Разработка миссии и стратегии предприятия в области качества

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Уральский государственный горный университет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Интегрированные системы качества»

Тема: «Разработка миссии и стратегии предприятия в области качества»

Оглавление

Введение

Глава 1

1.1 Миссия организации

1.2 Оценка внешней и внутренний среды миссии организации

1.3 Выбор стратегии организации

1.4 Выполнение стратегии организации

1.5 Область проведения стратегических изменений

Глава 2

2.1 Характеристика организации ООО «ТехМонтажКомплектация»

2.2 Цели организации

2.3 Анализ факторов внешней среды

2.4 Выбор стратегий

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решить свои проблемы. Это значит, что с самого начало организации имеют определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работать в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижение издержек. Но можно добиться этого и путем увеличение полезности для потребителя, производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из важных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Глава 1

1.1 Миссия организации

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как описание философии и предназначения, смысла существование организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеривается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеривается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут, происходит в организации и в среде ее функционирование.

В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающие смысл существование организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет общий философский смысл, обязательно несет в себе то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее миссия будет употребляться в узком понимании. Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющихся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Следует подчеркнуть, что миссия организации - это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуются фирма своей деятельности. Этой микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. е та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

На формирование миссии влияют:

1. Собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;

2. Сотрудники фирмы, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие

3. (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

4. Покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;

5. Деловые портеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах;

6. Внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

Миссия организации в большой или меньшей мере должна отражать интересы всех шести выше перечисленных групп. Степень проявление в миссии в интересах каждой из них принципиально зависят от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильно и специфичное влияние на миссию организации не зависимо от того, что она с собой представляет, оказывают интерес собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована такие образом, что бы в ней обязательно находила проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет, который необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремиться организация; технологические возможности фирмы.

Таким образом, миссия - это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существование фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существование фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

Как считает Ф.Котлер миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. Состояние среды обитания организации;

4. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает ее отличие от других подобных организациях. Для этого в сопровождающей миссия расшифровки должны быть отраженны следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры, отражающие на решение каких задач направлена деятельность организации и к чему она стремиться в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

2. Сфера деятельности, отражающая, какой продукт организация предлагает покупателям и на каком рынке она осуществляет его реализацию;

3. Философия, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

4. Возможности и способы осуществления деятельности, отражающие, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

При формулировании миссии организация наряду с выше перечисленными ее характеристиками важным является отражение в содержании и форме изложения миссия имиджа, которым обладает организация. Миссия большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней ясно будет, отражает тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего все - таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во - первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во - вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

1. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. В результате сотрудники, осознавая миссию организации, как бы ориентирует свои действия в едином направлении;

2. Миссия способствует тому, что сотрудники легче могут отождествить свою персону с организацией. В этом случае миссия выступает точкой концентрации их внимании при осуществлении своей деятельности.

3. Миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В - третьих, миссия создает возможность для более действенного управление организацией в силу того, что она:

1. Является основой для установление целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработать стратегию организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирование;

2. Обеспечивает стандарты для распределение ресурсов организации и создает основу для оценки их использования в процессе своего функционирования;

3. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отношения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и в не ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, с тем чтобы она была легко понятно всем объектом, взаимодействующим с организацией, особенно всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образам, чтобы исключалась возможность разнотолков, но в тоже время сохранятся простор для творческого и гибкого развития организации.

1.2 Оценка внешней и внутренний среды миссии организации

Стратегический план, являясь подсистемой стратегического управление организацией, представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, в котором определены миссия организации, ее цели и задачи, способы и программа их выполнения.

Стратегический план, являясь инструментом и программой в принятии управленческих решений, должен обеспечить:

1. рациональное распределение и использование ресурсов;

2. своевременное и эффективное внедрение нововведений и соответствующих изменений в управлении и организации производства;

3. быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка.

Стратегический план разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего звена участвуют в этой работе, предоставляя информацию и обеспечивая обратную связь.

Характерной чертой стратегического планирования является наличие альтернативных решений, выбор которых обусловлен необходимостью адаптации к изменениям внешней среды. Адаптивность - обязательное условие стратегического плана - реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планирование является выбор миссии организации. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках мисси и в ее развитии.

При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирование лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.

Анализ внешней среды служит инструментом, позволяющим контролировать внешние по отношению к организации факторы и предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, которая позволит организации достигнуть целей.

Факторы внешней среды оказывают на деятельность организации прямое и косвенное воздействие (приложение 1). Анализ указанных на схеме групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Основными факторами прямого воздействия являются: законодательные и другие государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организации.

Анализ внешней среды должен определить:

1. какие изменения во внешнем окружении воздействует на текущую стратегию организации;

2. какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.

Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческими обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включает пять комплексных факторов:

1. Маркетинг.

2. Финансы.

3. Производство.

4. Персонал.

5. Организационная культура и имидж организации.

Фактор маркетинга целесообразно рассмотреть по направлениям:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Ассортимент и качество продукции.

3. Рыночная демография.

4. Сбыт, реклама, продвижение товара.

5. Прибыль.

Финансы.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Производство.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качество продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Персонал.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит выявить потенциально слабые стороны кадрового состава организации и своевременно принять соответствующие меры.

Организационная культура и имидж организации.

Организационная культура - это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Анализ должен выявить, последовательна ли организация в достижении своих целей, привлекает ли она хороших специалистов и партнеров, как она выглядит по сравнению с другими организациями отрасли.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

1.3 Выбор стратегии организации

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Чтобы эффективно работать менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, цели на определенные период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Выбор стратегии организации осуществляется руководствам на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, является следующие.

1.Сильные стороны отрасли и сильные стороны организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии ее роста. Ведущие, организации должны стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях. Лидирующие организации в зависимости от состояния отросли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упаду, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по - другому. Их следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии таких стратегий они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилится в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (приложение 2).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциальной организации.

Интересы и отношения высшего руководства играют большою роль в выборе стратегии развития организации. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И эти отношения может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей тоже могут оказать сильное влияние на выбор стратегии.

2.Финансовые ресурсы организации также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

3.Кфалификация работников, как и финансовые ресурсы, являются сильными ограничительными факторами при выборе стратегии развития организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

4.Обезательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе последних необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут продолжать действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

5.Временной фактор должен обязательно принимать во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связанно с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация может не любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

1.4 Выполнение стратегии организации

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующие. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизни. Важным свойствам выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся к нее недостатков либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Выполнение стратегии направленно на решение следующих трех задач;

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организацию. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирование и стимулирование, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верование, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и проведение в соответствии с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются по средствам изменения. Оно является сердцевиной выполнения стратегии. Именно по этому изменения, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

1.5 Область проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если оно правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Анализ организационной структуры с позицией процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на следующие два вопроса: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии и на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени влияние являются следующие факторы:

1 Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

2 Географическое размещение организации;

3 Технология ;

4 Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

5 Динамизм внешней среды;

6 Стратегия, реализуемая организацией (приложение 3).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления. Если организация не большая и руководитель может управлять деятельностью сотрудников один, то применяется не сложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что им уже трудно управлять одному руководителю, или возникает отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении организацией и начинает применяться функциональная структура управления.

Глава 2

2.1 Характеристика организации ООО «ТехМонтажКомплектация»

ООО «ТМК» - крупнейший производитель электротехнической продукции (автоматические выключатели, стабилизаторы напряжения, кабельнесущие системы, различные виды кабеля, боксы и т.п.) торгующей под широко известными брендом «IEK» и «ЭКФ» для строительства, жилищно-коммунального хозяйства и промышленных предприятий. Сегодня «ТМК» - это дилер известного бренда «IEK» , контролирующий деятельность собственных производственных комплексов в г. Ревда, а также торговых предприятий в России, Украине, Молдове и Монголии. Компания «ТМК» ценит доверие своих потребителей и стремится предоставить максимально удобные условия сотрудничества и стабильное качество продукции. Сегодня компания продолжает опережать темпы роста электротехнического рынка благодаря своей активной жизненной позиции. В целом, предприятие ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя фирма стремиться, чтобы при ее упоминании у покупателей возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм. Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, как целостная система.

Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия организации "Т М К" заключается в предоставлении предприятиям и гражданам различных видов электротехнической продукции, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль организации и справедливое отношение к своим сотрудникам.

Организационная культура организации "ТМК" сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники организации в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

Основными правилами компании "ТМК" являются: гарантия высокого качества, порядочность персонала, командный дух коллектива, поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху, "ТМК" верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

Девиз компании "ТМК": «потребителю - достойное качество, фирме - заслуженный доход.»

2.2 Цели организации

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

· Долгосрочные цели компании "ТМК":

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени,

2. Создать дополнительные торговые точки,

3. Создать отдел маркетинговых исследований,

4. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления.

· Краткосрочные цели:

по планово-экономическому отделу:

1. Разработать план реализации на будущий год,

2. Составить план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

по отделу труда и заработной платы:

1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах,

2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать,

3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале,

4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

по производственному отделу.

1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

по бухгалтерии:

2.3 Анализ факторов внешней среды

Главная цель и задача анализа - оценить угрозы и возможности, которые несут в себе факторы внешней среды, в адрес деятельности компании.

Внешняя среда характеризуется огромным числом событий, которые происходили, которые происходят или будут происходить. Факторы внешней среды - совокупность событий, которые характеризуют определенные стороны деятельности фирмы.

1. Экономический фактор. Происходит постоянное повышение курса валют, это сказывается негативным образом на деятельность компании. В настоящее время снизилось налоговое бремя, это ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность компании. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. Инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей компании. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

В целом экономический фактор для компании "ТМК" представляется в виде угроз.

2. Рыночный фактор. Кроме системы скидок компания "ТМК" предлагает самый огромный выбор электротехнической продукции, а также профессиональные консультации по продукции.

Рыночный фактор для компании "ТМК" представляется в виде больших возможностей

3. Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в

данный момент на "ТМК" невелико. Однако можно отметить следующее:

1. Дополнительное сотрудничество с другими фирмами может принести определенную прибыль.

2. Изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции;

3. И, наконец, таможенная политика также оказывает влияние деятельность фирмы. Политический фактор для компании "ТМК" представляется в виде угроз.

4. Правовой фактор. Юрист компании постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И компания действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы. Правовой фактор для фирмы представляется в виде возможностей.

5. Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития компании. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей.

Технологический фактор для компании "ТМК" представляется в виде больших возможностей

6. Социальный фактор. Имеются положительные отклики как от оптовых покупателей, так и от розничных. У компании имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работку менеджеров по продажам, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после покупки.

Социальный фактор для компании представляется в виде больших возможностей.

7. Конкурентный фактор. Существует множество фирм конкурентов, которые предлагают практически идентичный товар. Поэтому конкурентный фактор для компании "ТМК " представляется в виде больших угроз.

1.4 Выбор стратегий

Безупречная репутация компании «ТМК» говорит о том, что наши цели далеки от получения сиюминутной прибыли. Наша стратегия направлена далеко в будущее. Поэтому в компании разработаны программы производства электрооборудования, кабеленесущих систем и аксессуаров, которые позволяют заметно снижать себестоимость продукции и делать цены на ТМ IEK выгодными для потребителя. Грамотная производственная стратегия «ТМК» обеспечивает максимальное использование существующих мировых ресурсов. Для этого компания «ТМК» задействует заводы в России, а также использует аутсорсинговые схемы взаимодействия с зарубежными странами. Благодаря продуманному подходу к производственной системе, компания воплощает один из своих основных принципов - создавать качественную, современную и востребованную продукцию по адекватным ценам.

SWOT - анализ

Возможности:

· пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше

· потребностей клиентов.

· возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке.

· появление новых технологий.

· ослабление позиций фирм-конкурентов.

· способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка.

Угрозы:

· растущая требовательность покупателя и поставщиков.

· рост продаж продуктов-субститутов.

· изменение потребностей и вкусов покупателей.

Сильные стороны:

· полная компетенция в ключевых вопросах.

· хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей.

· умение избежать сильного давления со стороны конкурентов.

· превосходные технологические навыки

Слабые стороны:

· большая нагрузка на каждого сотрудника.

Заключение

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находиться под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, ее сотрудники, покупатели и общество в целом.

Необходимо отметить, что разработка Миссии организации обеспечивает достижение нескольких целей:

· Миссия организации дает субъектам внешней среды представление об организации, её философии, сферах бизнеса, принципах и т.д. Другими словами является общественно- политической характеристикой (визитной карточкой) предприятия.

· Работа над формулированием Миссии и сам документ способствует единению внутри организации, созданию корпоративного духа.

· Миссия создает условия для более эффективного управления организацией, является отправной точкой для разработки стратегических планов, организационной структуры, расширяет смысл и содержание деятельности каждого работника.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Здесь стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественное определенное направление развитие организации, относящиеся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находиться организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решение одного из трех вопросов, касающихся функционирования фирмы;

· Прекращение определенного бизнеса;

· Продолжение определенного бизнеса;

· Переход в определенный бизнес.

Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой - стратегии сокращения.

Выработка новой стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задачи руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статуса в организации.

Библиографический список

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

2. Володькина М. В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К. Знання-Прес, 2002. - 149 с.

3. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика. Пер. с

англ. - СПб.: Питер, 2002. - 320 с.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. - 239 с.

6. Курочкин А. С. Операционный менеджмент. К.: МАУП, 2000. - 144 с.

7. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991. - 456 стр.

8. Операционный менеджмент: Учебник / О. Л. Яременко, А. М. Сумец.

- Харьков.: ФОЛИО, 2002. - 231 с.

9. Пуртов В. Ф. Менеджмент: Учебное пособие. - Харьков: ХНУ, 2000. - 102 с.

10. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /

Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

11. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

12. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К. Товариство

«Знания», КОО, 1998. - 512 с

13. Агафонова, Н. Н. Гражданское право [Текст]: учеб. пособие для вузов / Н. Н. Агафонова, Т. В. Богачева, Л. И. Глушкова // Под. общ. ред. А. Г. Калпина - М. : Юристъ, 2002. - 542 с.

14. Семенов, В. В. Философия: итог тысячелетий. Философская психология [Текст] / В. В. Семенов // Пущино: ПНЦ РАН, 2000. - 64 с.

Приложение 1

Схема факторов внешней среды

Приложение 2

Матрица Томсона и Стрикланда (стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения)

Быстрый рост рынка

II квадрант стратегий I квадрант стратегий

1.Пересмотр стратегий 1.Концентрация.

Концентрации. 2.Вертикальная интеграция.

2.Горизонтальные 3.Центрированная Интеграции. диверсификация.

3.сокращение.

4.Ликвидация

III квадрант стратегий IV квадрант стратегий

1.Сокрашение расходов 1.Центрированная диверсификация.

2.Диверсификация. 2.Конгломеративная диверсификация.

3.Сокращение. 3.Совместное предприятие

4.Ликвидация. в новой области

Медленные рост рынка

Приложение 3

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры