Управление конфликтами в организации

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты антикризисного управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, виды и правила разрешения

1.2 Особенности антикризисного управления конфликтами

2. Анализ антикризисного управления конфликтами в организации

3. Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Антикризисное управление -- сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является "чистым видом управления", находится на переднем плане этого зарождения.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Антикризисный управляющий должен уметь продуктивно работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в условиях цейтнота, грамотно ставить цели и определять различные пути их достижения.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих - умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчивостью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. - СПб.: Питер, 2004. - 656 с..

Целью данной работы является рассмотрение конфликтов в процессе антикризисного управления и их преодоления. В работе поставлены следующие задачи: рассмотрение понятия, видов, рассмотрение особенностей управления конфликтами, а также управление конфликтами в конкретной организации.

1. Теоретические аспекты антикризисного управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, виды и правила разрешения

Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).

Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.

Конфликт также способен оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации. Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются, деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты. Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Основные типы конфликтов можно представить следующим образом: по рангам участников: внутриличностные; между личностью и группой; межгрупповые; на основе: эмоциональные; мотивационные; деловые; по характеру возникновения: объективные целенаправленные; объективные нецеленаправленные; субъективные целенаправленные; субъективные нецеленаправленные; по результатам: деструктивные; конструктивные; по степени управляемости: прогнозированные; запланированные; контролируемые; управляемые Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Просвещение, 1994. - c.48-49.

1.2 Особенности антикризисного управления конфликтами

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показывает, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

Разработка подобных коммуникативных стратегий не может быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных стратегий при работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при "наведении мостов" в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов Чернова Е., Кирсанов М. Профессионализм в антикризисном управление - что это? // Антикризисное управление, 2001. - № 5-6. - с. 41-42.

Овладение содержанием предполагает знание общих закономерностей поведения человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, конструктивной критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий). Видение ситуации сразу в двух планах - тактическом и стратегическом - должно войти в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций - залог мудрости - приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации - он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов в более короткое время.

Поскольку специфика деятельности антикризисных управляющих такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей - их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных ситуациях, выслушивать и согласовывать мнения и интересы разных сторон в процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Конфликты неизбежно сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты интересов слишком часто перерастают в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в конструктивное русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению.

2. Анализ антикризисного управления конфликтами в организации

Рассмотрим управление конфликтами на примере одного из российских предприятий. По данным мониторинга ВЦИОМ о трудовых конфликтах (табл. 1), проводимого в период 1999 - 2001 гг., составлена динамика развития конфликтов в организации (рис. 1) Хибовская Е.А. Трудовые конфликты: причины, результаты и способы разрешения // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информацион-ный бюллетень ВЦИОМ. 2002. С. 21, 23..

Таблица 1

Данные мониторинга ВЦИОМ о трудовых конфликтах (% от числа опрошенных) Хибовская Е.А. Трудовые конфликты: причины, результаты и способы разрешения // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информацион-ный бюллетень ВЦИОМ. 2002. С. 21, 23..

Из рис. 1 видно, что на фоне снижения показателя конфликтности в межличностных отношениях в период 1999-2001 гг., возрастает показатель конфликтности в межгрупповых взаимоотношениях; в 2001 году вырос показатель конфликтности отношений между работниками и администрацией.

На общем фоне межличностные конфликты занимают наименьший удельный вес, а групповые конфликты и конфликты между работниками организации и руководством имеет наибольший удельный вес. Располагая данными исследований, можно предположить, что подразумеваются противоречия в первую очередь между группами работников производственных подразделений и заводоуправления; затем - противоречия между арендными (или просто прибыльными) подразделениями и теми, чья продукция не находит сбыта; между теми, кто остался работать на предприятии, и теми, кто ушел в дочерние фирмы, в основном занимающиеся перепродажей продукции основного производства.

Необходимо отметить, что каждая из сторон конфликта принимает в расчет собственные цели, определяет для себя мотивацию других сторон (чаще всего - по фактическому поведению либо по декларируемым целям), очерчивает пространство собственного маневра.

Конечные цели (интересы) сторон конфликта никогда не совпадают. Цель работодателя - как можно меньше заплатить за труд и не допустить возможной солидарности наемных работников, чтобы и в будущем пресечь попытки поднять цену труда. Наемные работники стремятся продать свой труд дороже, с меньшими затратами усилий, здоровья и времени и (при наличии организации и способности строить договорные отношения) обеспечить в будущем выгодные условия продажи труда.

Инструментальные (или промежуточные) цели, напротив, могут совпадать на разных стадиях конфликта у всех участников в разных сочетаниях. Интересы работодателей и работников совпадают в период выдвижения требований к властям, если заказчиком продукта является государство или если необходимо добиваться улучшения условий функционирования производства; и те, и другие заинтересованы (чаще всего, но не всегда) в сохранении производственного потенциала предприятия.

Проблема трудовых конфликтов на исследуемом предприятии состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте (полагая, что если союзник, то навсегда) и об условиях разрешения конфликта с противником (удовлетворяясь обещаниями или разовым решением наиболее актуальной проблемы). Чаще всего такую ошибку совершают наемные работники, но заложниками скрытой мотивации партнеров являются все участники конфликта. Чем больше ошибок совершается по поводу мотивации других участников, тем более существенным оказывается проигрыш.

3. Рекомендации по управлению конфликтами в организации

Самый распространенный способ нажима на работников со стороны администрации - это явные или скрытые угрозы, подкрепленные наглядными "уроками". Иногда работникам удается отстоять свои права мирным путем. Это происходит в том случае, если на предприятии развита система управления конфликтами. Седова Н. Концепция трудовых отношений // Новое рабочее и профсоюзное движение. РАФ ПРОФИО. 1999. № 4. С. 97. .

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии: предупреждение конфликтов; разрешение конфликтов.

В рассматриваемой организации наибольший удельный вес занимают конфликты между работниками предприятия и руководством. В данном случае наиболее эффективной является стратегия разрешения конфликтов. Реализация данной стратегии может осуществляться несколькими способами:

· четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий "навести порядок", если конфликт уже получил свое развитие;

· использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);

· установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его "сработанности" способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

· разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Заключение

В данной работе решены следующие задачи: рассмотрены понятия, виды, особенности управления конфликтами, а также управление конфликтами в конкретной организации.

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо: осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций; понимание механизма развития конфликта как процесса; умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

Рассматривая динамику конфликтов в одной из российских организаций, можно сделать следующие выводы: наиболее частыми являются конфликты между группами коллектива, а также между работниками организации и руководством.

Для преодоления конфликтов в организации можно рекомендовать руководству стратегию разрешения конфликтов. Реализовать данную стратегию можно следующими путями: четким формулированием и разъяснением работникам их задач, прав, полномочий и ответственности; использованием координирующих механизмов; установлением общеорганизационных целей, формированием общих ценностей; разработкой структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Список литературы

1. Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. - СПб.: Питер, 2004. - 656 с.

2. Всероссийский мониторинг социально-трудовой сферы. Министерство труда РФ. Управление анализа и мониторинга. 1996. Январь-август.

3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Просвещение, 1994.

4. Седова Н. Концепция трудовых отношений // Новое рабочее и профсоюзное движение. РАФ ПРОФИО. 1999. № 4.

5. Хибовская Е.А. Трудовые конфликты: причины, результаты и способы разрешения // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информационный бюллетень ВЦИОМ. 2002.

6. Чернова Е., Кирсанов М. Профессионализм в антикризисном управление - что это? // Антикризисное управление, 2001. - № 5-6.

7. Шувалова О.P. Конфликты в трудовых коллективах // Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информационный бюллетень ВЦИОМ. 2001. №1.

8. Экономические и социальные перемены: мониторинг общественного мнения. Информационный бюллетень ВЦИОМ. 2002.№1.; №З.; 2003.№4.