Повышение мотивации персонала на производстве и совершенствование руководства предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы организации руководства и мотивации труда на предприятии

1.1 Понятие, сущность мотивации и стимулирования

1.2 Способы стимулирования труда на предприятии

1.3 Управление мотивационными процессами персонала предприятия

1.4 Основные проблемы управления персоналом на предприятии

Глава II. Анализ системы и стимулирования труда работников предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Астория»

2.2 Руководство персоналом и управление мотивацией работников на ООО «Астория»

Глава III. Рекомендации по совершенствованию руководства персоналом предприятия

3.1 Практические советы успешного мотивирования персонала

3.2 Пути совершенствования управления персоналом на ООО «Астория»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Курсовая работа посвящена теме повышения мотивации персонала на производстве и совершенствования руководства предприятием.

Целью данной работы является изучение места, занимаемого мотивацией трудовой деятельности персонала, обусловливающей повышение эффективности использования и развития потенциала работников в организации их целесообразной трудовой деятельности.

Актуальность темы. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Данные размышления говорят об актуальности темы контрольной работы.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений сотрудников (как суммированного результата взаимодействия чувств и сознания). Менеджменту необходимо закрепить направленные на достижение целей организации позитивные действия работников (например, обеспечение удовлетворения клиента посредством применения индивидуального подхода). Степень мотивации сотрудников возрастет, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели.

Задачами курсовой работы являются:

· дать определение, раскрыть сущность стимулирования труда на предприятии;

· обозначить место и роль мотивации персонала в работе предприятия;

· описать пути совершенствования руководства мотивационными процессами на предприятии;

· обозначить способы повышения мотивации персонала в работе предприятия;

· выявить пути совершенствования руководства предприятием и управления стимулами персонала, подходящие для данного предприятия.

Предметом курсовой работы является развитие и совершенствование управления и руководства предприятием и мотивационными процессами в нём, объектом - предприятие общественного питания ресторан «Астория».

Курсовая работа состоит из трёх глав. В первой главе раскрываются теоретические значения мотивации работников предприятия и правильного управления ими. Во второй главе идёт речь о самом предприятии и о работе с персоналом на нём. В третьей главе рассказывается непосредственно о путях совершенствования работы данного предприятия. В приложениях приводятся некоторые положения по теме курсовой

Глава I. Теоретические основы организации руководства и мотивации труда на предприятии

1.1. Понятие, сущность мотивации и стимулирования

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть, сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

Основными функциями мотивации являются:

1. побуждение к действию,

2. направление деятельности, контроль и поддержание поведения

Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы -- это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного поведения, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Модель мотивированного поведения

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

· Высокая текучесть кадров

· Высокая конфликтность

· Низкий уровень исполнительской дисциплины

· Некачественный труд (брак)

· Нерациональность мотивов поведения исполнителей

· Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

· Халатное отношение к труду

· Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

· Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы

· Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

· Низкий уровень межличностных коммуникаций

· Сбои в производственном процессе

· Проблемы при создании согласованной команды

· Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

· Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

· Низкая эффективность методов нормативного описания труда

· Неудовлетворенность работой сотрудников

· Низкий профессиональный уровень персонала

· Безынициативность сотрудников

· Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

· Неудовлетворительный морально психологический климат

· Недостаточное оснащение рабочих мест

· Организационная неразбериха

· Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

· Неразвитость соцкультбыта предприятия

· Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

· Неналаженность системы стимулирования труда

· Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

· Низкий моральный дух в коллективе

· Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2. Способы стимулирования труда на предприятии

Способы мотивации. Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности, который представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Методы мотивирования. Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Материальная мотивация - оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Нематериальная мотивация - обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования. Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста) и пр.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнены все методы мотивирования, можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.3 Управление мотивационными процессами персонала предприятия

Процесс руководства предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Ритмичное производство продукции и высокий уровень работы персонала зависят не только от технического состояния его производственных помещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качеств руководителей.

Важнейший элемент управления - организация труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников ресторана.

Структура управления - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Формирование производственного коллектива представляет собой сложный и противоречивый процесс. Это объясняется тем, что коренные цели и интересы его членов имеют различия и противоречия. От степени единства индивидуальных целей и установок работников и их соответствия основным, ради которых создается и действует предприятие, зависит эффективность его работы.

В своем развитии и становлении трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе проходит формирование коллектива в результате зачисления на работу изъявивших желание работать на предприятии и принятых в результате отбора, собеседования и др. В этот период руководителям различного уровня важно, используя свой опыт и знание людей, подобрать наиболее подходящих по уровню образования, опыта, знаний и требований производства из которых сформировать трудоспособный коллектив. Процесс этот весьма сложный и не исключает возможных ошибок.

На втором этапе, уже в процессе совместной работы завершается знакомство руководителей с членами коллектива и последних между собой. Происходит неформальное сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В результате складывается неформальная структура коллектива. Руководителю важно отслеживать эти процессы и по возможности, управлять ими. В этот период возможно возникновение конфликтов и лучше их предотвращать, своевременно внося корректировки в распределение функций и организацию работы и ответственности за ее выполнение. Оптимальный вариант, когда сложившаяся неформальная структура будет соответствовать формальной.

На третьем этапе коллектив сформировался, его члены «притерлись» друг к другу, сознательно и активно выполняют свои функции, хорошо понимают своего руководителя. Достигнуто гармоничное сочетание личных, групповых интересов.

Таким образом, процесс формирования работоспособного и сплоченного коллектива весьма длительный и на него влияет множество обстоятельств, которые необходимо знать и эффективно использовать.

Во-первых, при приеме на работу потенциальные работники должны быть ознакомлены с целями и задачами, поставленными перед формирующимся коллективом, чтобы они могли оценить их на предмет соответствия своим личным интересам и целям. Это дает возможность отсеять случайных людей, не имеющих четких внутренних мотивов и интересов, или людей, цели которых не совпадают с целью коллектива.

Во-вторых, на стадии формирования следует обеспечить необходимый уровень психологической, профессиональной и интеллектуальной совместимости, позволяющий правильно распределить обязанности в соответствии со способностями, склонностями и интересами, что позволит им эффективно сотрудничать в процессе трудовой деятельности.

В-третьих, необходимо наличие профессионального руководителя, лидера, которому члены коллектива готовы подчиняться и поддерживать его.

В-четвертых, система материального поощрения должна быть понятна и отражать реальные результаты работы каждого члена коллектива и в тоже время вытекать из результатов коллективного труда. Это позволяет сплотить коллектив на выполнение общих целей.

Для обеспечения эффективной работы коллектива важное значение имеет создание в нем благоприятного социально-психологического климата среди его членов. Это весьма сложная проблема, решение которой возможно путем выполнения ряда условий:

1) рациональным распределением функций, при котором ни один из взаимодействующих объектов не сможет добиться успеха за счет другого или в случае, если тот потерпит неудачу;

2) соответствием профессионального уровня каждого работника, требованиям, предъявляемым к нему занимаемой должностью или рабочим местом;

3) совпадением групповой и личностной мотивации;

4) близостью или совпадением профессиональных и моральных позиций на отношение к выполняемой работе, на основе чего возникают взаимное доверие, стремление к взаимопониманию и желанию сотрудничать;

5) возможностью взаимозаменяемости, что способствует развитию чувства коллективизма.

Успешная работа каждого коллектива во многом зависит от эффективного управления процессом мотивации как коллективной, так и индивидуальной.

Для целей управления следует различать социологическую (социально психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Следует различать перспективную и текущую мотивации. Если мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. Если же мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а, следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение работников, составляет мотивационную структуру. Мотивационная структура формируется под влиянием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой трудовой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализации в труде). Труд, основанный на таких мотивах, приносит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и административного принуждения.

Внешние факторы находятся вне предела трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условий труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места).

Высокая степень удовлетворенности трудом и его эффективность возможны, когда внутренние мотивы являются определяющими, когда труд воспринимается как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как к средству самореализации личности. Если же определяющими являются внешние факторы, труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей.

Мотивационные процессы в своей сложности и многообразии зависят от среды, в которой находится человек. Мотивационную среду можно представить следующим образом (рис.2).

Потребности - начальное звено того ряда явлений и движущих сил, которые и приводят человека к трудовой деятельности. Потребность вызывает у него образ того блага, продукта, который мог бы ее удовлетворить, и поэтому толкает к поиску или созданию, т.е. выступает двигателем к действию.

Различают личные потребности людей, которые подразделяются на материальные (потребности в пище, жилье и др.) и духовные или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами коллектива и т.п.).

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам.

Рис. 2. Мотивационная среда работников предприятия

Потребности коллектива, вызываются необходимостью обеспечения социального развития коллектива.

Они формируются в процессе становления и развития коллектива и во многом зависят от целей, которые ставятся перед ним.

Формирование общественных потребностей происходит под воздействием различных социально-демографических, экономических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производственных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы зависят от психологических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, его члены, общество в целом.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Важную роль в трудовой мотивации играют ценности как представление того или иного субъекта (общества в целом, социальной группы, отдельного человека) о главных целях жизни и деятельности, а также об основных средствах их достижения. Ценностными являются все предметы и явления, которые имеют положительную значимость. Ценности формируются под влиянием потребностей и интересов.

Направленность личности на определенные материальные и духовные ценности общества характеризует ее ценностные ориентации, которые являются общим ориентиром в поведении человека. Ценностные ориентации это относительно устойчивое социально обусловленное отношение к совокупности материальных, духовных благ и идеалов, на основе которых возникает стремление к достижению целей.

Они определяются сочетанием формирующего интереса и реального статуса человека. От того, на какие ценности ориентирован работник, какое место занимает трудовая деятельность в общей системе его ценностных ориентаций, зависит степень его трудовой активности, качество выполняемой работы.

Например, высококвалифицированный, содержательный труд создает предпосылки для отношения к нему как к высшей ценности. Однако эти предпосылки останутся не реализованными, если работник будет ориентирован в первую очередь на досуг, развлечения и т.п.

В трудовой деятельности возможны ориентации на:

1) общественную значимость труда, т. е. на выполнение наиболее важной и нужной обществу работы;

2) содержательный труд, наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации;

3) высокую заработную плату, выполнение высокооплачиваемых и сверхурочных работ для увеличения своего заработка;

4) нормальные условия труда и отдыха, хороший микроклимат в коллективе.

Ценностным ориентациям соответствуют определенные установки.

Установка - состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение общественного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспечение материальными благами себя и своей семьи, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; общение в процессе труда. В трудовой деятельности одна из установок является ведущей. Так, у руководителей сильнее выражены потребности в самоутверждении. Для специалистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины больше, чем мужчины ориентированы на спокойную работу и острее реагируют на ухудшение условий труда.

Одной из основных установок в сфере труда является его оплата. Установка на личное материальное обеспечение будет побуждать к труду до тех пор, пока в обществе не создадутся возможности для полного удовлетворения всех потребностей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи могут удовлетворять свои запросы.

Отношение к труду в значительной степени определяется социально экономической средой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет положение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, воздействующих на трудовую активность человека, можно выделить факторы: макросреды, общей и локальной микросреды.

К факторам макросреды относиться система социальных отношений в обществе, условия жизни человека в нем. Эти условия определяют в той или иной мере перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирования ценностной ориентации.

Факторы общей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работника в производственном коллективе, особенности его социальной организации. К числу таких факторов относятся: организационная структура управления; профессионально-квалификационный состав коллектива; система стимулирования труда; общие задачи, решаемые коллективом; отраслевая специфика; содержание и условия труда, быта и досуга работников; уровень социального и экономического развития коллектива.

Факторы локальной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой группы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их конкретным проявлением.

Роль каждого фактора в формировании трудовой мотивации зависит от значения, которое он имеет для осуществления процесса трудовой деятельности отдельных социальных групп, удовлетворения их потребностей, реализации интересов.

Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные (образующиеся независимо от субъекта обусловленные особенностями производственной и непроизводственной среды) и субъективные (связанные с отражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуальными особенностями).

Объективные факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равнодействующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъективные - служат внутренними мотивами конкретной личности.

Объективные факторы бывают общими и специфическими. К общим относятся социально-экономические условия, отношение собственности, демографическая ситуация, уровень жизни, обуславливающие типичное для каждого общественного строя отношение людей в производстве. Специфические факторы - это условия конкретной трудовой деятельности; политика руководства, содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллективе и др.

Огромное значение играют и субъективные факторы. К ним относятся: уровень профессиональной подготовки, общий интеллектуальный и культурный уровень, психологические социально обусловленные особенности личности на ходящие отражение в его самооценке, уровне притязаний, цели жизни, идеалов, жизненном опыте. Они призваны учесть индивидуальные особенности работающих для последующей эффективной их мотивации.

Для эффективного управления мотивацией работников предприятия существует система методов управления, о которой было сказано выше.

1.4 Основные проблемы управления персоналом на предприятии

Проблемам управления персоналом, как таковым, в учебной литературе выделено крайне скромное место, единственное исключение составляет тема конфликтов в организации. Однако к проблемам управления персоналом можно отнести множество различных задач, с которыми менеджеры сталкиваются практически каждый день. В связи с этим были отобраны некоторые из них по критерию значимости, важности, а также актуальности проблемы в условиях окружающей нас внешней среды.

К проблемам управления персоналом относится разработка рационального режима труда и отдыха. Опираясь на основные положения психофизиологии труда, следует установить в организации научно обоснованное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечивающее высокий уровень работоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов труда следует проектировать различные режимы труда. В этой связи большой интерес представляет опыт развитых зарубежных стран, где получила широкое распространение практика применения гибких форм режима труда и отдыха, позволяющих учитывать интересы работающих, конкретные условия их труда и быта. Многие фирмы вводят для своих сотрудников скользящие графики рабочего времени, с тем, чтобы дать им возможность успешно согласовывать свои бытовые проблемы, занятия в учебных заведениях с работой на производстве. Для различных категорий работающих часто устанавливаются в этих целях так называемые «альтернативные расписания». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженной трудоспособностью может устанавливаться «нестандартное время работы» - неполный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Одной из важных проблем управления и вместе с тем очень сложной задачей менеджера, которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Проблема интенсивности труда, производственного утомления с особой остротой встает в массовом производстве при работе на конвейерах, для которых характерны принудительный ритм, дробное разделение труда, выполнение рабочими однообразных, кратковременных операций. Повышенная утомляемость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участка нервной системы, или, как говорят физиологи, происходит «долбление в одну нервную клетку».

В этой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает задача разработать и осуществить систему мероприятий для устранения вредных воздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих.

Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает также необходимость решения весьма сложных и многообразных социальных проблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда.

Социология труда является одним из ключевых и наиболее разработанных направлений социологии. Она изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду.

В условиях научно-технического прогресса и непрерывного повышения образовательного и культурно-технического уровня населения особую актуальность приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала современного работника. Принципиально важным является то обстоятельство, что сегодня социология труда рассматривает рабочую силу не только как трудовые ресурсы определенного состава, но и в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализоваться: производственными, личностными, бытовыми, культурными, национальными.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость - рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключается в том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получает возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций.

Указанные выше проблемы не являются единственными, а часто и не самыми сложными. Чем острее конкуренция в той среде, где действует организация, чем крупнее сама организация (а, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее проблема конфликтов.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт - когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться в ущерб или за счет другого: основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно расходятся между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными). Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 - 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.

Безусловно, необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, приобретение нового современного инструмента и расширение торговли. Следует ввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь положительный эффект - в организации появится атмосфера творчества, стимулирует желание проявлять инициативу. Методы этой линии управления, будут особо эффективными в виду небольшого размера компании. Следует стимулировать работников цеха на развитие своих талантов и художественного видения своих задач, возможно, до этого не проявляющих свои способности. Если выявление художественных способностей даст положительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работы и у кого получаются более успешно. Такого типа способности можно развивать и в специализированных школах.

Глава II. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Астория»

Ресторан «Астория» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует раздача, где люди могут пообедать быстро. В ассортимент раздачи входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки. Также в течение всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, пиццы, первые и вторые блюда. Ресторан организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов.

Ресторан «Астория» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

Структура персонала наиболее подробно рассмотрена в предыдущем разделе.

В таблице 1 предоставлена численность персонала организации соответственно на конец 2008г. и начало 2009г.

Таблица 1 Численность персонала ООО «Астория»

Подразделение	2008г.	200г.	Абсолютное изменение
1. Директор	1	1	-
2.Заведующий производством	1	1	-
3. Шеф-повар	1	1	-
4. Технолог	-	1	1
5. Бухгалтерия	5	5	-
6. Заместитель по технике	-	1	1
7. Отдел снабжения	2	2	-
8. Менеджер	3	3	-
9. Бармены	6	8	2
10. Официанты	9	18	9
11. Бригада раздачи	-	6	6
12. Бригада поваров	12	12	-
13. Бригада помощников	-	8	8
14. Хостесс	-	1	1
15. Кладовщик	3	3	-
16. Грузчики	2	2	-
17. Водители	3	3	-
18. Гардеробщики	2	3	1
19. Уборщики зала	3	3	-
20. Мойщики посуды	6	8	2
Итого:	59	90	31

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год увеличилась на 31 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и обслуживанием самой раздачи. Производство японской кухни также предполагает наличие дополнительной бригады, специализирующейся в этой отрасли. Это привело к увеличению числа поваров соответственно на 5 и 8 чел. Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего персонала. Таким образом, численность официантов увеличилась на 9 чел., барменов - на 2 чел., гардеробщиков - на 1 чел., мойщиков посуды - на 2 чел.

Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 2.

Таблица 2. Качественные характеристики персонала

Группа работников	2005г.	2006г.	Темп роста, %
	Чел.	Уд. Вес.	Чел.	Уд. вес
По возрасту, лет - до 20 - от 20 до 30 - от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60 - старше 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
По образованию - высшее - незаконченное высшее - среднее специальное - среднее общее - неполное среднее - начальное	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

На ООО «Астория» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.

Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов.

Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда менеджеров, хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала.

2.2 Управление мотивацией работников на ООО «Астория»

Посмотрим теперь, какие методы поощрения и взысканий применяются в ООО «Астория». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов. Менеджеры пришли к выводу, что большинству персонала данных категорий присущи инструментальная и люмпенизированная типы мотиваций.