Курсовая работа

По предмету: «Менеджмент в торговле»»

Тема: «Мотивация в деятельности руководителя торгового предприятия (ТД «Камелот и К»)»

Выполнила:

Учащаяся группы МТ-06-2

Ширинская Мария

Руководитель:

Жоломанова А. Х.

Караганда 2008

Содержание

Введение. Характеристика ТД «Камелот и К»

Раздел І. Мотивирующие факторы и способы мотивации работников

Раздел ІІ. Мотивация в деятельности руководителя торгового дома «Камелот и К»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение. Характеристика ТД «Камелот и К»

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи -- выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Данная курсовая работа посвящена анализу деятельности менеджера торгового предприятия в области мотивации сотрудников.

Целью данной курсовой работы является исследование системы мотивации работников менеджерами торгового дома «Камелот и К» (город Караганда).

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. Дать краткую характеристику торгового дома «Камелот и К».

2. Проанализировать теоретический материал по деятельности менеджеров в области мотивации сотрудников.

3. Анализ роли менеджера в системе мотивации работников в торговом доме «Камелот и К».

4. Сделать выводы и сформулировать предложения.

Объектом исследования является торговый дом «Камелот и К» (г. Караганда).

Предметом исследования: деятельность менеджера торгового дома «Камелот и К» в области мотивации сотрудников.

Название исследуемого торгового предприятия: торговый дом «Камелот и К» город Караганда.

Дата открытия: 15 ноября 2005 года.

Форма собственности: товарищество с ограниченной ответственностью «Камелот и К».

Вид деятельности: оптовая и розничная торговля потребительскими товарами.

Тип магазина: основной.

Типизация магазина в зависимости от специализации: универсальный магазин.

Вид планировки торгового зала: общий метраж торгового зала - 5200 кв. м., площадь торгового оборудования 3200 кв. м., площадь складского хозяйства 1200 кв. м., площадь административных офисов 310 кв. м.

В торговом доме «Камелот и К» используется как механическое, так и немеханическое торговое оборудование, которое полностью соответствует современным требованиям обслуживания покупателей. Это торговые стилажи и выставочные площади.

Торговый дом «Камелот и К» -- одно из крупнейших предприятий розничной торговли в городе Караганда -- расположен по адресу г. Караганда, 18 микрорайон 11/1. Торговый дом работает с понедельника по субботу с 10 до 20, в воскресенье -- с 11 до 21.

Сегодня ТД «Камелот и К» -- это современный универмаг с более чем тысячей наименований продукции. Покупать вещи в «Камелот и К» стало хорошей традицией карагандинцев и гостей города. Универмаг делает все возможное, чтобы ежедневно радовать 5 тысяч посетителей широким выбором хороших товаров. Сюда приходят семьями, потому что в магазине можно приобрести все необходимое для каждого члена семьи. Кроме того, здесь можно найти подарки к любому празднику, перекусить или назначить встречу.

«Камелот и К» стал одним из первых магазинов в городе -- магазином для представителей среднего класса. Здесь можно купить почти все: одежду, обувь, ювелирные украшения, парфюмерию, мебель, предметы домашнего обихода, детские игрушки. Товары ТД «Камелот и К» превосходного качества, продавцы безукоризненно вежливы. Управляющие торгового дома «Камелот и К» одними из первых в Казахстане ввели европейские стандарты торговли: фиксированные цены, обязательство брать назад либо менять товар, периодические распродажи, ежедневная доставка товаров во все части города. Четыре раза в год «Камелот и К» издают каталог товаров, который бесплатно рассылался всем желающим. К концу 2008 года общее количество отделов в магазине «Камелот и К» достигло 44, а количество служащих приблизилось к тысяче.

Таблица 1 Показатели финансово-экономической деятельности ТД «Камелот и К» (второй квартал 2008 года

Анализ платежеспособности и финансового положения ТД «Камелот и К»: анализируя финансово-экономические данные, следует отметить существенное увеличение отношения привлеченных средств к капиталу и резервам - со 146.8%% во втором квартале 2007года до 226.2% во втором квартале 2008г. Увеличение отношения суммы привлеченных средств к капиталу и резервам объясняется необходимостью финансировать проекты реконструкции и строительства новой очереди ТД «Камелот и К». Необходимость финансирования названных проектов сказалась и на стоимости чистых активов эмитента, которая во втором квартале 2008 года оказалась отрицательной. Между тем отсутствует просроченная задолженность, а значит, «Камелот и К» успешно справляется с долговой нагрузкой.

Таблица 2 Основная хозяйственная деятельность ТД «Камелот и К» (второй квартал 2008 года)

Во втором квартале 2008 года выручка ТД «Камелот и К» выросла на 57.1% в годовом выражении, что превышает средние темпы роста выручки по отрасли в целом. Это рост обусловлен как введением в строй новых площадей, так и повышением эффективности торговой деятельности на уже существующих площадях. Идет постоянная работа над увеличением ассортимента. Проведенная рекламная кампания привлекла значительное количество новых клиентов, а показы сезонных коллекций товаров класса люкс, специальные мероприятия для прессы и презентации способствовали интересу к универмагу постоянных покупателей.

Деятельность эмитента не имеет сезонного характера, однако, в течение года есть даты, на которые приходятся массовые закупки. Эмитент учитывает такие периоды в своей работе, увеличивая ассортимент товаров, связанных с предстоящей датой.

Проведенная модернизация в 2008 году позволила увеличить площадь ТД «Камелот и К» до 5 тысяч квадратных метров при качественном улучшении инфраструктуры магазина. Покупать вещи в «Камелот и К» престижно и удобно. Широкий выбор одежды, обуви, аксессуаров, парфюмерии и косметики ведущих мировых брендов соответствует запросам самой взыскательной публики. ТД «Камелот и К» сегодня - единственный в Караганде полностью соответствующий мировым аналогам, и главная точка моды на карте города.

Сегодня в ТД «Камелот и К» представлены коллекции более 40 известных европейских и мировых брендов одежды, обуви и аксессуаров. Среди них Loro Piana, Armani Collezioni, Marni, Miu Miu, Costume National, Malo, Elie Tahari, Laundry, Corneliani, Balenciaga, Emilio Pucci и др. В ТД «Камелот» представлены ювелирные украшения, парфюмерия и косметика ведущих мировых брендов: Chanel, Dior, Lancome, Guerlain, Serge Lutens, Creed, Comptoir Sud Pacifique, Hermes, La Mer, La Ric, Revive, Kanebo, Aesop, L'Occitane. Здание ТД «Камелот и К» технически оснащено и оформлено в соответствии с самыми высокими международными стандартами.

Таблица 3 Прибыль и убытки ТД «Камелот и К» (второй квартал 2008 года)

Экономический анализ прибыльности: В первом полугодии 2008 года был зафиксирован чистый убыток, что связано с увеличением расходов на персонал и рекламных расходов. Эмитент демонстрирует стабильный рост выручки, что указывает на динамичное развитие компании.

Компания «Камелот и К» динамично развивается сначала своего существования, не потеряв своих позиций даже вовремя экономического кризиса. Компания продолжает расширять границы нашей деятельности и совершенствовать свои возможности.

В торговом доме «Камелот и К» работают высококвалифицированные сотрудники, которые в дополнение к базовому образованию участвуют в постоянных тренингах и регулярно обучаются по специальным программам фирм-производителей, как в Казахстане, так и за рубежом. Высокий уровень подготовки бренд-менеджеров ТД «Камелот и К» позволяет ориентироваться в мире высоких технологий и продвигать на рынок новые виды товара. Качественный подход к работе отмечается как поставщиками, так и клиентами.

ВТД «Камелот и К» существует индивидуальный подход к каждому клиенту: от единичного клиента до крупно-оптового предприятия. Внушительный опыт и качество подготовки бренд-менеджеров ТД «Камелот и К» позволяет и мпомогать клиентам с выбором техники, давать самую полную и необходимую информацию по всему ассортименту.

Тесные связи и долговременные отношения со всеми крупнейшими производителями являются залогом постоянного наличия всего модельного ряда по ведущим темам, а также своевременного появления новинок и эксклюзивных моделей в продаже.

Торговый дом «Камелот и К» имеет собственную складскую и автомобильную базу. Налаженная система выдачи грузов на складах удобна клиентам при получении товара. ТД «Камелот и К»также предлагает услуги по доставке грузов.

Концентрация на оптовой логистике позволяет сохранять цены на низком уровне Для постоянных клиентов предусмотрены бонусные программы.

Клиенты ТД «Камелот и К» имеют возможность выбрать удобную для себя форму оплаты. Также предлагается товарное кредитование.

ТД «Камелот и К» выполняет свои обязательства п оотношению к заказчикам, предоставляет услуги, полностью отвечающие потребностям и запросам потребителей в секторе розничной и оптовой торговли.

Торговый дом «Камелот и К»-- это команда. Понимание целей и задач компании на всех уровнях организации, отлаженная система их решения, тесные связи со всеми крупными производителями потребительских товаров и долговременное сотрудничество сними-- все эти составляющие являются основой успешного функционирования компании и позволяют «Камелот и К» на протяжении многих лет сохранять лидирующие позиции на рынке.

Клиенты ТД «Камелот и К»- это и простые граждане, и солидные компании. В ТД «Камелот и К» всегда можно рассчитывать на квалифицированную помощь и консультацию специалистов, ведь в торговом доме работает опытный коллектив, профессиональные продавцы-консультанты проходят профилирующее обучение. Так же в «Камелот и К» действует накопительная дисконтная система скидок, которая дает возможность приобретать товар по сниженным ценам. Качество продаваемого товара - это неотъемлемая составляющая деятельности ТД «Камелот и К» и гарантия хорошего настроения.

Раздел I. Мотивирующие факторы и способы мотивации работников

Есть множество теорий мотивации персонала. Но набор мотивационных технологий в большинстве компаний используется примерно одинаковый. Многое, однако, зависит от структурирования самой системы. В большинстве фирм используется подход, который называется «внутренняя и внешняя мотивация».

Внешняя мотивация - то, что можно человеку дать и чего его можно лишить, скажем, денежной премии. Такой подход схож с политикой «кнута и пряника». Можно мотивировать сотрудника или нет, но у него к руководителю всегда сохраняется повышенное внимание.

Внутренняя мотивация - более эффективная и более выгодная система. В этом случае сотрудник сам принимает решение и идет к цели независимо от контроля. К элементам внешней мотивации обычно относят материальные или условно материальные компоненты. Это льготы, которые могут быть реализованы в компании. Среди элементов внутренней мотивации - делегирование полномочий, карьерный рост, развитие потенциала личности, способность к самореализации. Если сотрудник хочет работать в компании, выстраивать карьеру, то его не надо заставлять, ежедневно проверять. Он поставил цель, к которой идет самостоятельно.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма:

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

До сих пор рассматривались методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Таблица 4 Способы мотивации сотрудников в торговом предприятии

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (таблица 4):

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Итак, следует сделать вывод: мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

-- определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия:

-- выявление соотношения внутренних и внешних сил:

-- соотношение с результатами деятельности человека.

Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Раздел II. Мотивация в деятельности руководителя торгового дома «Камелот и К»

Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, постольку поскольку успех - это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий.

Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).

В ТД «Камелот и К» трудится более 100 человек, численность работников магазина за последние 2 года неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом торговой площади магазина и продаж товаров.

Мотивация работников в ТД «Камелот и К» включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы в ТД «Камелот и К» существует должность менеджера по кадрам.

Стратегия управления персоналом в ТД «Камелот и К» отражает разумное сочетание экономических целей магазина, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

На мотивацию работников и создание более благоприятных условий труда руководство ТД «Камелот и К» ежегодно направляет более 1000 тысяч тенге.

В ТД «Камелот и К» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности труда и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово «мотивация». К сожалению, словосочетание «мотивация персонала» часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда «не приходят вовремя на работу», «работают кое-как» и совершенно «неинициативны».

Многие сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не нет.

Особенно остро стоит проблема мотивации и контроля сотрудников складского помещения торгового дома «Камелот и К».

Менеджер по кадрам ТД «Камелот и К», определил для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений.

Для определения наиболее эффективных методов мотивации менеджер по кадрам ТД «Камелот и К», каждому сотруднику велел раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Менеджер по кадрам ТД «Камелот и К» предположил, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении этот процент равен 1000 тенге. Мотивация персонала складского помещения магазина «Камелот и К» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, менеджер решил решать сам. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Камелот и К», насчитывает 18 работников: из них 13 грузчиков, 2 завсклада, 2 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависит прибыль всего магазина «Камелот и К». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Иенеджер по кадрам вывел для себя, что в ТД «Камелот и К» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции персонала;

- определить структуру управленческого учета;

- определить структуру, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, менеджер решил, что в магазине должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Менеджер по кадрам ТД «Камелот и К» также предполагал, что могло так случиться, что из 30 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 10 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 10 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 30 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.

Менеджер решил, что второй составляющей, необходимой для разработки структуры мотивации сотрудников магазина «Камелот и К», должна быть ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо сотрудник работает, и определяется тем, сколько денег он магазину в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вкладу в создание прибыли. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами торгового дома «Камелот и К».

В торговом доме «Камелот и К» создана и внедрена эффективная система мотивации сотрудников.

Она состоит из следующих этапов:

- Разработаны должностные обязанности (функций) всех сотрудников магазина;

- Разработаны критерии выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

Данная система мотивации успешно применяется в магазине «Камелот и К» и сейчас.

В ТД «Камелот и К» используются следующие виды мотивации:

1. Денежная.

А) Оклад;

Б) Процент;

В) Премии;

Г) Гратификация;

Д) Компенсации;

Е) Больничный;

Ж) Отпускные.

В частности в ТД «Камелот и К» заработная плата имеет три составные части:

Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.

Вторая определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно.

Третья определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

2. Карьерная.

А) Участие сотрудников торгового дома в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях;

Б) Конкретное продвижение по службе;

В) Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе);

Г) Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

3. Обучение.

А) Регулярные тренинги и повышение квалификации;

Б) Курсы повышение квалификации, предусматривающие получение диплома;

В) Второе высшее образование, получение научной степени;

Г) Обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность).

4. Ценные именные подарки

А) За выслугу лет;

Б) За выполнение планов;

В) За большой личный вклад в развитие магазина;

Г) Дни рождения.

5. Отдых.

А) Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Путевка полностью выкупается сотрудником;

Б) Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на три дня в дом отдыха «Шахтер» или 2 дня в санатории «Жартас»; выезды на природу: День здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается сотрудником частично;

В) Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет руководства торгового дома «Камелот и К»

8. Соревнование.

Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче».

В частности в торговом доме «Камелот и К» регулярно проводится конкурс «Лучший менеджер по продажам». С одной стороны это способствует росту благосостояния магазина, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.

Для мотивации группы в ТД «Камелот и К» используется та же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

1) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.

2) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен.

3) Группа должна иметь определенный имидж престижности.

4) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

В целях мотивации сотрудников в ТД «Камелот и К» широко применяется метод поощрения за выслугу лет. В частности используется денежная компенсация:

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

Для сотрудников с окладом до 10 000 тенге (технический персонал, курьеры) - 4% от оклада;

до 15 000 - 3 %;

до 20 000 - 2,5%;

до 25 000 - 2 %;

до 50 000 - 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 15% от оклада.

Наиболее популярным методом мотивации сотрудников в ТД «Камелот и К» являются именные подарки. Данный метод мотивации используется только в отношении менеджеров высшего звена (старшие менеджеры, заведующие складскими хозяйствами и тд.).

Для мужчин чаще всего используютя часы, ручки с нанесением логотипа и названия торгового дома (соответственно подарки всегда достаточно качественные).

Для женщин обычно используется более широкий ассортимент подарков.

Так же в целях мотивации сотрудников в ТД «Камелот и К» используютя различные грамоты, благодарности, отпечатанные на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится).

Хорошей мотивацией сотрудников ТД «Камелот и К» служить сама работа и рабочее место, оно всегда должным образом организованно и укомплектовано необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.

Большой проблемой для менеджера по кадрам ТД «Камелот и К», было оценить коэффициент участия каждого сотрудника магазина. Перед ним был главный вопрос: «Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала?» Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.

В мае 2008 года, один из работников складского помещения магазина «Камелот и К» провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции.

На тот момент в магазине наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половину данной суммы руководство торгового дома выплатило в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее руководство торгового дома предложило ему должность начальника склада.

В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности.

Таким образом, система мотивации в деятельности руководителя торгового дома «Камелот и К» занимает главенствующую роль. Система мотивации в ТД «Камелот и К» применяется как по отдельности или в комплексе. Различные способы поощрения сотрудников, позволяют добиваться не только сокращения общих расходов магазина, но и нацеливают коллектив торгового дома в целом на увеличение оборотов.

Заключение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

В данной курсовой работе была рассмотрена деятельность менеджера торгового дома «Камелот и К» в области мотивации сотрудников. Руководитель торгового предприятия, как менеджер высшего звена фирмы является номинальной главой, координатором, представителем, определяет цели и основные принципы деятельности торгового предприятия.

Торговый дом «Камелот и К» -- одно из крупнейших предприятий розничной торговли в городе Караганда -- расположен по адресу г. Караганда, 18 микрорайон 11/1. Торговый дом работает с понедельника по субботу с 10 до 20, в воскресенье -- с 11 до 21.

Сегодня ТД «Камелот и К» -- это современный универмаг с более чем тысячей наименований продукции. Покупать вещи в «Камелот и К» стало хорошей традицией карагандинцев и гостей города. Универмаг делает все возможное, чтобы ежедневно радовать 5 тысяч посетителей широким выбором хороших товаров.

Есть множество теорий мотивации персонала. Но набор мотивационных технологий в большинстве компаний используется примерно одинаковый. Многое, однако, зависит от структурирования самой системы. В большинстве фирм используется подход, который называется «внутренняя и внешняя мотивация».

Внешняя мотивация - то, что можно человеку дать и чего его можно лишить, скажем, денежной премии. Такой подход схож с политикой «кнута и пряника». Можно мотивировать сотрудника или нет, но у него к руководителю всегда сохраняется повышенное внимание.

Внутренняя мотивация - более эффективная и более выгодная система. В этом случае сотрудник сам принимает решение и идет к цели независимо от контроля. К элементам внешней мотивации обычно относят материальные или условно материальные компоненты. Это льготы, которые могут быть реализованы в компании. Среди элементов внутренней мотивации - делегирование полномочий, карьерный рост, развитие потенциала личности, способность к самореализации. Если сотрудник хочет работать в компании, выстраивать карьеру, то его не надо заставлять, ежедневно проверять. Он поставил цель, к которой идет самостоятельно.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Мотивация работников в ТД «Камелот и К» включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- разработка материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы в ТД «Камелот и К» существует должность менеджера по кадрам.

Система мотивации в деятельности руководителя торгового дома «Камелот и К» занимает главенствующую роль. Система мотивации в ТД «Камелот и К» применяется как по отдельности или в комплексе. Различные способы поощрения сотрудников, позволяют добиваться не только сокращения общих расходов магазина, но и нацеливают коллектив торгового дома в целом на увеличение оборотов.

В ТД «Камелот и К» руководство магазина использует довольно разнообразный подход к мотивации сотрудников. Основным минусом выявленным в этой системе мотивации является то, что почти все используемые методы имеют основу материального поощрения.

Нужно понимать, что элементы мотивации «работают» лишь в совокупности. Прежде чем их выявить, менеджер ТД «Камелот и К» должен определиться, какой тип поведения сотрудников она хочет мотивировать. Нужна конкретная цель, которую стремится достичь фирма. Поэтому сначала нужно определять тип поведения, необходимый для компании, затем подбирать элементы мотивации, предназначенные для стимулирования именно данного типа поведения.