Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организации внутрифирменного планирования

1.1 Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием

1.2 Механизм планирования на предприятии

1.3 Подходы к организации внутрифирменного планирования на предприятии

1.4 Органы планирования на предприятии

2. Анализ организации внутрифирменного планирования в турфирме ООО «Интеркурортсервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Интеркурортсервис»

2.2 План сбыта

2.3 Планирование потребности в персонале

2.4 Планирование оплаты труда

2.5 Планирование доходов и прибыли

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

В современных рыночных отношениях планирование экономической деятельности всех предприятий и фирм является важной предпосылкой свободного производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, новые функции приобретает внутрифирменное планирование деятельности.

Внутрифирменное планирование - это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Успешность и эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации.

Представленная работа посвящена теме «Организация внутрифирменного планирования». Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Организация внутрифирменного планирования». Вопросам исследования посвящено множество работ, в частности Р. Акофф., Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон. Для него характерна широкая трактовка внутрифирменного планирования как комплексной системы организации плановой деятельности, взаимосвязанной со всеми участками хозяйственной деятельности предприятия. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной теме рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Организация внутрифирменного планирования». Над тематикой организации внутрифирменного планирования работали такие авторитетные специалисты, как Альберт М, Бенвенисте Г., Дракер П., Коно Т., Мескон MX., Поукок М, Фалуди А., Хан Д., Хедоури Ф. и другие. Отечественная экономическая наука также внесла заметный вклад в становление теории организации внутрифирменного планирования, обогатив мировую науку работами Кондратьева Н.Д. и Леонтьева В.В. Среди современных авторов, исследующих проблематику организации внутрифирменного планирования, особо следует выделить имена Алексеевой М.М., Балабанова И.Т., Бланка И.А., Бухалкова М.И., Крейниной М.Н., Павловой Л.Н., Родионовой В.М., Попова В.М., Уткина Э.А. и др. Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы. Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Организация внутрифирменного планирования» определяют несомненную новизну данного исследования. Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме организации внутрифирменного планирования необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Организация внутрифирменного планирования» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Организация внутрифирменного планирования». Теоретическое значение изучения проблемы организации внутрифирменного планирования заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин, таких как менеджмент, производственный маркетинг. Объектом данного исследования является анализ условий организации внутрифирменного планирования. При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования. Целью исследования является анализ темы «Организация внутрифирменного планирования» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике. В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены для решения следующие задачи: 1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу организации внутрифирменного планирования; 2. Сказать об актуальности проблемы организация внутрифирменного планирования в современных условиях; 3. Изложить возможности решения организации внутрифирменного планирования на предприятии туризма; 4. Обозначить тенденции развития организация внутрифирменного планирования на предприятии туризма; Работа имеет традиционную структуру и включает в себя:

1. Введение

2. Основную часть:

Глава 1. Теоретические аспекты организации внутрифирменного планирования

Глава 2. Анализ организации внутрифирменного планирования на предприятии туризма

3. Заключение

4. Библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации. Глава первая раскрывает общие вопросы планирования, определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучания вопросов организации внутрифирменного планирования, подробно рассмотрены содержание и современные проблемы организации планирования. Глава вторая имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития организации внутрифирменного планирования в турфирме Интеркурортсервис. По результатам анализа был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения и улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы «Организация внутрифирменного планирования», круг вопросов и логическую схему ее построения.

Источниками информации для написания работы по теме «Организация внутрифирменного планирования» послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов: Царева В.В., Кац И.Я., Щиборща К. В., Хруцкого В. Е., Сизовой Т. В., Гамаюнова В. В., Кондратьева В.В., Карпова В., Миллера А. Е., Кудинова А. А., Година В. В., Корнеева И. К., Бухалкова М. И., Самочкина В. Н., Пронина Ю. Б., Карминского А. М., Углова В.А., Новичкова А.И., Ващенко В.К. и др., также зарубежных экономистов Хорнгрен Ч. Т. Фостер Дж., Друри К. Шим, Джойл Г. Сигел, и др., статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях.

1. Теоретические аспекты организации внутрифирменного планирования

1.1 Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение наибольшего дохода, огромное значение приобретает внутрифирменное планирование. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, именно это и предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

По мнению М. Бухалкова, сущность внутрифирменного планирования в условиях свободных рыночных отношений заключается в:

- научном обосновании на объектах планирования предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности;

- выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров;

- выполнении работ и оказании услуг с установлением таких показателей их производства;

- распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих:

- стратегию и тактику деятельности фирмы;

- прогноз развития внешнего окружения;

- цели функционирования;

- другие системообразующие факторы.

Если долгосрочное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями.

План включает в себя модель будущего, цели деятельности с указанием их приоритетности, систему средств, действий и мер, направленных на достижение поставленных целей и задач, а также требуемые для выполнения плана трудовые, материально-технические и финансовые ресурсы.

Планирование - это не только процесс составления, но и последующего контроля за ходом реализации плана. Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

В процессе планирования, принимаются решения:

- о миссии и целях организации;

- о состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;

- о стратегии и тактике достижения поставленных целей;

- о бюджете организации;

- о выборе инвестиционных проектов;

-о целевых рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;

- о стратегии ценообразования;

- о каналах сбыта и распределения продукции;

- о разработке новых видов товаров и услуг;

- о способах проведения рекламных кампаний.

Планирование как вид управленческой деятельности направлено на выбор оптимальной альтернативы развития объекта управления, рассчитанной на определенный временной период:

- всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;

- должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды, т.е. процесс планирования - процесс итерационный;

- направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;

- роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования.

Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться:

? план сбыта - устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов;

? план производства - рассчитывается по исходным данным плана сбыта;

? план создания производственных мощностей;

? план инвестиционной деятельности;

? план по персоналу;

? план материально-технического снабжения;

? план материальных запасов;

? финансовый план;

? план ликвидностей;

? план по рекламе;

? плановый баланс - представляет собой данные сравнения экономико-финансового состояния предприятия с его обязательствами;

? план результатов - содержит расчетные данные, отражающие различные виды предполагаемых результатов: экономических, финансовых, производственных, трудовых, социальных, экологических;

? план по экологии.

Процесс планирования в целом состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссия, комплекс целей). Иногда этот этап предшествует анализу среды.

На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется допустимый разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

1.2 Механизм планирования на предприятии

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

-аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

-функции планирования;

-методы планирования.

Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи следующая: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.п., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обусловливают соответствующие методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

1. Цели и задачи планирования. Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В рыночной экономике предприятие, руководствуясь потребностями рынка, само формирует программу своей работы. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию, Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой. Только при таком подходе гарантируется, что всем сторонам деятельности предприятия будет уделено надлежащее внимание.

Лишь руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия. Соединение целей и основных задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия. Политика же разрабатывается для того, чтобы создать механизм реализации целей. Причем задачи более высокого звена предприятия могут стать целями для нижележащего уровня. Политика очень важна для управления повседневной деятельностью предприятия. Она позволяет выявлять и формулировать проблемные ситуации, требующие своего разрешения, проверять в практической деятельности людей вероятность достижения целей, прогнозировать развитие различных ситуаций, оценивать приоритет целей в процессе их постановки и реализации, анализировать опыт работников аппарата управления и т.п. Система целей предприятия зависит от пяти компонентов: внешних возможностей и ограничений, внутренних возможностей и ограничений, склонности к риску. Внутренние возможности и ограничения определяются трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами; внешние -- характером внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую, правовую и т.д.

Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:

-они должны быть функциональными, чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;

-должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

-цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;

-цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

-необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

-цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия. Данные требования можно реализовать, если на предприятии есть четкий механизм планирования целей, в основе которого лежат следующие направления деятельности:

-выделение линейных и функциональных подразделений, отвечающих за организационное обеспечение целей определенного уровня;

-проверка однородности целей каждого подразделения предприятия, недопущение разрыва связи между целями и задачами;

-рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии системы целей;

-установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей предприятия;

-оценка эффективности различных вариантов организационных решений;

-разработка системы оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

Успешная реализация этих конечных целей будет зависеть от того, как в процессе планирования они будут разбиты на подцели и задачи. В общем случае алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей;

2. Функции планирования. Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия. В теории планирования вопрос о функциях планирования наименее проработан. В основном функции планирования рассматриваются в работах зарубежных авторов. Выполнение функций планирования является главной задачей методического обеспечения. Поэтому методическое обеспечение планирования играет решающую роль как в построении, так и функционировании системы внутрифирменного планирования. Однако в отечественной литературе отсутствует целостная концепция методического обеспечения планирования, поскольку все основные методические материалы были созданы в основном в период централизованного народнохозяйственного планирования и неадекватны сложившимся условиям хозяйствования. Тем не менее начинает формироваться круг таких функций.

В состав функций планирования можно включить следующие. Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов. Для этого при планировании необходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.

Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

1.3 Подходы к организации внутрифирменного планирования

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на отечественных предприятиях значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров и услуг. Поэтому на всех этапах внутрифирменного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации внутрифирменного планирования на каждом предприятии осуществляется высшим руководством и специалистами планово-экономических служб. На малых предприятиях обычно не существует строгого разделения управленческих функций, и руководители сами участвуют или организуют процесс планирования. На крупных предприятиях работа по составлению текущих и долгосрочных планов проводится, как правило, децентрализованно. На уровне подразделений выдвигаются бизнес-предложения, которые в дальнейшем могут составить основу будущего плана компании.

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» (командная модель) или «снизу вверх» (последовательная модель). По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений.

При командной модели осуществляется движение информации сверху вниз и часть информации неизбежно теряется («фильтруется»), поэтому менеджеры могут быть неполно или даже неправильно информированы. Чтобы избежать этого используются механизмы участия сотрудников фирмы в процессе планирования, то есть последовательная модель планирования, но чаще всего - сочетание этих моделей. Адаптивный (интерактивный) подход позволяет объединить продуманность и перспективность планов с необходимостью обеспечения единства планирования и вовлеченности персонала. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Этот подход эффективен, когда:

- Ситуация в бизнесе устойчивая, важно сохранить его ключевые параметры. - Руководитель в силу различных причин наделен большими полномочиями. - Имеется система управления, позволяющая реализовать принятые планы. - Сильные финансовые позиции бизнеса позволяют при необходимости мобилизовать ресурсы.

Преимуществом данного подхода является возможность реализации внутрифирменных изменений, однако возможности участия персонала в планировании в этом случае ограничены (низкая степень вовлеченности). Обеспечивается вовлечение менеджеров в процесс планирования (используется их опыт, знания, инициатива), повышается вероятность реализации планов, достигается согласованность целей, обеспечивается знакомство менеджеров с политикой и целями фирмы, возрастает понимание обоснованности изменений. Методическая сложность: согласование и координация планов подразделений (реализация принципа единства в планировании). Возможно появление функциональных конфликтов.

Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на каждом предприятии. В условиях рынка фирма должна выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции и в первую очередь плана прибыли.

1.4 Органы планирования на предприятии

Ключом к пониманию организации внутрифирменного планирования, решаемых задач и используемых при планировании подходов является организационная структура фирмы. Она определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между ними и подразделениями (Положение об отделе планирования), устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков (должностные инструкции). При децентрализованном планировании (снизу-вверх) плановый отдел фирмы невелик, в его функции входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности хозяйственных подразделений. При планировании сверху-вниз цели и задачи каждого подразделения формируются на уровне фирмы в целом, в этом случае плановый отдел играет важную роль, он больше по размерам, чем в первом случае. В мировой практике используются разные подходы, так, в США 2/3 фирм осуществляют планирование снизу-вверх, треть - интерактивное планирование, планирование сверху-вниз отсутствует. В Японии, наоборот, более развито планирование сверху-вниз и интерактивное планирование. Чаще всего внутрифирменным планированием занимаются планово-экономический отдел и служба стратегического планирования.

Планово-экономический отдел - это подразделение фирмы, которое организует процесс текущего планирования и осуществляет комплексный экономический анализ и контроль деятельности фирмы и её подразделений.

Основные функции планово-экономического отдела: - методические - разработка форм, документов, процедур и правил тактического (технико-экономического) и оперативного планирования, показателей оценки экономической эффективности деятельности фирмы в целом и ее структурных подразделений; - организационные - разработка текущих планов, участие в разработке стратегических планов фирмы. ПЭО осуществляет координацию и интеграцию плановой работы и отвечает за разработку планов фирмы в целом, осуществляет распределение производственной программы по плановым периодам и по подразделениям фирмы;

- планово-учетные - разработка и утверждение плановых нормативов, калькуляция себестоимости продукции, составление сметы расходов, участие в формировании ценовой политики фирмы; - контрольные - документирование и контроль деятельности фирмы и ее подразделений, организация статистической отчетности совместно с бухгалтерией; - аналитические - анализ выполнения планов, соблюдения установленных нормативов, выявление и анализ причин отклонений, при необходимости - корректировке плановых заданий в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий; - экономические - организация совместно с финансовыми службами внутрифирменного хозрасчета, управление издержками фирмы. В состав планово-экономического отдела могут входить группы технико-экономического планирования, управления издержками, цен, экономического анализа, учета и статистики, нормативов, калькуляции и т. д. Подчиненность этой службы может быть разной. На российских предприятиях она чаще всего входит в экономический блок управления, подчиняясь главному экономисту или финансовому директору. На крупных и средних фирмах появляется служба стратегического планирования, которая может иметь разные названия: отдел развития, отдел стратегического планирования, отдел перспективного планирования. Их функции и задачи отличаются от функций и задач планово-экономического отдела, который также занимается вопросами внутрифирменного планирования.

Функции стратегического отдела планирования:

- определение направлений развития фирмы в целом и её подразделений;

- анализ внешней среды, сигналов рынка и тенденций развития бизнес-системы;

- стратегический контроль.

Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Организационная структура планирования зависит от различных факторов, но в наибольшей мере на ее характер влияют следующие параметры предприятия:

-степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;

-степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;

-организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;

-теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;

-размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;

-структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;

-внешние производственно-хозяйственные связи;

-количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;

-состав и структура кадров и материально-технической базы организации;

-развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;

-уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции;

-принятые методы организации производства и труда, управления и т.п.

Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования.

В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой группе относятся предприятия, деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. К группе отраслевых компаний можно отнести также предприятия и объединения, выпускающие сырье и материалы массового потребления, например сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.п. Практика показывает, что организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других -- централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.

Такое производственно-сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.п. Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства. Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Данная компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства и т.п. Являясь поставщиками многих предприятий и объединений различных отраслей промышленности, они занимают как бы межотраслевое положение. В многоотраслевых компаниях нет широкого выхода конечной продукции на рынки потребительских товаров. Их рынок более ограничен. Конкуренция со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний выдерживается за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции. Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.

Таким образом, организационная структура компании определяет состав органов планирования, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между органами планирования и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню. На организационную структуру планирования оказывают влияния такие факторы, как: степень специализации компании, тип производства, организационная структура бизнеса, его сложность и масштабы. Организация процесса планирования на разных предприятиях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса.

2. Анализ организации внутрифирменного планирования в туристической фирме ООО «Интеркурортсервис флайт»

2.1 Общая характеристика ООО «Интеркурортсервис флайт»

Туристская компания «Интеркурортсервис» является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО). ООО «Интеркурортсервис» было зарегистрировано как туристский агент в 1993 г., а в декабре 2005 г. произошла реорганизация фирмы в ООО «Интеркурортсервис-флайт», как туристским оператором. Учредителями компании являются: Подлипская Ирина Владимировна, Потемкина Светлана Юрьевна.

В целях обеспечения своих финансовых обязательств, туристическая компания «Интеркурортсервис» заключила договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договорам о реализации туристического продукта с ОАО "Московская Страховая Компания" №1405-340003 от 23 мая 2007 года. Срок действия договора с 01 июля 2007 года по 31 августа 2008 года. Размер финансового обеспечения 5000000 рублей. С 01 июля 2007 компания ООО «Интеркурортсервис» внесена в единый федеральный реестр туроператоров. Серия МВТ №002822.

Целью деятельности ООО «Интеркурортсервис» является полное удовлетворение потребностей населения в туристских услугах, развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Данная компания предоставляет следующие услуги:

· услуги туристского агента;

· услуги туроператора по организации внутреннего туризма;

· услуги туроператора по организации выездного туризма.

С каждым годом компания расширяет сферу своей деятельности и спектр оказываемых услуг. На сегодняшний день компания организует отдых по нескольким направлениям: отдых взрослых и детей, оздоровление , туры за границу и по России, визовое обслуживание, санаторно-курортное лечение в здравицах России (Кисловодск, Ессентуки, Железноводск, Пятигорск, Сочи и другие), Волгоградской обл. и за рубежом.

«Интеркурортсервис» является инициатором и исполнителем чартерных программ из Волгограда на Кипр, Шарм-Эль-Шейх, Турцию и ОАЭ. Компания имеет прямые договоры с такими крупными авиакомпаниями, как: «Аэрофлот», «Аэрофлот-Дон», «S7», «Austrian Airlines», «Emirates» а также с рядом других авиакомпаний. «Интеркурортсервис» предоставляет полный пакет услуг, включающий в себя организацию авиаперевозок по любым направлениям и всеми российскими и иностранными авиакомпаниями по тарифам авиакомпаний без дополнительных сборов и без дополнительной страховки, бронирование гостиниц любого класса, трансфер, аренду автомобилей, экскурсионную программу.

Туристическая компания «Интеркурортсервис» предоставляет услуги по оформлению визы и медицинской страховки туристам, выезжающим за рубеж. Будучи аккредитованной в консульской службе МИД РФ, компания предлагает оформление въездных виз в РФ иностранным туристам, предоставляет полный комплекс услуг по приему и обслуживанию иностранных партнеров в г. Волгограде и регионе, включающий в себя бронирование и размещение в гостиницах, питание, организацию культурных и экскурсионных мероприятий, предоставление транспорта, а также других дополнительных услуг.

Несмотря на сформированные туры, компания производит реализацию туров крупнейших туристских операторов, таких как Корал Трэвал, Алеан, Ориент, Дельфин, Натали-тур, Данко, Пегас Туристик, Джет Трэвал. По желанию туристов менеджеры компании формируют индивидуальные туры, бронируют гостиницы, отели и санатории под любые даты и заезды. На протяжении 15 лет, компания «Интеркурортсервис-флайт» зарекомендовала себя как стабильная и надежная турфирма в Волгограде и Волгоградской области и имеет заслуженную репутацию среди туристов и партнеров.

Постоянными партнерами являются многие предприятия и организации: Волгограда и Волгоградской области: ОАО «Волгоградгоргаз», ОАО «Волгоградоблгаз», ОАО «ВЗБТ», ООО «ЛукойлВолгограднефтепереработка», ЗАО Волгоградский металлургический завод «Красный Октябрь». Санкт Петербург: Завод Минобороны «Бронетанковой ремонтный завод»

За год компания оказывает туристические услуги и отправляет в туристические поездки в среднем 9000 человек.

Делая вывод по разделу, следует отметить, что компания располагает большим количеством мест размещения туристов, отличающимися друг от друга качеством обслуживания, комфортабельностью номеров и отелей в целом, стоимости и услуг, включенных в туристский пакет. Кроме реализации собственных туров по основным направлениям, компания активно реализует туры крупных туроператоров практически во все уголки России и мира в любое время года.

2.2 План сбыта

Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров на месте их продажи. Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования, работающего в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:

а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные, относящиеся к товару, рынку, потребителю и конкурентной продукции

б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности, которыми следует воспользоваться

- качественные задачи (улучшение имиджа товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости

- количественные задачи, выраженные в цифрах;

в) Программа действий:

- цель: увеличение продаж

- средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;

- обоснования: сбыт товара переживает застой.

г) Контроль за плановыми мероприятиями.

Проверка рентабельности запланированных мероприятий осуществляется путем проведения тестов до и после операций по стимулированию продаж.

д) Бюджет. Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.

В настоящее время туристический рынок в Волгограде стабильно развивается, количество турфирм, организующих туры, как за рубеж, так и по России достаточно велико (более 20 турфирм). Прямыми конкурентами турфирмы «Интеркурортсервис флайт» являются: Интерлайн, Аджагс, Три континента. Конкуренция этих фирм обусловлена не только сходным месторасположением (все находятся в центральном районе) и спектром предоставляемых потребителю услуг и видов направлений, но и тем, что все четыре фирмы являются самыми крупными и высокопрофессиональными в Волгограде.

Для оценки конкурентных позиций «Интеркурортсервис» используем метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. (Приложение 1)

Оценка позиций конкурентов производилась по семи основным характеристикам: уровень цен, разнообразие направлений, популярность фирмы, уровень обслуживания, качество услуг в туре, уровень доверия, как со стороны потребителей, так и со стороны партнеров и месторасположения. Несомненным конкурентным преимуществом Интеркурортсервис является наличие большое количество партнерских соглашений с ведущими туроператорами России, перевозчиками, страховыми фирмами. Всего фирма заключила 30 партнерских соглашений. Это дает преимущество клиентам Интеркурортсервис, так как перед ними открывается большой простор для выбора, начиная от страхования своей жизни и заканчивая выбором гостиницы проживания (только в один Египет фирма предлагает около 25 гостиниц пяти звезд, а ближайший конкурент Три континента ограничился лишь 18 гостиницами). Диапазон цен на туры в Интеркурортсервис достаточно широк и качество услуг самого турпродукта значительно выше. Уровень доверия фирмы оценивается не только с позиций потребителей, но и партнеров. Название только одного ведущего партнера фирмы Корал Трэвал, которая является, по мнению независимых экспертов «законодателем туристской моды», говорит о высоком профессионализме компании и высоком уровне доверия к ней. Активные партнерские отношения и присвоение статуса Уполномоченного агентства позволили фирме добиться особых условий сотрудничества с туроператорами, которые дают возможность первыми получать информацию о выходе новых спецпредложений и право приоритетного рассмотрения заявки на бронирование туроператором. Такая форма взаимодействия значительно увеличивает возможность успешного бронирования и позволяет клиентам Интеркурортсервис первыми получать информацию о выгодных предложениях.

Интеркурортсервис является лидером по отправке туристов в ОАЭ, Турцию, что также говорит о высоком уровне доверия и преданности потребителей. Увеличение числа обращений корпоративных клиентов является благоприятной тенденцией в деятельности компании и свидетельствует об укреплении завоеванных позиций. Данная группа потребителей делает значительный объем продаж компании в межсезонье и «мертвые» периоды.

Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий цели курортного комплекса:

- Пол - преимущественно женский

-Возраст 25 - 45 лет

- Уровень дохода - средний и выше среднего

- Образование - обычно высшее, но роли не играет

- Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек

- Работа, профессия - чаще всего - служащие и административные работники

- Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе. Основными клиентами данной туристической фирмы могут являться граждане РФ, иностранные граждане и бизнесмены.

Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение тур продукта. С другой стороны почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент, поэтому, фирма стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

Конечная цель компании -- 100%-ое удовлетворение каждого туриста турпродуктом, независимо от того, какое количество туристов обслуживает компания. Основная цель Интеркуротсервис -- дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке, что предполагает целенаправленную работу по четырем направлениям:

- управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании;

- улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации турпродукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

- повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

- работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных туристских технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед. В дальнейших планах Интеркурортсервис -- увеличение доли, занимаемой компанией на рынке, расширение бизнеса за счет повышения качества, развития новых направлений и расширения ассортимента предоставляемых услуг.

В целях увеличения объема продаж компания будет проводить гибкую ценовую политику выражающуюся в ценовой дифференциации продукции и использования различных скидок. Ценовая дифференциация осуществляется путем предоставления индивидуальным покупателям, группам туристов и бизнесменам нижнего уровня цен, а организаторам специальных мероприятий, таких как: конгрессы, конференции, семинары, фестивали, концерты, показы мод и др., эксклюзивных цен. Неотъемлемым элементом ценовой политики является использование системы скидок. Интеркурортсервис собирается предоставлять следующие виды скидок: сезонные (обычно около 35-40%); семейные скидки; специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку (купоны будут печататься в тематических журналах: «Туризм и отдых» и GEO) и скидки постоянным клиентам. Так же в планах введение дисконтно-накопительной системы скидок для постоянных клиентов фирмы: 3 и 5 процентные скидки. Владельцам данных карт, любой категории предусмотрены подарки, возможность участия в розыгрышах, различные акции и другие приятные сюрпризы.