектросварщики	5
Аккумуляторщики	1
Рихтовщики	6
Вулканизаторщики	1
Другие профессии	4

При сменной работе в бригаду входят несколько механиков, главный мастер и делопроизводитель-кассир. Мастер принимает клиентов и распределяет работу между механиками, он же контролирует качество работы на выходе.

Делопроизводитель вписывает документы и ведет их учет и принимает плату за работу. Но в таком упрощенном виде система работает до тех пор, пока не начинают скапливаться очереди на прием автомобилей. В этот момент обычно приходится вводить отдельную должность приемщика заказов.

В нашем городе конкурентов для «ООО Автосервис» достаточно много. Это: AUTOLIFE (Автолайф); АВТОРЕМ 100%; Авто+ СТ; Автоуниверсал (автосервис), Исинский тракт; Алтайский (автосервис; Ас (Автосервис; Воюр (автосервис; Изумруд (Автосервис; Камертон, автосервис; Лужники (автосервис; Мак-крис (автосервис; Омнис (автосервис; Пит-стоп (автосервис; Самара автосервис; Сединтаг, автосервис; Скайл (автосервис; Тагилмежавтотранс (автосервис; Тектил сервис; Территория авто (автосервис); Тоира, автосервис; Уралтехцентр - центр технического обслуживания автомобилей; Юнифол (автосервис); Юрма (автосервис).

Необходимые затраты: требуется от 500 до 1000 долларов на создание рекламы. На организацию сервисного центра, как правило, требуется от 130 до 150 тысяч долларов, а ежемесячная прибыль от него составляет свыше 4 тысяч долларов. Но можно уложиться и в 30-50 тысяч долларов на автосервис, предоставляющий меньший спектр услуг. Можно организовать бизнес и с наименьшими затратами - это работа по вызову, ремонт машин прямо в гараже автовладельца. В данном случае потратиться придется лишь на рекламу, а на закуп дорогостоящего оборудования и аренду помещения расходов не потребуется. Достаточно открыть небольшой офис с телефоном и нанять нескольких автомехаников с личным транспортом. Автосервис - это бизнес, который пользуется огромным спросом, поэтому, как правило, затраченное время на его продажу не превышает полутора месяцев. Такой высокий интерес к данному виду бизнеса обусловлен не столько понятностью и простотой в управлении, сколько быстрым возвратом вложенных средств инвесторами (обычно от полугода до десяти месяцев). Покупка готового автосервиса обойдется, в среднем, в 60 тысяч долларов. Если взять во внимание авторизованные автосервисы и готовые магазины автозапчастей, то здесь до сих пор спрос на 85-90% превышает предложение.

С каждым годом увеличивается число приобретённых автомобилей, в следствии чего возникает необходимость в обслуживании этих машин, т.е. владельцы пользуются услугами различных автосервисов, шинок и т.д. и т.п. Вследствие чего автосервисы имеют увеличение клиентов и, соответственно, получаемой прибыли.

Так как организационная структура автосервиса - линейная, она будет иметь ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

2. Характеристика системы управления персоналом

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определены задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, что отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом

Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управления взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала

Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления.

Подсистема правового обеспечения.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших - функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы.

Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

Люди исполняют специальную роль в организации. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают методы достижения этих целей, а с другой - люди являются важным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу необходимо управление. Управление персоналом являет собой особенную сферу управления в связи со спецификой его объекта - человека.

Служба персонала решает следующие задачи:

1. осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

2. формирование стабильно работающего трудового коллектива

3. создание кадрового резерва

4. организация системы учета кадров

Численный состав и структура службы персонала зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю

- выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации

- выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы

В структуру современной службы персонала может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

Кадровая служба предприятия - совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой управления персоналом рассматривается в рамках её роли как штабного подразделения.

Служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимущество: кадровая служба находится близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы предприятия. Недостаток: опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где управление персоналом рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием. При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу управления персоналом целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Определение потребности в персонале является задачей руководителя СТОА. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках.

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8 - 10 лет, увеличивается удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.

3. Кадровое планирование

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма (1):

А = Ч + ДП (1),

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле (2):

Ч = ОП / В (2),

где ОП - объем производства;

В-выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) (3)

ДП = А пл - Аб (3),

где А пл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов (4)

ДП = А пл Ѕ Кв (4),

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4% от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период.

Для расчета показателя текучести рабочей силы применяются две формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

(Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Коэффициент оборота По выбытию трудовых ресурсов характеризует удельный вес принятых работников за период. Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение числа выбывших за период работников (Чв) К среднесписочной численности работников за тот же период (5):

Кв = Чв / Чо. (5)

Коэффициент текучести. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших за период работников (Чвт) К среднесписочной численности работников за тот же период (6):

Кт=Чвт /Чо. (6)

Коэффициент постоянства кадров. Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение числа работников, находящихся в списочном составе весь отчетный период (Чп), К среднесписочной численности работников за тот же период (7):

Кв = Чн / Чо. (7)

Этот коэффициент дополняет коэффициент текучести и используется для оценки эффективности кадровой политики предприятия.

Коэффициент замещения. Коэффициент замещения равен отношению разности числа принятых и выбывших работников за период к среднесписочной численности работников за тот же период (8):

Кэ =(Чн - Чв) / Чо. (8)

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом (9):

А = Чр Ѕ Кн (9),

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Определение потребности в персонале является задачей pyководителя СТОА. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориентироваться на нормативы их численности. Необходимые справочные данные публикуются в отраслевых справочниках.

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8 - 10 лет, увеличивается удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как организации, так и ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения поставленных целей. Одной из задач кадрового плани­рования является учет интересов всех работников организации.

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работники службы управления персоналом совместно с руководителями линейно-функциональных подразделений и первым руководителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство организации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенчатый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная системы набора и отбора персонала.

управление персонал эффективность организационный

4. Характеристика основных подсистем управления персоналом

Чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.

Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них - возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.

Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить - можно выполнить».

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т.п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т.п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- тестирование;

- окончательное решение при отборе.

Определение потребности в персонале является задачей pyководителя СТОА. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования работников. Например, рабочее время работников должно использоваться не менее чем на 80%. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше - увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров.

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8 - 10 лет, увеличивается удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных работ. В то же время появление большого числа дорогих престижных автомобилей приводит к увеличению объемов моечных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными двигателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностической и другой электроникой.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу - ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

Внешние - свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;

Внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.

Внешние источники обеспечивают: более широкие возможности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри организации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры отбора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кадров.

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служебного роста, целенаправленно повышается квалификация персонала; повышается привязанность к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претендентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллектив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в организации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможности для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала являются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интернете, службы по трудоустройству.

Отбор (подбор) персонала на замещение вакантной должности - это оценка кандидата на профессиональную пригодность по отношению к конкретным должностным обязанностям, процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Специфика этой оценки заключается в том, что отбор кадров - функция управления персоналом, осуществляемая человеком по отношению к человеку. Этим обусловлена особая роль объективной оценки, исключения возможной ошибки при выборе кандидата на данную должность.

Замещение вакантных должностей также может происходить внутри организации за счет профессионального роста работников организации и более рациональной расстановки кадров.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работники службы управления персоналом совместно с руководителями линейно-функциональных подразделений и первым руководителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство организации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенчатый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная системы набора и отбора персонала.

Опыт управления персоналом показывает, что отбор кадров в организацию имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть плата за неверное ре­шение о приеме неподходящего работника. В связи с этим устанавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качества и способностей кандидатов.