Разработка конкурентной стратегии холодильников "Бирюса"

1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Магистратура

Направление Менеджмент

Магистерская программа Стратегическое управление

Магистерская диссертация на тему:

Разработка конкурентной стратегии холодильников "Бирюса"

Выполнил:

студент магистратуры гр. Э-69

М Ананьев И. М.

Проверила:

к.э.н., доцент кафедры КРиМО

Дворяшина М.М.

Красноярск 2005

Введение

1.1 Основные положения и сравнительный анализ развития школы позиционирования и школы обучения

На рисунке 1 схематически изображено развитие десяти школ. Эти графики можно назвать импрессионистскими, поскольку они отображают собственные субъективные оценки тех степеней внимания, которого удостоили каждую школу теоретики и практики [4, стр 290]. Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ - сначала дизайна, затем в 1970-е гг. планирования, и в 1980-е гг. - позиционирования. С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа позиционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х гг. сфера стратегического управления стала намного более эклектичной, поскольку «на арену» вышли остальные «школьные команды».

а) Прескриптивные школы

б) Дескриптивные школы

Рисунок 1. Эволюция школ стратегий в ХХ в. [4, стр. 290].

Школа позиционирования является самой старой из школ стратегического менеджмента, первые труды ее были написаны еще военными стратегами в 400-х гг. до н.э. Из приведенного рисунка видно, что школа позиционирования начала развиваться примерно с 1975 года и являлась самой влиятельной прескриптивной школой стратегического менеджмента в первой половине 90-х гг. Она начала свое бурное развитие после 1980 г., что, вероятно связано с появлением работ М. Портера. Школа же обучения в XX веке начала развиваться примерно на 10 лет раньше и также быстро наращивала свое влияние с первой половины 1980-х годов, развиваясь во многом в противовес школе позиционирования. К 90-м годам школа обучения стала одной из самых влиятельных школ в стратегическом менеджменте (после школы конфигурации). Ниже будет описаны основные концепции рассматриваемых школ, а затем проведен их сравнительный анализ.

Исходные положения школы позиционирования. Школа позиционирования фокусирует свое внимание на выборе стратегий как реальных позиций в конкурентных контекстах, следовательно, труды ее приверженцев были написаны еще до наступления нашей эры. Фактически речь идет о старейшей школе формирования стратегии, основные принципы которой были заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы зашиты собственных позиции) [4].

Пожалуй, наиболее изощренно применяет военный опыт к анализу практики бизнеса Дж. Куинн: «эффективная стратегия развивается вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, которые придают единство, сбалансированность и сфокусированность», а также «ощущение своей позиции по отношению к сильному конкуренту» [4]. Осуществление стратегии предполагает «проведение разведки боем и действия, направленные на растяжение обороны противника, концентрацию сил, проведение атаки и овладение избранным сегментом рынка, который используется как плацдарм, на котором "наши" перегруппировывают силы так, чтобы добиться превосходства уже на более широком поле...».

Одним из самых известных авторов, концепция которого относится к школе позиционирования, является М. Портер. Выход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980) является для судьбы школы позиционирования переломным моментом. Едва ли публикация одной книги может ознаменовать появление новой школы, но то, что она подействовала как очень сильный стимулятор, несомненно. К тому моменту ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования, повсеместно ощущалась потребность в новой прочной основе [4]. Так же, как небольшое возмущение может привести к внезапному застыванию перенасыщенного раствора, так и «Конкурентная стратегия» связала воедино интересы целого поколения ученых и консультантов. Последовала огромная волна активности, которая быстро сделала эту школу доминирующей в своей области.

На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы позиционирования от остальных прескриптивных школ, но именно оно и послужило толчком переориентации всей стратегической литературы. Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов - настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том, что «окопавшиеся на позициях» компании без особого труда получают доходы, значительно превосходящие «заработки» соперников, что в свою очередь обеспечивает их ресурсами для расширения, роста и укрепления позиций.

Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названы генерическими [4].

Отказавшись от основного исходного положения школы дизайна о том, что каждая стратегия должна быть уникальной, разработанной по «индивидуальному» заказу организации, школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям (которые также рассматривались как генерическне - например, зрелость или фрагментированность отрасли). Итак, ключ к новому стратегическому менеджменту - направленный на распознавание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ (М. Портер, в частности, досконально исследовал этапы конкурентного и отраслевого анализа). И поиск начался: для того чтобы определить наиболее эффективные отраслевые стратегии, ученые проводили статистические исследования, а консультанты, в свой черед, рекламировали клиентам стратегии-фавориты.

Формирование стратегии в школе позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально разработанные еще до начала формальной реализации стратегии. Но в школе позиционирования внимание концентрировалось на завершающем выборе генерических стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив и не на детализированной координации всех плановых установок. Кроме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» - отраслевую. Последняя находясь на самом верху, «давит» на стратегическую позицию компании, которая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру.

Итак, еще раз кратко перечислим исходные положения школы позиционирования:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Эти рыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурентными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе, играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Основные теории школы обучения. В отличие от школы позиционирования, школа обучения считает, что мир стратегии настолько сложен, что ее разработка не может более рассматриваться как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально разработанные еще до начала формальной реализации стратегии. Что же при этом остается стратегам? Школа обучения предлагает свой ответ: «учиться, учиться и учиться» [4]

Мысль довольно простая, но ее воплощение на практике - другой вопрос, по сути, чрезвычайно сложный. Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда когда люди - действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно - приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения.

Школа обучения критиковала буквально все основные положения школ дизайна, планирования и позиционирования. Кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит её разработка? Насколько это по-настоящему продуманный и сознательный процесс? Или деление на формулирование и внедрение есть нечто неприкосновенное? Чтобы остановить поток подобных вопросов, школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формировании стратегии как простую фантазию, которая, конечно же, очень привлекательна для многих менеджеров, но, к сожалению, абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько на предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: а как на самом деле формируются организационные стратегии? Не как они формулируются, а как они формируются?

Симпатизирующие подходам школы обучения исследователи обнаружили, что существенные изменения стратегического направления весьма редко осуществляются на основе формальных плановых усилий (на самом деле встречающихся у старших менеджеров не столь уж часто). Если мы хотим дойти до истоков стратегий, то двигаться необходимо не вверх, а вниз - к, казалось бы, совсем незначительным действиям и второстепенным решениям, которые принимаются различными людьми на всех уровнях организации (которым нередко нет никакого дела до стратегических проблем). Но взятые вместе, эти крайне незначительные, малые, последовательные (т. е. инкрементальные) изменения с течением времени могут привести к резкому повороту стратегического курса.

Частный инкрементализм. Ряд идей, в итоге получивших известность как «частный инкрементализм» детально разработал профессор политологии Йельского университета Ч. Линдблом [4]. В ней автор описывает «выработку политики» (применяющийся в правительстве термин) как «серийный», «коррективный» и «фрагментарный» процесс, когда решения принимаются в виде «заметок на полях», и скорее для разрешения проблем, чем для использования возможностей. При этом конечным целям и взаимосвязям между отдельными решениями уделяется чрезвычайно мало внимания [4]. Линдблом отмечал, что в этот процесс вовлечено множество действующих лиц, но едва ли их действия координируются сколько-нибудь централизованной властью.

Ч. Линдблом, подводя некий итог своим идеям, заявляет, что «выработка политики - это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов, где одному хорошему укусу предпочитают череду покусываний» [4]. Далее автор высказывает мнение, что «инкременталист, будучи сторонником мирных коррективных воздействий, вряд ли выглядит в глазах окружающих героической фигурой. Меж тем, это проницательный и находчивый «проблеморешатель», храбро сражающийся со всей вселенной, которая (он достаточно мудр, чтобы понимать это) слишком велика для него» [4].

Логический инкрементализм. Одной из основных идей работ Дж. Куинна, которые относят к логическому инкрементализму, является вывод о том, что процесс формирования стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми, приращениями. Напротив, исследователь предполагал, чувствовал, что (по крайней мере, в мире корпоративного бизнеса) основные действующие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию [4].

В основе исследований Дж. Куинна лежало убеждение ученого в том, что организации подходят к стратегиям как к интегрированным концепциям. Для того чтобы выяснить, как это происходит, он опросил исполнительных директоров нескольких крупных преуспевающих корпораций и пришел к выводу, что планирование даже не пытается описать формирование стратегии, в то время как инкрементализм делает это - но с присущей только ему логикой, связывая все куски воедино.

Корпорация, по Дж. Куинну, состоит из «подсистем» диверсификации, реорганизации, внешних связей и т. д. И потому стратегическое управление означает «разработку или поддержание в умах (высшего руководства) последовательной схемы действий, согласующейся с решениями, принимаемыми в каждой из подсистем» [4]. Одной из весьма любопытных особенностей инкрементализма является разграничение формирования и осуществления стратегии, что вполне согласуется с делением на стратегов и всех остальных.

В другом случае центральным действующим лицом, как и в школе дизайна, остается архитектор стратегии - по мнению Дж. Куинна, его воплощает команда высших менеджеров во главе с исполнительным директором. Кроме того, здесь организация менее послушна; она имеет, так сказать, и свое собственное мнение. Так, Дж. Куинн писал о высших руководителях как о «людях, избирательно продвигающихся к цели, широко признанной внутри организации» [4]. В конечном счете, Дж. Куинн пытался связать воедино обе эти интерпретации, утверждая, что стратеги должны стимулировать такое стратегическое видение, которое само изменяется и совершенствуется. Таким образом, он воспринимал стратегический процесс, как «продолжительный и пульсирующе динамичный».

Как же Дж. Куинн описывает все, что относится к формированию стратегии? Для того чтобы справедливо оценить противоположные по духу школы мысли, нам необходимо объединить разные уровни взаимосвязей между формированием и внедрением стратегии в единый континуум. На одном его полюсе они тесно переплетаются (как и школе обучения), на другом - реализуется хорошо продуманная стратегия (как в трех прескриптивных школах). Дж. Куинн же располагается где-то посредине, и это означает, что его нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно «оседлал» и ее, и директивные школы.

Это становится особенно очевидным при рассмотрении той доминирующей роли, которая в соответствии с воззрениями Дж. Куинна исполняет в формировании стратегии команда высшего менеджмента, оставляющая остальным сотрудникам роли статистов.

Эволюционная теория. В русле идей Дж. Куинна находится и так называемая эволюционная теория экономистов Р. Нельсона и С. Уинтера, описывающих аналогичные подсистемы, но считающих, что изменения - это скорее следствие взаимодействий, чем менеджмента как такового. Согласно данной концепции, организации не управляются ни глобальной рациональностью, ни какой-то простой устойчивой основой, которая направляет изменения. Перемены - результат кумулятивного взаимодействия основных рабочих систем, или «рутины». Под рутинными действиям понимаются повторяющиеся схемы действий, которые обеспечивают и контролируют спокойное и бесперебойное функционирование организации. Они распространяются на такие области, как прием на работу, увольнение, реклама и составление бюджета. Организации состоят из иерархически выстроенных рутинных действий - простирающихся от основных, тех, что выполняют работники предприятия, до используемых менеджерами для контроля за другими видами деятельности. Рутинные действия привносят в организацию стабильность точно так же, как гироскопы обеспечивают устойчивость курса самолетов [5].

Однако с поразительной изворотливостью теоретики эволюции тут же приходят к заключению, что рутина также способствует осуществлению перемен, пусть и неосознанно. Взаимодействия между установившейся рутиной и новыми ситуациями представляют собой важный источник обучения. Когда при столкновении с новыми ситуациями рутинные действия изменяются, одновременно происходят куда более значительные перемены. Это происходит потому, что рутинные действия взаимосвязаны между собой: перемены в одном их ряду влияют на другой, что в результате приводит к цепной реакции. Менеджмент может влиять на процесс путем исключения неэффективной рутинной деятельности, путем переноса эффективных действий из одной части организации в другую, а также путем внедрения в организацию новых рутинных методов работы. Руководство имеет возможность также прибегнуть либо к имитации (взяв на вооружение все лучшее из практики других организаций), либо к экспериментам, чтобы проанализировать как маломасштабное нововведение отражается на различных частях организации. Данный подход во многом напоминающий позицию Дж. Куинна, выделяет особую роль организационных подсистем и их значение в стратегическом процессе. С другой стороны он преуменьшает (равно как и рассматриваемая ниже концепция) роль стратега [4].

Стратегические инициативы в школе обучения. Тем временем на первый план выходили другие части организации. Куинн отметил этот факт, но особого значения ему не придал, сосредоточившись на ведущей и объединяющей роли высшего менеджмента. На данной проблеме (с точки зрения зарождения идеи изменения стратегии) сконцентрировали свое внимание другие авторы. Речь идет о проявлении стратегических инициатив отдельными участниками процесса разработки стратегии (что отнюдь не является исключительной прерогативой высшего менеджмента).

Первые представления о том, как может выглядеть этот процесс, пришли из научных работ, в которых рассматривались проблемы внедрения инноваций в крупных устойчивых корпорациях. По традиции, говоря о нововведениях, особое внимание принято уделять тому, как активные предприниматели создают новые компании. Но во многих крупных компаниях завершение периода становления отнюдь не означает отказа от инновационной деятельности. Их сотрудники наделяются высокой степенью свободы и при рассмотрении перспективных идей, и в разработке новой продукции. Им оказывают поддержку - и, как следствие, необходимость бороться с жесткой системой распределения ресурсов отпадает сама собой [4].

Все зависит от инициативы и квалификации людей, которые действуют глубоко внутри корпоративной иерархии - в качестве внутренних предпринимателей, или «интрапренеров». Как и в случае с действующими на рынке внешними предпринимателями, интрапренерам приходится участвовать в борьбе за ресурсы с конкурентами, продвигающими свои собственные проекты. Но внутренние предприниматели имеют дело со своими начальниками, с вышестоящими менеджерами. Хотя эти старшие менеджеры используют для оценки внутренних инициатив различные официальные административные системы (например, систему бюджетирования), очень многое зависит от их собственных, основанных на прошлом опыте, убеждений. Короче говоря, их собственное обучение может быть поважнее любого формального анализа.

Исследования внутренних инициатив восходят к классическому описанию процесса распределения ресурсов, выполненному Джозефом Бауэром. Критически оценивая традиционное бюджетное планирование, автор обнаружил, что распределение ресурсов является «более сложным, чем полагают многие менеджеры... процесс изучения, торговых сделок, рассмотрения и выбора распространяется на различные уровни организации и занимает продолжительный период времени». Дж. Бауэр обнаружил в организации «весьма обособленные процессы труда».

Общее заключение состояло в следующем: стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем превращаются либо обретают своих «защитников», либо выступают как стимул для менеджеров среднего уровня, которые добиваются санкции высшего руководства на реализацию новых идей. В одной из своих недавних работ Т. Нода и Дж. Бауэр кратко описали «модель процесса выработки стратегии по Бауэру-Бургельману», которая включает и себя «разнородные, одновременные, взаимозависимые и последовательные действия менеджеров на трех уровнях и четыре субпроцесса: два взаимосвязанных, в основе которых лежат основные процессы «определения» и «стимулирования», а также два накладывающихся друг на друга корпоративных процесса «определения структурного контекста» и «определения стратегического контекста»» [4]. Эта модель - в версии Р. Бургельмана - представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель внутренней корпоративной инициативы по Р. Бургельману [4].

В ее основе лежат следующие идеи. Стратегические инициативы «возникают» главным образом в результате деятельности менеджеров передовой линии и среднего звена. Меж тем высшие менеджеры способны оказывать существенное влияние на эту деятельность путем создания отражающего корпоративные цели структурного контекста (т. е. инициируя различные организационные и административные механизмы - такие как архитектура организации, информационные и измерительные системы, а также системы поощрения и наказания), тем самым, создавая контекст, в котором принимают решения и действуют менеджеры низшего звена... Развитие таких стратегических инициатив приводит к усовершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии, таким образом, определяя стратегический контекст. Определение стратегического контекста воспринимается главным образом как процесс политический... нацеленный на то, чтобы убедить высших менеджеров в том, что в текущую концепцию корпоративной стратегии необходимо внести изменения [4].

Р. Бургельман выделял первый этап как основной, называя его «двигателем корпоративного предпринимательства. Мы имеем в виду самостоятельные стратегические инициативы отдельных личностей на операционных уровнях организации». Данные инициативы выпадают «из современной концепции корпоративной стратегии». С другой стороны, достаточно «трудно вообразить реальное нововведение в большом бизнесе, в основе которого - исключительно ожидаемые изменения, предопределяемые предвидящими планами высшего руководства» [4].

Защита стратегических инициатив менеджерами среднего звена играет «решающую роль при объединении успешного самостоятельного стратегического поведения на операционном уровне с корпоративной концепцией стратегии», которое означает переход к стадии стимулирования. Успех или провал предприятия зависит от «концептуальных» и «политических» возможностей менеджеров на этом уровне.

Анализ положений рассмотренных школ. Рассмотренные школы стратегического менеджмента вносят в понятие стратегии и в сам процесс стратегического управления разное содержание (см. таблицу 2).

Таблица 2. Сравнение школ стратегического менеджмента в 60-х годах и в конце 80-х - начале 90-х гг.

Так, школа обучения говорит о том, что «в процесс создания стратегии свой вклад может внести практически любой приобщенный к данной организации и нужной информации человек. Это может быть и ученый, работающий в какой-нибудь заштатной лаборатории, который в определенный момент «выходит на арену» и демонстрирует разработку, обладающую невиданными ранее характеристиками. Это может быть и группа торговцев, решившая как можно быстрее, опередив других, «загнать» свой товар, - им, оказывается, по силам переориентировать рыночные позиции компании». Школа же позиционирования же, напротив предписывает определять позицию компании высшему ее руководству на основе анализа отрасли, проведенному аналитиками. Но как мне представляется, каждая из школ права по-своему, просто описывают стратегический менеджмент на предприятии под разным углом зрения, используя разные подходы.

Таким образом, взгляды ни одной из этих школ не могут носить абсолютного характера и отдельно применяться на всех предприятиях. Хотя и есть примеры их успешного применения на практике, так свои положения М. Портер доказывает на примерах довольно успешных американских компаний нашедших выгодную нишу на рынке и пользующиеся их конкурентными преимуществами. При этом Портер говорит о том, что «японские компании вообще не имеют стратегии» и что «им следовало бы поучиться у американских компаний разработке стратегий» [3] хотя эти компании нисколько не менее успешны и даже более конкурентоспособны, нежели американские компании, рассматриваемые Портером. Таким образом, на японских примерах можно обосновать справедливость положений школы обучения. В российской же практике следует комбинировать положения этих школ менеджмента и принимать также во внимание остальные школы.

Силы покупателей, влияющих на развитие и работу всех без исключения предприятий, не могли быть не замечены представителями школы обучения. Ими было показано, что определение стратегического контекста определяется под влиянием как внутренних факторов (технологических, и решений менеджеров низового уровня) так и рыночных сил. И что стратегии формируются не только в процессе организационного обучения, а оно само ориентируется в том числе и под влиянием рыночных сил, осознанных менеджерами всех уровней иерархии. Так же и в поздних работах М. Портера говорится не только о значении рыночного и отраслевого анализа и его влияние на формулирование стратегии фирмы, но и о ключевых компетенциях организации, значимых для той среды, в которой она работает. Эти ключевые компетенции фирма должна развивать в себе с помощью позиционирования для того чтобы быть успешной в своей отрасли, создавая большую ценность для потребителя, нежели конкуренты.

1.2 Основы концепции стержневых компетенций