Проектирование организационных структур управления предприятием. Разработка рациональной структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа на тему: "Проектирование организационных структур управления предприятием. Разработка рациональной структуры управления"

СОДЕРЖАНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационной структуры управления

1.2 Типы организационных структур управления и их анализ

1.2.1 Иерархический тип структур управления

1.2.2 Органический тип структур управления

1.3 Направления и методы организационного проектирования

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Выбор предприятия и его организационная структура

2.2 Последовательность работ при разработке рациональной организационной структуры управления цехом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Приложение 1

Приложение 2

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ДРСУ - дорожно-ремонтное строительное управление

ЛСУ - Линейная структура управления

ТОДЭП - Тюменское областное дорожное эксплуатационное предприятие

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня на первый план выходят вопросы организации и эффективного управления - наиболее актуальные в условиях переходной экономики.

Хотя вопросам адаптивной организации управления в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее, недостаточно конкретных разработок и примеров, в частности, реально функционирующих гибких, способных реагировать на изменения организационных структур. Реакция на изменения рыночной среды носит не систематизированный, а случайный характер, часто является несвоевременной, что неизбежно приводит к дополнительным издержкам. В практике реального управления несогласованность между элементами и вообще структурообразующими факторами бывает настолько велика, что приводит к невозможности функционирования организации. Более того, условия нашей жизни непрерывно меняются, меняется рынок, компания, появляются новые цели и задачи, новые виды деятельности, к тому же созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами, поэтому работа по внесению изменений в организационную структуру предприятия должна проводиться практически непрерывно. Совершенствование организационной структуры, в свою очередь, создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества управления.[3, c. 78]

Сегодня особенно актуальны как проектирование новых рыночных элементов организации, так и формирование всей системы управления, ориентированной на рыночные отношения. Новизна и специфичность современных, чисто российских, аспектов организационного проектирования заключаются в том, что формирование таких новых структур происходит на фоне общей реорганизации предприятий и смены генеральной концепции управления ими.

Рациональное построение структуры является необходимым условием эффективной деятельности предприятия. Структура должна лучше всего отвечать целям и задачам организации, условиям рыночной экономики, результатам новейших достижений НТР.[19, c.43] И в этом дипломе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.

Целью дипломной работы является рассмотрение теоретического аспекта организационных структур управления, их анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления. Цель практического исследования - определить адекватность организационной структуры управления условиям работы предприятия на сегодняшний день и на основе этого, а также полученных знаний в этой области, предложить рациональную структуру.

Для достижения этой цели предполагается решить следующие задачи:

1 рассмотреть организационные структуры управления компаниями;

2. проследить процесс проектирования организационной структуры управления;

3. выбрать предприятие, дать краткое описание организационно-правовой формы, представить действующую организационную структуру;

4. оценить организационную деятельность выбранного предприятия с точки зрения ее соответствия требованиям современной рыночной экономики;

5. выявить недостатки и дать рекомендации дальнейшего совершенствования.

Объектом исследования дипломной работы является ДРСУ ТОДЭП.

Предмет - Организационная структура управления ДРСУ ТОДЭП.

Богатый опыт по исследованию проблем организации управления накоплен в отечественной теории и практике, что нашло отражение в работах Агеева В. С, Базарова Т. К Скворцова В. В., Васильева Ю. П., Вершигора Е.Е., Виханского О. С, Наумова А. И. и др. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при формировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационной структуры управления

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений и их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределение между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.[1, c. 207]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.[9, c.167]

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер выпускаемой продукции и технология ее производства, сфера деятельности фирмы, масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления, характер монополистического объединения.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

-функциональная;

-линейно-функциональная;

-матричная;

-дивизиональная;

-множественная.[6, с. 239].

Данные виды организационных структур будут рассмотрены в следующем разделе.

1.2 Типы организационных структур управления и их анализ

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. [10, c.98]

1.2.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в которых они действуют. Ключевые принципы модели рациональной бюрократии таковы: принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по их выполнению; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.[23, c.75-89]

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.[28, c.235-260]

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

К иерархическим или бюрократическим организационным структурам относят: линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизионную.

Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. В соответствии с рис.1.1. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. [5, с. 125].

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

ясно выраженная ответственность;

четкая система единоначалия;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания. Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Рисунок 1.1 Линейная организационная структура.

Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра. [7,стр.10-12].

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

Функциональная организационная структура представлена в соответствии с рис.1.2. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. [8, с. 237].

Преимущества функциональной структуры:

- руководитель организации освобождается от решения некоторых специальных вопросов;

- создаются условия для использования в работе опытных специалистов;

- уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки функциональной структуры:

усложняются взаимосвязи между подразделениями;

затрудняется координация деятельности управления;

тенденция к излишней централизации управления.

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура.

Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений ЦФО, наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия усугубляет эти противоречия. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Линейно-функциональная структура управления представлена в соответствии с рис.1.3. Первому руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых службами. [26, c. 210]. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства. [4, с. 190].

Достоинства линейно - функциональной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.

Рисунок 1.3 Линейно - функциональная организационная структура.

Д - директор; Ф.р. - функциональный руководитель; Ф.п. - функциональные подразделения; О.п. - подразделения основного производства.

Дивизиональная структура управления представлена в соответствии с рис.1.4

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.[20, c.65]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.4 Дивизиональная организационная структура. Директор;

Функциональные руководители; И - исполнители.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизиональной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышение эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.[18, c. 45-49]

1.2.2 Органический тип структур управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. [25, c 90-95]

Органический тип структуры характеризуется следующими свойствами:

- более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете и традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

- интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- постоянная готовность к проведению прогрессивных изменений; отпадает необходимость в функциональном разделении труда;

- повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступают с ними в союзы или реализуют партнерские отношения).[2, c. 65-68]

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

1. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ весьма древняя, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией. Представлена в соответствии с рис.1.5

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими;

привлечение для разработки задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жест кое распределение сотрудников по производственным, инженерно-

техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.[15, c.256-260]

Рисунок 1.5 Кросс - функциональная организационная структура

Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры:

сокращение аппарата управления, повышение его эффективности;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

усложнение взаимодействия (особенно для кросс-функциональной);

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям. 2. Проектная структура управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (при работе на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.[17, c. 11-13] 3. Матричная (программно-целевая) структура управления.

Структура представляет собой сетевую, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техпомощь руководителю проекта, с другой - целевой программе или руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около десяти лет).

Для успешного управления предприятием необходимо рационально построить организационный процесс в пространстве, т.е. определить исходя из особенностей производства наиболее эффективную структуру компании, обращая внимание на тот факт, что она динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и структура.[11, c. 100-103]

Совершенствование организационной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции, товаров, услуг.

Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, возникает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры действующего комплекса.

1.3 Направления и методы организационного проектирования

Эффективная структура управления наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

На современном этапе можно выделить следующие основные направления при проектировании организационных структур управления.

В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизации или ослабления эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении. Централизованную организационную структуру можно рекомендовать предприятиям, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованная организационная структура целесообразна для предприятий, в которых центр тяжести управленческих решений передан в нижестоящие уровни управления.

В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение между ними взаимосвязей, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения многоотраслевых концернов в структуру управления путем участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев, специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.[30, c.47-49]

В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам руководства и управления персоналом: привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программах маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.[14, c.91]

Одним словом, на современном этапе следует формировать такие структуры управления, которые наиболее полно отвечали бы сложившимся принципам и функциям управления.

Имеются два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поэтому именно на стратегических планах должно базироваться проектирование структуры.

В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью двух основных методов. Первый метод - аналитический, поисковый - применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры.

Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, внедрения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.[31, c.76-79]

Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий, можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

Однако на практике не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, которое отличается от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей. Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода зависит от среды, в которой предприятию приходится действовать.[22, c.24-27]

В данной главе рассмотрены понятие организационной структуры, ее виды, преимущества и недостатки, предложены методы ее проектирования. В следующей главе будет рассмотрен пример совершенствования структуры управления.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Выбор предприятия и его организационная структура

организационный управление менеджмент

В предыдущей главе было рассмотрено совершенствование организационной структуры управления организацией, функционирующей в социальной сфере. Для того, чтобы глубже раскрыть тему данной работы далее будет рассмотрен пример структуры управления организацией из сферы строительства и представлены рекомендации по совершенствованию этой организационной структуры.

В настоящее время российская экономика находится в стадии становления, поэтому, необходимо уделять соответствующее внимание процессу управления организациями в переходный период и соответственно формам управления, которые используются в настоящее время. Формы управления должны соответствовать тем требованиям, которые предъявляет нам рыночная экономика. Именно от структуры управления подходу к ее разработке и совершенствованию зависит значительная часть эффективности деятельности любой фирмы в современных условиях хозяйствования.

Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру. Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.[24, c.10-13]

После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия конкретного предприятия. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение совершенствованной схемы управления предприятием.

В качестве наглядного примера рассмотрена организационная структура Дорожного ремонтно-строительного управления, находящегося в г. Тюмени. Она представляет собой предприятие среднего размера. Организационная структура ТОДЭП выглядит следующим образом: Д - директор - высший уровень управления, второй уровень управления - заместитель директора, третий уровень управления - главный инженер, начальник производства, заместитель директора по снабжению, заместитель директора по кадрам, четвертый уровень организации составляют различные участки и отделы, подчиненные соответствующим функциональным руководителям. Представленная в соответствии с приложением 1.

Главным элементом производственной структуры является участок. Назначение участков - производство асфальта, ремонт и строительство дорог. Каждый участок получает от заводоуправления единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на производство. Участки предприятия организованы по технологическому типу, то есть специализируются на выполнении однородных технологических операций и отличается относительной простотой руководства.

За функциональными руководителями непосредственно закреплены различные отделы и участки.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, общего делопроизводства, сбыта, транспортного обслуживания, техники безопасности.

На ремонтно-строительном предприятии осуществляется семнадцать функций управления. Семь функций осуществляются централизовано, остальные десять - децентрализовано, то есть на участках.

Рассмотрев данную организационную структуру можно сделать вывод, что она представляет собой линейно - функциональную структуру управления. Главным минусом является то, что эта структура не соответствует требованиям современной рыночной экономики, а именно, она не обладает достаточной гибкостью, отсутствуют некоторые жизненно важные структурные подразделения, затруднено согласование целей на третьем уровне управления, также такая структура подразумевает большую нагрузку на главного руководителя. Следует отметить, что эффективность управления деятельностью предприятия сильно страдает из-за недостатков организационной структуры этой фирмы.

Рассмотрев все недостатки, которые имеются в данной структуре управления можно провести следующие изменения в данной организационной структуре.

Во-первых, добавить в виде дивизионов на высшем уровне управления два функциональных подразделения: отдел управленческого учета и экономического анализа и планово-прогнозный отдел. Наличие этих функциональных подразделений необходимо в организации таких размеров, которая функционирует в рыночной экономике, также эти подразделения сильно повысят эффективность деятельности и управления в данной фирме.

Во-вторых, построить производственные участки как небольшую матричную структуру, для того чтобы функциональные руководители могли эффективнее руководить процессом производства. Также необходимо наладить между третьим и четвертым уровнями управления функциональные связи, т.е. связи без прямого административного подчинения, что обеспечит повышение координации деятельности на четвертом уровне управления.

В-третьих, удалить как отдельное функциональное подразделение помощника директора и поместить его либо в планово-прогнозный отдел, либо в отдел экономического анализа и управленческого учета.

После реализации данных рекомендаций организационная структура ТОДЭП будет выглядеть следующим образом. Представлена в соответствии с приложением 2.

После реорганизации данная организационная структура будет обладать следующими преимуществами:

- гибкость и быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высшего руководителя от принятия оперативных и рутинных решений;

- четкая иерархия;

- дополнительные подразделения обеспечивают выполнение тех недостающих возможностей, которые были раньше.

Из проделанной работы можно сделать следующие выводы:

- организационную структуру фирмы надо выбирать исходя из размеров организации, сферы ее деятельности и влияния окружающей среды;

- на практике необходимо более широко использовать смешанные структуры управления, так как они повышают эффективность деятельности предприятий независимо от их сферы деятельности;

- у руководителя должны быть необходимые навыки управления организацией при смешанной организационной структуре, а у его подчиненных должно быть достаточно опыта и знаний, чтобы эффективно взаимодействовать в подобных структурах управления.

При соблюдении вышеперечисленных условий достигается необходимый уровень эффективности управления деятельностью любой фирмы.[13, c. 34]

2.2 Последовательность работ при разработке рациональной организационной структуры управления цехом

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.[29, c.55-58]

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, то есть имеется ли необходимость в цеховых бухгалтериях, техническом бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность работников, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.[12, c.43]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы еще раз отметить актуальность темы данной работы. Организационные структуры управления являются одной из основ эффективного менеджмента в современных рыночных условиях. При всем многообразии форм структур управления, которые имеются на данный момент, необходимо выбирать на практике те, которые больше соответствуют тому или иному предприятию, организации, а не те у которых больше теоретических преимуществ. Важно также не забывать о применении на практике смешанных структур, которые являются одним из альтернативных вариантов по сравнению с первоначальными структурами.

В ходе выполнения дипломной работы были рассмотрены этапы построения организационной структуры управления предприятием. При построении были учтены только основные факторы. В действительности организационное строительство - это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться и другие факторы, оказывающие влияние и на структуру, и на ее составные элементы (численность работников аппарата управления, количество участков и функциональных подразделений и т.д.). Наиболее важные из них следующие: масштабы производства; тип производства; сложность выпускаемой продукции или выполняемых работ и технологических процессов; объемы потребления ресурсов; сложность технологического оборудования.[12, c.90]

Важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информации.