Усовершенствование стратегии: внедрение общего менеджмента качества и реинжиниринг бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

По

Стратегическому менеджменту

На тему

Усовершенствование стратегии: внедрение общего менеджмента качества и реинжиниринг бизнес-процессов

Содержание

Введение

1.Сущность реинжиниринга

2.Этапы реинжиниринг бизнес-процессов

3 Анализ фирмы Ford

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Многие руководители, достигшие определенных успехов в бизнесе с момента создания собственной компании и до завоевания определенной доли рынка, в этом поступательном движении вперед в основном полагались на свои природные качества, т.е. чутье и интуицию. Но чем быстрее развивается бизнес, тем труднее им управлять, поскольку внутренняя организация перестает отвечать возрастающим требованиям самого бизнеса.

С подобной ситуацией часто сталкиваются компании, которые решили диверсифицировать свой бизнес, т.е. открыть новые направления деятельности. Наиболее удачное решение в этом варианте -- структурная реорганизация компании, одна из составляющих которой называется инжиниринг или реинжиниринг бизнес-процессов. Суть этого процесса можно свести к логической цепочке: Цели и задачи - Бизнес-процессы - Функции - Структура. Руководитель, безусловно, может самостоятельно поставить цели и задачи перед сотрудниками своей компании. Кроме того, если руководитель обращается к внешним консультантам, то это еще не означает, что он получает надежные гарантии того, что после разработки пакета документов с профессиональными рекомендациями по осуществлению каждого мероприятия, сотрудники компании их примут и начнут внедрять. Подобная ситуация зачастую возникает из-за того, что человеку свойственно противостоять навязываемому извне, пусть даже и с благими намерениями. Для успешного осуществления реорганизации на предприятии необходимо провести тренинг по структурной реорганизации (или реинжинирингу бизнес-процессов). В данном тренинге должны принимать участие руководители подразделений компании и назначенные сотрудники (заместители), которые непосредственно будут осуществлять конкретные действия по внедрению принятых программ.

1. Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering)."Фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен Майклом Хаммером в 1990г.. За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Билл Гейтс в книге "Бизнес со скоростью мысли", говоря о реинжиниринге говорит, о необходимости создания "нервной системы предприятия", чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне "рефлексов", оставляя голову свободной для творчества и реакции во внештатной ситуации.

Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность, которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

2. Этапы реинжиниринг бизнес-процессов

реинжиниринг консалтинговый мотив план

Реинжиниринг бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

Первый этап. Определение (пояснение) цели и вытекающих из нее задач компании на данном этапе развития. На начальном этапе работы четкое и понятное описание целей и задач компании, выраженное в цифровых показателях, является, пожалуй, самым сложным процессом. Цели проходят SMART- тест. Например: задача компании -- повышение общего уровня продаж в 2005 году с 10 до 20 млн. рублей в год.

Второй этап. Выявление всех бизнес-процессов компании, способствующих достижению запланированных целей. На этом этапе принятия решений огромная роль отводится активному участию персонала, хорошо знающему свои возможности и способности. Если в ходе работы выпадают некоторые важные процессы, консультант самостоятельно предлагает тот или иной бизнес-процесс и выносит его на обсуждение группы. Задача этого этапа -- выработать логически последовательный полный перечень бизнес--процессов, которые позволят компании решать поставленные задачи в конкретной среде в определенных временных рамках. Третий этап. Построение функциональной структуры компании, исходя из ранее составленных бизнес--процессов. Группа рассматривает необходимые функции каждого отдела, например, отдела маркетинга. Одна из функций этого подразделения -- прием посетителей, которая входит в процесс ПРОДВИЖЕНИЯ И ПРОДАЖИ товаров и услуг. Другими функциями этого отдела могут быть: подготовка продавцов, анализ рынков сбыта, мониторинг, контроль и т.п. Таким образом, в результате работы группы на данном этапе компания получает список тех функций, которые должны выполнятся для достижения поставленных задач и схему функциональной структуры компании.

Четвертый этап. Построение организационной структуры компании. Составляется перечень должностей, принятых в компании, отвечающих за различные функции. Например, приемом посетителей в отделе маркетинга занимается менеджер по развитию, анализом рынков сбыта -- маркетолог, мониторингом и контролем -- директор по маркетингу и т.д.

Если в результате проделанной группой работы напротив функции отсутствует должность, это означает, что в компании нет должности, отвечающей за выполнение данной функции, и этот пробел необходимо восполнить. Или, наоборот, под существующую должность нет конкретных функций или их недостаточно для загрузки полного рабочего дня, что также требует корректировки. Таким образом, компания получает очень четкие, конкретные и достоверные данные о состоянии своей внутренней структуры с точки зрения ее жизнеспособности и эффективности.

Пятый этап. Определение видов документов в информационно-деловом обмене (ИДО) и порядка их прохождения по каналам движения информации в компании. Сотрудники самостоятельно назначают объем, формат, сроки подачи информации и ответственных за ее обработку, составление отчетов и использование. Результатом этой работы является согласованная схема движения информации в компании, включающая в себя сроки ее прохождения по подразделениям и ответственных за составление, передачу и прием информации.

Шестой этап. Определение показателей эффективности работы подразделений и каждого сотрудника. Это важный этап работы, поскольку компания, не имеющая конкретных показателей оценки результатов работы сотрудников, выраженных в цифровых единицах, не может адекватно оценивать их работу. Сотрудник иногда не понимает, почему ему не повышают заработную плату, если он каждый день напряженно работает. Показателем эффективности его работы будет конкретный измеримый цифровой результат, по которому и должна строится система мотивации в компании. После разработки этих показателей и доведении их содержания до сотрудников, станет понятно, по каким конкретным критериям оценивается работа каждого, и перестанут возникать вопросы, связанные с оплатой труда.

Седьмой этап. Анализ мотивационных факторов и определение ключевых мотивов, побуждающих сотрудников работать в компании. Как правило, это 2-3 фактора. Практика показывает, что из всего арсенала мотивационных стимулов (материальных и нематериальных), компании используют лишь небольшую часть. Практически не применяются такие методы мотивации, как благодарность руководства, публичное освещение хорошей работы сотрудника, благодарственные письма, присвоение титулов «победитель квартала», лучший работник филиала и т.п. Восьмой этап. Составление сотрудниками своих должностных инструкций. На основании прописанных бизнес-процессов и отстроенной организационной структуры, сотрудники формулируют те виды деятельности, которые гарантированно приводят к запланированным результатам. Придерживаясь общих правил (краткость, доходчивость, детальное описание и т.д.), группа описывает свои должностные инструкции. Полученные в результате этой работы навыки, в дальнейшем используются при составлении должностных инструкций работников всей компании.

Заключительный этап. Разработка плана внедрения новой организационной структуры на основании реинжинированных бизнес-процессов. На данном этапе работы группа сама определяет сроки и ответственных за выполнение конкретных действий, которые приведут компанию к построению (созданию) новой структуры или оптимизации уже существующей. Например, нанять менеджера отдела маркетинга до 2 июля 2002 года, ответственный -- директор по маркетингу, который должен согласовать кандидатуру с Генеральным директором.

Для определения степени соответствия новой структуры целям и задачам компании, спустя 30-40 дней осуществляется окончательный контроль за внедренными в рабочий процесс компании результатов работы группы по реинжинирингу.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "Решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел", "Для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад", "Формы следует заполнять полностью и по порядку" и т.д. Цель реинжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности.

Анализ фирмы Ford.

Когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет уменьшить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж. Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов - таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей - помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор - вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения - количество сотрудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация - точнее.

Заключение

Подводя итог теме реинжиниринга хочется отметить, что он не является "модной тенденцией". Появление этой методики - это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса. Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Список литературы

1. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993.

2. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. - Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании". Москва: ЦРДЗ, 1996.

3. А.Громов, "От BPR к общему управлению качеством", доклад на I Российской конференции по реорганизации деятельности предприятий BPR"96, март 1996 г.

Размещено на Allbest.ru