Совершенствование системы мотивации персонала в крупносортном цехе

На стан 850 слитки подаются после их нагрева согласно технологической инструкции в нагревательные колодцы. В зависимости от схемы прокатки раскат подвергают обжатию, после которого получается раскат готового профиля определенной длины.

Участок горячей резки металла

Состоит из трех дисковых пил горячей резки ударного действия.

На участке горячей резки стана 850 при раскрое раската производят обрезь головной и донной частей слитка, раскрой годной части раската на определенные заказом длины и отбор проб для технологических испытаний проката.

После порезки каждая заготовка в горячем состоянии клеймится в торец номером плавки, сифона и маркой стали. Затем раскат партиями определенной длины подают на рольганг холодильника.

Участок замедленного охлаждения

В зависимости от марки стали, профиля и назначения охлаждение заготовки после порезки производится в штабелях или скобах на открытом воздухе в цехе или в термосах при закрытых крышках.

После прокатки и охлаждения прокат поступает на адъюстаж цеха для дальнейшей обработки. В обработку берется прокат, прошедший контрольные испытания.

Адъюстаж

Правка проката производится на гидравлическом прессе, усилием 1600 тонн. Удаление поверхностных дефектов производится методом обработки на станках.

Для обеспечения требований заказчика часть проката поставляется в отожженном состоянии. Отжиг металла производится в 4-х отжигательных печах с выдвижными подинами, грузоподъемностью до 60-70 тонн каждая, согласно инструкции.

После обработки производится приемка проката контролерами отдела технического контроля. Заготовки группируются в отдельный пакет, который передается на склад готового проката.

По требованию заказчика прокат дополнительно подвергается УЗК с целью определения внутренних несплошностей.

Принятый ОТК металл отправляется на склад.

Основные задачи цеха:

Выполнение плана производства готового проката и заказов в соответствии с требованиями нормативной документации и заказов.

Своевременное обеспечение сортопрокатного цеха передельной заготовкой требуемого качества в соответствии с заказами и графиком.

Своевременная отгрузка (сдача) готовой продукции по установленному графику в соответствии с требованиями заказов.

Правильная эксплуатация, выполнение графиков технического осмотра и ремонта оборудования.

Организация управления цехом

Каждый цех металлургического предприятия является административно-обособленным подразделением.

В первую очередь хорошая работа крупносортного цеха зависит от его руководителей, состава, характера и объема производства, технической оснащенности, в том числе средствами управления. Их обязанности и права приведены ниже.

Во главе цеха стоит назначенный директором начальник, который является полновластным руководителем, отвечает за всю производственную деятельность цеха. В функции начальника цеха входят: обеспечение выполнения и перевыполнения плана цеха по всем показателям; совершенствование техники, технологии и организации производства; улучшение использования производственной мощности цеха; снижение удельного расхода сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов; повышение качества продукции; оперативное регулирование работы цеха; подбор и расстановка кадров.

Непосредственно начальнику цеха подчиняются: заместитель начальника цеха, заместитель начальника цеха по производству, заместитель начальника цеха по оборудованию, экономист, начальник бюро по нормированию труда, секретарь, инженер по качеству и бухгалтер.

Заместитель начальника цеха руководит производственной деятельностью цеха: ему подчинены начальники смен, старшие мастера отдельных производственных участков.

Начальник смены является полновластным оперативным руководителем и организатором работы в своей смене; он отвечает за работу цеха в течение смены. Распоряжения начальника смены обязательны для исполнения всем сменным персоналом.

Мастер, непосредственно осуществляя руководство производственными и трудовыми процессами, полностью отвечает за выполнение плана вверенным ему участком, соблюдение технологии, качество продукции, состояние трудовой дисциплины и соблюдение правил техники безопасности, внедрение новой технологии и передовых методов труда.

В соответствии с действующими положениями мастер имеет право производить перестановку рабочих на рабочих местах, принимать на работу и освобождать от нее рабочих с утверждения начальника цеха, премировать рабочих из фонда, выделяемого в распоряжение мастера, налагать в установленном порядке дисциплинарные взыскания на нарушителей трудовой дисциплины.

Все распоряжения цеховой администрации доводятся до рабочих только через мастеров. Старший мастер осуществляет надзор за состоянием важнейших частей агрегатов, выполнением особо ответственных работ, а также выполняет ряд функций по подготовке производства.

Заместитель начальника цеха по производству осуществляет оперативное планирование (устанавливает задание цеху по производству продукции, увязывает во времени работу участков, планирует снабжение цеха материально-техническими ресурсами и сбыт готовой продукции), контролирует выполнение планов-графиков, учитывает и регулирует выполнение суточно-сменного графика.

Заместитель начальника цеха по оборудованию руководит ремонтом цехового оборудования и обеспечивает поддержание его в работоспособном состоянии. Ему подчинены механик цеха, адъюстажа, инженер-конструктор, электрик и энергетик цеха. Механику цеха непосредственно подчинены мастера по ремонту механического оборудования, электрику - мастера по ремонту электрического оборудования.

Контора цеха ведет цеховой бухгалтерский учет и отчетность, табельный учет и производит расчеты по заработной плате работников цеха, если они не осуществляются в централизованном порядке главной бухгалтерией завода.

Экономист занимается вопросами планирования и технико-экономического анализа работы цеха.

Начальник бюро по нормированию труда занимается нормированием труда, учетом результатов трудового соревнования в цехе, совершенствованием форм оплаты труда. Ему подчинен инженер по нормированию, инспектор по кадрам, табельщик.

Бухгалтер цеха ведет бухгалтерский учет всей деятельности цеха, производит расчеты с поставщиками и потребителями продукции, работниками цеха, осуществляет методическое руководство и контроль над ведением первичного учета и отчетности в цехе. В подчинении бухгалтера цеха находятся техники по учету.

Организационная структура управлением крупносортного цеха приведена в приложении 3.

2.2 Анализ технико-экономического состояния цеха

В цехе, в соответствии с заключенными договорами, отделом сбыта и маркетинга производится 34600 тонн проката в месяц. В год производится - 415200 тонн горячего проката.

Производительность стана 850 - 130тн/час.

Годовой фонд времени стана 850 - 308 суток:

Капитальные ремонты, сут	13,0
Планово-предупредительные ремонты, сут	26,7
Средние ремонты, сут	17,0
Текущие простои, % к номин.времени	20%

В табл. 5 приведена динамика расхода металла на стане 850.

Таблица 5 - Динамика расхода металла на стане 850

	Количество
	тонны	кг/т
Годное, всего	415200
Расход металла	514432	1239
Брак	2076	5
Концы	79718	192
Стружка	8304	20
Угар	9134	22
Всего отходов	99232	239

Расход топлива и электроэнергии станом 850 в месяц представлен в таблице 6:

Таблица 6 - Расход топлива станом 850

Наименование топлива	Количество	Стоимость, руб.	Стоимость на 1 т проката, руб.
Природный газ	526,916 тыс.м3	467900	40,84
Доменный газ	3639,300 тыс.м3	945560	27,32
Электроэнергия	1771520 квт.ч.	1629798	47,1

Заводской расход на одну тонну проката - 7180 руб.

Затраты на персонал КСЦ представлены в таблице 7:

Таблица 7 - Затраты на содержание персонала

Категория работников	Количество работников	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	Расход на 1 работника, тыс.руб.
Рабочие	564	23618,2	41,876
Руководители, специалисты и служащие	42	7809	185,928

2.3 Анализ системы управления и мотивации персонала в цехе

Система мотивации и стимулирования труда персонала немаловажный фактор работы цеха.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Общественным фактором является то, что мотивирование персонала может быть как материальным, так и нематериальным.

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием для применения к работнику мер поощрения в КСЦ является его добросовестный эффективный труд, т. е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе.

Для работников цеха применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подаркам; награждение Почетной грамотой; присвоение звания лучшего работника по профессии или других званий за успех в работе с вручением памятного знака и выплатой денежного вознаграждения; поощрения, предусмотренные коллективным договором; награждение нагрудным знаком «Почетному металлургу» производится приказом министерства промышленности и энергетики РФ.

Работника цеха, так же как и остальным работникам завода один раз в год по итогам работы предприятия выплачивается так называемая «тринадцатая заработная плата». Порядок и условия начисления оговорены Положением и зависят от стажа работы на предприятии.

Работникам цеха выплачивается премия за выполнение и перевыполнение производственных показателей согласно Положению.

Выплачивается всем работникам КСЦ ежемесячно дополнительная премия в зависимости от условий работы согласно разработанному Положению.

Оплата за прохождение медицинской комиссии для поступающих на работу в цех, а также постоянно проходящим медкомиссию работникам декретированных профессий производить за счет средств ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

Выплачивается ежемесячно пособие неработающим женщинам по уходу за ребенком от 1,5 до 3-х лет в размере минимальной заработной платы, не менее 2300 и не более 6900 рублей в месяц.

Производится оплата расходов по содержанию детей работников цеха, посещающих детское дошкольное учреждения города, согласно нормативам, утвержденным Главой города, на основании соглашения между организациями.

Выплачивается работникам единовременное пособие на рождение ребенка в размере 1000 рублей.

Выделяется неработающим пенсионерам, бывшим работника цеха, путевки в заводский санаторий - профилакторий в течение года согласно положению.

Обеспечивается частичная оплата протезирования зубов неработающим пенсионерам цеха (по решению Совета ветеранов).

Высококвалифицированным специалистам цеха разрешается осуществлять педагогическую работу в системе профессионального обучения работников в объеме до 240 часов в год в рабочее время за дополнительную плату к основной заработной плате.

Обеспечивается бесплатный медицинский прием работников цеха у закрепленного цехового врача.

У работников цеха, работающих во вредных условиями труда, есть возможность бесплатно пройти лечение и отдохнуть в санатории - профилактории «Чистые ключи».

Работники цеха, которые желают повысить свою квалификацию и получить средне-профессиональное образование могут заключить договор с предприятием и бесплатно проходить обучение в Серовском металлургическом техникуме.

Те работники, которые закончили обучение в высшем учебном заведении без отрыва от работы единовременно получают вознаграждении в размере 50 % от средней заработной платы.

Работники цеха, призываемые на службу в Российскую армию, имеют возможность заключить договор, по которому по возвращению на рабочее место в цех они получают единовременное вознаграждение в размере 150 % от средней заработной платы.

Работники цеха могут записаться в группу здоровья и один раз в неделю бесплатно посещать плавательный бассейн. Так же работникам, посещающим плавательный бассейн отдельно от группы здоровья, один раз в квартал возмещается 30% от стоимости абонементов.

2.3.1 Оплата труда рабочих и специалистов цеха

Основную часть заработной платы выплачивают из фонда заработной платы предприятия.

Фонд заработной платы цеха используется для выплаты основной и дополнительной заработной платы рабочим, специалистам и служащим, премий рабочим за выполнение месячного плана, перевыполнение технически обоснованных норм.

Оплата труда рабочих производится на основании тарифных ставок в зависимости от сложности, характера и условий труда. Нормативными документами тарифной системы являются тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки.

Сдельная форма оплаты труда применяется для оплаты труда большинства основных рабочих, а также отдельных групп вспомогательных рабочих. Сдельная оплата труда отдельного рабочего или бригады имеет несколько разновидностей, основными из которых являются прямая сдельная и сдельно-премиальная системы.

При прямой сдельной системе оплата труда производится за фактически выполненную и принятую в установленном порядке работу независимо от других факторов. Сдельно-премиальная оплата труда заключается в том, что рабочему, кроме сдельного заработка, выплачивается определенная премия за достижение установленных показателей. Повременная форма заработной платы используется для оплаты труда вспомогательных рабочих, труд которых сложно нормировать, а также для отдельных групп основных рабочих. Она имеет две разновидности: простая повременная и повременно-премиальная.

Простая повременная оплата начисляется за количество отработанного времени и применяется для оплаты труда отдельных групп младшего обслуживающего персонала.

Для оплаты труда рабочих используется повременно-премиальная система, суть которой состоит в том, что, кроме оплаты за фактически отработанное время, рабочему выплачивается премия за выполнение установленных показателей. Оплата за фактически отработанное время производится по тарифным ставкам.

Фонд заработной платы планируют с учетом структуры. Наиболее сложным является расчет фонда заработной платы рабочих. Этот расчет начинается с установления тарифного фонда заработной платы. Тарифный фонд - это сумма денежных средств, начисляемых рабочим по сдельным расценкам или повременным тарифным ставкам с учетом количества отработанных нормо-часов (для сдельщиков) или календарных часов (для повременщиков).

Тарифный фонд заработной платы включает доплаты за руководство бригадой, премии за перевыполнение технически обоснованных норм, выполнение плана и высокое качество продукции. В состав фонда заработной платы входят тарифный фонд заработной платы и планируемые доплаты.

В фонд основной заработной платы рабочих включаются:

оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам;

премии (принимаются 25-40% тарифного фонда для основных рабочих и 20-30% для вспомогательных);

доплаты за работу в вечернюю и ночную смены (принимаются 20% к тарифному фонду);

доплаты за работу в праздничные дни в непрерывном производстве (составляют 2,7% к тарифному фонду).

Доплата по районному коэффициенту производится в процентах к основной заработной плате и принимается на фактически существующем региональном уровне (районный коэффициент для условий Урала составляет 15%).

Оплата труда специалистов и служащих производится по схеме должностных окладов. Условия, при выполнении которых осуществляется премирование, отражены в соответствующих Положениях о премировании.

В положениях о премировании приводится перечень основных показателей, за выполнение и перевыполнение которых начисляют премии данной категории работников, устанавливается размер премии за выполнение плана по этим показателям и за каждый процент его перевыполнения, указываются обязательные условия для выплаты премии.

2.3.2 Социологическое исследование

С целью выяснения удовлетворенности или неудовлетворенности работников цеха системой мотивации и стимулированием труда было проведено социологическое исследование.

Задачи исследования:

Выявить, как работники цеха предприятия относятся к стимулированию труда персонала.

Выявление причины неудовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулированием труда в цехе.

Фактически обосновать гипотезу, утверждающую, что, по мнению большинства опрошенных система мотивации и стимулирование труда персонала в цехе выражены не достаточно.

Объектом исследования является коллектив КСЦ ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова»

Предметом исследования является выяснение у работников их отношение к сложившейся проблеме.

Гипотеза: предполагается, что для 70% опрошенных КСЦ ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» не удовлетворят система мотивации и стимулирования труда персонала, а 30% респондентов считают, что в цехе хорошо выражена система мотивации и стимулирования труда.

Для того чтобы провести социологическое исследование, выбирается анкетный метод опроса.

Количество респондентов - 50 человек, в возрасте от 20 до 55 лет.

Опрос включает в себя временный график работы.

Обязанности анкетера:

1. Разъяснение респонденту как именно нужно отвечать на поставленные вопросы.

2. Соблюдение анонимности.

Обязанности респондента: ответить на поставленные вопросы искренне.

Анкета, по которой проводился опрос, представлена в Приложении 2.

Анализируя результаты исследования, были сделаны следующие выводы:

1. Отношение работников к уровню мотивации и стимулированию труда персонала не однозначны.

Наибольшую удовлетворенность системой мотивации и стимулированием труда имеют лица с высшим и средне-профессиональным образованием занимающие руководящие и инженерно - технические должности (40 %).

Вторая группа респондентов (30 %) удовлетворены системой мотивации и стимулированием персонала, но считают, что за некоторые виды выполняемой ими работы следует пересмотреть уровень оплаты труда в сторону повышения. К ним относятся респонденты со средне-профессиональным и начально-профессиональным образованием.

20 % работников предприятия не удовлетворяет система мотивации и стимулирование труда, они считают, что оценка их труда оценивается гораздо ниже уровня их квалификации. Это люди с начально-профессиональным или средним образованием.

10 % - ни когда не задумывались над этим вопросом. Это лица либо с незаконченным средним образование, низкого социального статуса, либо наоборот люди с высоким материальным уровнем жизни.

Таким образом, наша гипотеза о том, что в цехе слабо выраженная система мотивации и стимулирование труда персонала не подтвердилась. Однако, 20 % респондентов, не удовлетворенных уровнем мотивации труда в цехе, это достаточно большой процент, что говорит о том, что система мотивации труда в КСЦ имеет слабые стороны.

В соответствии с проведенным социологическим опросом и теоретическими основами мотивации персонала предлагается следующий комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации в КСЦ:

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- пересмотр Положения о трудовом соревновании работников КСЦ;

- разработка Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов адъюстажа за увеличение производства экспортного металла;

- разработка Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

2.4 SWOT-анализ деятельности цеха

Анализ внешней среды КСЦ.

Крупносортный цех получает слитки из электросталеплавильного цеха.

Поставляет передельную заготовку в сортопрокатный цех, окалину - в агломерационный цех, стружку - в доменный и электросталеплавильный цехи, металлолом - в электросталеплавильный цех.

Железнодорожный и автотранспортный цехи обеспечивают грузоперевозки.

Энергоцех - обеспечивает технической водой, паром, сжатым воздухом, кислородом, природным газом.

ОТК - осуществляет контроль соблюдения технологии и качества продукции, производит механические испытания продукции.

Цех КИП и А - осуществляет установку и ремонт контрольно - измерительных приборов.

Цехи отдела главного механика - производит ремонт оборудования, обеспечивает запчастями, инструментом, оснасткой.

Производственно-экономический отдел - составляет калькуляции, прейскуранты цен и др.

Производственно-технический отдел - составляет плановые задания, предоставляет недельные графики производства проката, отгрузки передельной заготовки справки о выполнении заказов.

Техническое управление - предоставляет нормативную техническую документацию, проекты норм по расходу материалов по технологии, материалы и документы по авариям и инцидентам, предложения по перспективному развитию цеха, заявки на проведение исследовательских работ.

Управление закупок - обеспечивает оборудованием, комплектующими изделиями, спецодеждой, моющими средствами, горюче-смазочными и другими материалами.

Главная бухгалтерия - проводит ревизии, получает от цеха первичную учетную и отчетную документацию.

Центральная заводская лаборатория - производит химические анализы заготовки.

Центральная лаборатория метрологии - производит поверку и ремонт весовых устройств, поверку других средств измерения.

Отдел сбыта - обеспечивает своевременное составление и контроль выполнения приказа на погрузку, производит сверку остатков готовой продукции.

Внешним потребителям КСЦ отгружает готовую продукцию в виде металлопроката.

Количественный анализ.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на цех (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на цех (угрозы) (таблица 8).

Таблица 8 - Внешние возможности и угрозы КСЦ

№	Возможности	Угрозы
1	Реконструкция электросталеплавильного цеха	Сбои в поставках слитков
2	Развитие информационной отрасли (внедрение новых программ по учету материалов и т.д.)	Сбои в поставках материалов
3	Снижение цен на готовую продукцию (за счет увеличения выпуска продукции)	Мировой финансовый кризис
4	Совершенствование технологии производства	Усиление конкуренции, появление новых технологий производств
5	Разработка новых методов контроля качеств выпускаемого проката	Увеличение числа рекламаций от потребителей
6	Автоматизация процесса составления графики производства проката	Сбой информационной системы

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на цех.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру цеха называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональная структура цеха, обеспечивающая управление, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками, потребителями и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон с целью определения сильных и слабых сторон цеха (таблице 9).

Таблица 9 - Сильные и слабые стороны КСЦ

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Является лидером трудового соревнования среди цехов	Снижение показателей на 5 % к уровню 2007 года
2	Увеличение объема производства в 2007г.на 2,72% или на 2165тыс. руб. к 2006г.	Увеличение числа внеплановых ремонтов
3	Усиление контроля за соблюдением техники безопасности	Увеличение процента текучести персонала в цехе
4	Ввод работу нового гидравлического пресса	Увеличение затрат на подготовку рабочих

2.5 Основные проблемы мотивации персонала в КСЦ

В результате проведения социологического опроса было установлено, что общая удовлетворенность системой мотивации в КСЦ находится на достойном уровне, однако 20 % опрошенных респондентов не довольны системой оплаты труда в цехе. В результате исследования было установлено, что это рабочие из числа ремонтной службы цеха и рабочие, которые готовят металл на экспорт, от качества работы которых зависит прибыль предприятия.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате -- препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Следующей проблемой мотивации персонала в цехе является пересмотр существующих условий трудового соревнования в цехе. Положение о трудовом соревновании было разработано в 2001 году и не пересматривалось.

Следующая проблема - это пересмотр режима рабочего времени. Четырех сменный график работы не удовлетворяет требованиям большинства работников цеха.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КРУПНОСОРТНОМ ЦЕХЕ

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятиях черной металлургии

С переходом России к многообразным формам собственности предприятия и организации стали использовать новые системы оплаты труда, такие, как «бестарифная» система, «плавающие оклады», «ставка трудового вознаграждения».

При «бестарифной» системе оплаты труда заработная плата работника от руководителя до рабочего представляет собой его долю в коллективном фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от результатов деятельности предприятия. Заработок зависит от размера фонда оплаты труда, квалификационного уровня, присваиваемого каждому работнику по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициента трудового участия и количества отработанного времени.

В основе установления квалификационного уровня лежит показатель, определяемый как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период (обычно это 6 месяцев или год) на сложившийся на предприятии минимальный уровень оплаты труда. При выполнении данного расчета учитываются и сверхурочные часы, и неполный рабочий день.

Проведенные расчеты должны служить лишь основой для установления квалификационных уровней. Кроме этого необходимо учитывать уровень квалификации работника, особые дарования (талант организатора, талант ведения переговоров, знание иностранных языков и т.п.), коммуникабельность, творческий потенциал, способность переключаться на другие виды работы и т.д. По полученным показателям, а также с учетом квалификационных требований к работникам различных профессий все члены трудового коллектива распределяются по определенным квалификационным группам.

Возможен и другой подход к определению квалификационного уровня работника, исходя из совокупности показателей, характеризующих сложность выполняемой работы, интенсивность труда, условия труда (факторы окружающей среды, сменность работы), образование, производственный опыт и знания работника.

Таким образом, при «бестарифной» системе оплаты труда заработок работника в значительной степени зависит от конечных результатов деятельности всего трудового коллектива Полгари, Ю. И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю. И. Полгари, Н. Г. Бобрицкий. - Нн.: Юнипак, 2004. - С. 121-124..

Следует отметить, что такую модель необоснованно применять для наемных работников. В рыночной экономике за выполнение нормы труда наемный работник должен получить гарантированный заработок в виде тарифной ставки (оклада) и компенсационных выплат.

В практике применения «бестарифных» систем оплаты труда применяется вариант, предусматривающий вилку коэффициентов по каждому квалификационному уровню. Данный вариант, если используется «перехлестный» метод построения шкалы дифференциации квалификационных уровней, позволяет уменьшить диапазон сетки оплаты труда и учитывать при установлении квалификационных уровней не только соотношение фактического размера заработной платы и минимального за базисный период на предприятии, но и качественные характеристики работника.

Применение вилки квалификационных уровней с широким диапазоном позволяет стимулировать работников за результаты труда, сократив количество премиальных положений. Конкретная величина квалификационного уровня устанавливается с учетом индивидуальных результатов труда работника.

Паевая система является одним из вариантов нормативно-долевого распределения фонда оплаты труда. При этой системе определяется фиксированный пай или доля каждого работника в общем фонде оплаты труда и в зависимости от размера пая и результатов работы предприятия или структурного подразделения начисляется заработная плата.

Паевая система оплаты труда является разновидностью «бестарифной» системы, а потому обладает теми же достоинствами, если она применяется на предприятиях с коллективной собственностью и теми же недостатками, если работники не владеют акциями и не участвуют в принятии управленческих решений Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 31..

Ставка трудового вознаграждения. Ставка трудового вознаграждения используется для организации оплаты труда работников, оказывающих сервисные, консалтинговые, инжиниринговые и тому подобные услуги. Такие предприятия получили широкое распространение в связи с развитием технического потенциала и реформированием экономики на рыночных принципах.

При организации оплаты труда работников, занятых оказанием сервисных, консалтинговых и инжиниринговых услуг, применяется ставка трудового вознаграждения. Размер ставки, по которой начисляется вознаграждение работнику за оказанные потребителю услуги, устанавливается в виде определенного процента от суммы платежей, поступивших фирме от заказчиков. Претензии, поступившие от заказчика по поводу некачественно выполненной работы, устраняются исполнителем бесплатно.

«Плавающие» оклады. К числу нетрадиционных относится система оплаты труда руководителей среднего и высшего звена, основанная на «плавающих» окладах. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период.

Данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя при 100% выполнении плана по ассортименту производимой продукции.

Другой вариант использования «плавающих» окладов предусматривает установление оклада руководителям предприятия и их заместителям в процентах от прибыли. При фиксированном нормативе, чем выше прибыль в базисном периоде, тем выше оклад руководителя в отчетном периоде. В результате обеспечивается заинтересованность в максимальном повышении прибыли.

Однако при этой нетрадиционной системе весь заработок ставится в зависимость от результатов работы, что приводит к искажению социально-экономического содержания должностного оклада. Его размер определяется динамичными показателями результатов труда, изменение которых более целесообразно учитывать при начислении премии.

К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда стоит проблема размера гарантированного заработка, не зависящего от заказов. Доля тарифной ставки (оклада) в общем заработке составляет незначительную величину, да и размер гарантированного оклада часто необоснованно низок.

3.2 Основные направления по совершенствованию мотивации в крупносортном цехе

В соответствии с перечисленными выше проблемами мотивации персонала в КСЦ предлагаются следующие направления по совершенствованию процесса мотивации:

1. Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - Трудовой кодекс РФ, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (табл. 10).

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников. Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

Таблица 10 - Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни		105
Номинальный фонд рабочего времени (ст. 1 - ст. 2)		260
Плановые невыходы на работу:		26
а) отпуска		24
б) по болезни		1
в) прочие невыходы		1
Плановый фонд рабочего времени (ст. 3 - ст. 4)		234
Номинальная продолжительность рабочего дня	часы	8
Плановое сокращение рабочего дня:		0,1
а) кормящим матерям		0,05
б) подросткам		0,05
Плановая продолжительность рабочего дня (ст. 6 - ст. 7)		7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год (ст. 5 - ст. 8)		1 848,6

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутри-сменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, то есть непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, то есть в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников КСЦ.

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укркпления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания:

Соревнование за звание «Лучшая смена прокатки», «Лучшая смена адъюстажа».

Победителя трудового соревнования за отчетный месяц будут считаться коллективы участков, которые добьются лучших результатов по следующим показателям:

выполнение график производства;

снижение случаев нарушений технологии по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;

отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

отсутствие травматизма;

отсутствие аварий;

чистота рабочего места.

Соревнование за звание «Лучший по профессии».

В соревновании участвуют все трудящиеся цеха

Победителем будет считаться трудящиеся, которые добьются лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям:

высокопроизводительная работа, обеспечивающая выполнение графиков производства;

отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины;

экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов;

участие в освоении новой технологии и рационализации;

чистота рабочего места;

обучение молодых специалистов;

овладение смежными профессиями.

Соревнование за звание «Лучший мастер».

В соревновании участвуют старшие мастера, начальник адъюстажа, мастера, электрик цеха, энергетик цеха, механик цеха и механик адъюстажа.

Победителем будет считаться руководитель, который добьется лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям:

выполнение заказов и графиков производства;

участие в освоении новой технологии и рационализации;

снижение брака, аварийных потерь против предыдущего периода;

отсутствие травматизма;

отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины на участке.

Предлагается следующий порядок подведения итогов соревнования:

Итоги внутрицехового трудового соревнования подводятся ежемесячно комиссией, состоящей из представителей администрации и членов профсоюзного комитета цеха до 15 числа, следующего за отчетным периодом.

Победителям в трудовом соревновании присваиваются соответствующее звание и денежная премия:

«Лучшая смена прокатки» - 6500 рублей,

в том числе старшему мастеру - 1000 рублей;

«Лучшая смена адъюстажа» - 5500 рублей,

в том числе мастеру - 1000 рублей;

«Лучший по профессии» - 3000 рублей,

в том числе лучшему молодому рабочему - 1000 рублей;

«Лучший мастер» - 1000 рублей.

3. Разработка и введение в действие Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов адъюстажа за увеличение производства экспортного металла.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов адъюстажа в выполнении и перевыполнении сменного задания, увеличении выхода годного при обработке экспортного металла, а также выполнении и перевыполнении сменного задания по обработке и сдаче товарного проката, поставляемого на внутренний рынок.

Предполагается выплата премии по следующей шкале:

Выход годного в смену, тонн с 2-х станков	Размер премии в смену, руб.
80 -	800
90 -	900
100 -	1000
120 -	1200
Свыше 120 -	1400

Кроме того, за каждый 1% перевыполнения плана по сдаче товарного проката по цеху за месяц начисляется 4000 рублей премии.

За выполнение сменного задания по выходу годного, работникам ОТК выплачивается 100 рублей.

Премирование по данному положению производится при условии соблюдения технологии обработки металла, выполнения месячного задания по обдирке металла.

Сумма премии по данному положению распределяется в соотношении: рабочим участка - 75%, руководителям и специалистам участка - 25%.

3.Премированию подлежат:

1.Оператор обдирочных станков;
2.Машинист крана металлургического производства;
3.Правильщик проката и труб;
4.Бригадир на сортировке и сдаче металла;
5.Сортировщик-сдатчик металла;
6.Слесарь-ремонтник (дежурный);
7.Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования (дежурный);
8.Обработчик поверхностных пороков металла;
9.Работники ОТК.

4. Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Предполагается следующее премирование работников:

Премирование рабочих производится за выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования по цеху, за выполнение плана по горячему прокату по цеху и за выполнение сменного нормированного задания рабочим по шкале указанной в табл. 11:

Таблица 11 - Шкала премирования

Показатели премирования	Размер премии в % к тарифной ставке
1. За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования по цеху. 1.1 За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов с экономией ремонтных часов	20 25
2. За выполнение по цеху плана по горячему прокату 100 % и выше от 95 до 100 % от 90 до 95 % ниже 90 %	25 20 15 0
3. За выполнение нормированного задания рабочим	15

Нормированное задание устанавливается мастером индивидуально для каждого рабочего на смену, с подведением итогов за месяц.

В случае простоев оборудования по причине неудовлетворительной работы персонала механослужбы и электрослужбы, виновным в простое размер премии корректируется после установления причин простоев.

3.3 План мероприятий по реализации рекомендаций

В целях создания эффективной системы оплаты труда в выше перечисленных подразделениях необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда работников;

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие оплаты.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

1. возможностей изменений;

2. перспектив развития изменений;

3. определение приоритетов в оплате.

В целях введения предложенных положений об оплате труда предлагается направить их на согласование в отдел труда и заработной платы предприятия, после направить на согласование в профсоюзный комитет и руководителю завода. Имеет смысл данные Положению временно ввести в действие с целью апробирования результатов.

Предложенное изменение к Положению о трудовом соревновании было согласовано с руководством цеха и завода и будет введено в действие с 01.01.2009 года.

С целью внедрения предложения о сокращении рабочего времени необходимо:

Рассчитать плановый фонд рабочего времени на год вперед;

Разработать мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности;

Составить плановый баланс рабочего времени на год отдельно для работников с нормальными условиями труда, и для работающих во вредных или опасных условиях труда.

3.4 Оценка экономической и социальной эффективности. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в крупносортном цехе

Использование метода сокращения продолжительности рабочего времени ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. «Плавающий» график в цехе очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для цеха метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Можно сделать следующие выводы:

организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;

организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;

как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей цеха.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, не удовлетворяет требованиям части работников.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая + Бонусы» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности цеха на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Переменная составляющая формироваться в соответствии с предложенным выше подходом.

Бонусы - это премия по трудовому соревнованию, изменения к которому были предложены выше, и направлены на стимулирование работников к выполнению безаварийной работы.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда цеха, что не входит в противоречие с подходами менеджмента завода о плановых максимальных возможностях завода оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего цеха в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность цеха и предприятия в целом для получения прибыли.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

С целью рассмотрения эффективности Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов адъюстажа за увеличение производства экспортного металла и Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования ниже будут приведены данные за 8 месяцев 2007 года и 8 месяцев 2008 года, когда предложенные Положения вступили в силу.

Таблица 12 - Анализ показателей по КСЦ

№	Показатели	Ед. изм.	Годы
			2007	2008
1	2	3	4	5
1.	ФОТ (тыс. руб.)	тыс. руб.	598536	782562
2.	Объём товарной продукции (ТП) (товаров, услуг, работ)	тыс. руб.	4039210	5711720
3.	Затраты по оплате труда на 1 рубль товарной продукции	руб. руб.	0,148	0,137
4.	Производительность труда	Тыс. руб./ на чел.	501,0	709,6
5.	Средняя заработная плата (руб.)	руб./чел.	5980	7608

Как видно из таблицы 12 наблюдается рост производительности труда после внедрении Положений.

С целью оценки эффективности проведенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников КСЦ было проведено повторное социологическое исследование.

Удовлетворенность системой мотивации и стимулированием труда высказали 85 % респондентов.

Вторая группа респондентов (15 %) удовлетворены системой мотивации и стимулированием персонала, но считают, что нужно пересмотреть некоторые положения Коллективного договора завода.

Как видно из приведенных данных эффективность проведенных мероприятий подтвердили работники цеха.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда цеха, как в условиях настоящего положения, так и в условиях эффективного развития цеха, исходя из стратегического подхода управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала крупносортного цеха ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности цеха.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории, выявлены мотивационные типы персонала и особенности их мотивации.

Дана общая характеристика крупносортного цеха, проанализированы основные показатели деятельности, дана оценка существующей системы мотивации в цехе.

В КСЦ используются различные виды поощрений работников за труд, которые определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о трудовой дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием для применения к работнику мер поощрения является его добросовестный эффективный труд, т. е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе.

Проведя социологическое исследование в цехе, делаем следующий вывод: чем выше уровень образованности работников, тем более высокий уровень стимулирования их труда и их удовлетворят система мотивации и стимулирование труда.

В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор - оплата труда персонала требует доработки, с целью стимулирования работы ремонтной службы цеха, среди которой текучесть кадров наиболее высока и работников адъюстажа, которые готовят металл на экспорт.

В третьей главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда ремонтного персонала, направленные на повышение эффективности деятельности цеха.

ПЕРЕЧЕЬ СОКРАЩЕНИЙ, СИМВОЛОВ, СПЕЦИАЛЬНЫХ ТЕРМИНОВ

КСЦ - крупносортный цех;

КТУ - коэффициент трудового участия;

ОТК - отдел технического контроля;

УЗК - ультразвуковой контроль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.

2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 7. - с. 40-43.

3. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 216 с.

4. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.