Системы и методы планирования

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и несет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование; разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует, как можно шире использовать нормативно целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы г сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля данных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.

По предмету (объектам) планирования различают: целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке).

По сферам функционирования планирование подразделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (программы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование потребностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширенное общее планирование. .[12, стр. 27-31]

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее применялось инактивное планирование. Руководители этого предприятия не считали нужным заглядывать в прошлое на свои ошибки и упущения. Они также не задумывались о будущем, игнорируя все предлагаемые нововведения в области новых технологий.

Сейчас же руководство компании решило изменить свою тактику и применить реактивное планирование. Теперь взгляд направлен в прошлое для анализа настоящего.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СМНУ №70»

3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года

Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с анализа активов предприятия.

Структура активов баланса представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура активов на 2002 - 2004 гг.

СредстваЗАОСМНУ№	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	2002	2003	2004	2002	2003	2004
Долгосрочные активы (Внеоборотные активы)	9 092	8 754	11 252	20,3	18,3	14,6
Текущие активы (оборотные средства)	35 760	39 078	65 939	79,7	81,7	85,4
Итого	44 852	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структура активов за данный период времени не изменилась: доля основного капитала значительно меньше оборотного. Не изменилась и структура текущих активов.

Если рассматривать в динамике то в 2003 году, по сравнению с 2002 годом доля долгосрочных активов уменьшилась на 2%, за счет роста текущих активов. Та же тенденция наблюдается и в следующем году, по сравнению с 2003 годом в 2004 году доля внеоборотных активов уменьшилась еще на 3,7%. Это не так уж плохо, потому что наравне растет доля оборотных средств, а данный факт означает, что предприятие ЗАО «СМНУ №70» наращивает объемы производства.

Состав и динамику текущих активов иллюстрирует рис. 2.



Из диаграммы видно, что оборотный капитал имеет стабильную структуру, что свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе оказания монтажно-наладочных услуг и их сбыте. Рост дебиторской задолженности на конец 2004 года при отсутствии денежных средств свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации. Но если сравнивать дебиторскую и кредиторскую задолженности предприятия ЗАО «СМНУ №70» на конец 2004 года получается, что кредиторская задолженность, 33463 тыс. руб., значительно меньше дебиторской, 41656 тыс. руб. Данный факт является подтверждением вышесказанного. Деятельность предприятия на конец 2004 года немного стабилизировалась.

Анализ пассива баланса

Капитал предприятия ЗАО «СМНУ №70» за данный период времени формировался из собственного капитала и заемного. Источником собственного капитала является уставный капитал в размере 127 млн. руб. и добавочный капитал в размере 5994 тыс. руб. В качестве заемного капитала в ЗАО «СМНУ №70» имела место только кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы.

Доля заемных средств в сравнении с собственным капиталом довольно значительна, иллюстрацией чему служит таблица 3, размер кредиторской задолженности увеличился в сравнении 2002 год с 2003 уменьшилась на 3,7%, а при сравнении 2003 с 2004 годом увеличилась на 5,4%.

Таблица 3

Структура источников капитала

СредстваЗАОСМНУ№	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	2002	2003	2004	2002	2003	2004
Собственный капитал	26 137	29 653	43 721	58,3	62,0	56,6
Заемный капитал	18 716	18 180	33 471	41,7	38,0	43,4
Итого	44 853	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структуру кредиторской задолженности иллюстрирует диаграмма на рис.3.

В 2004 году, как видно из диаграммы, возросла задолженность в пенсионный и другие социальные фонды, увеличилась задолженность по заработной плате персоналу, уменьшилась задолженность поставщикам и подрядчикам. Что касается последнего, то его можно расценить как положительный в некоторой степени момент, так и отрицательный. Так как наряду с уменьшением задолженность предприятия, финансовые средства замораживаются в обороте и своевременно не возвращаются.

Так получилось, что в структуре заемных средств в течение всех трех лет нет долгосрочных кредитов и займов, что означает нежелательность предприятия улучшения, технического усовершенствования своего производства и деятельности. Это отнюдь не положительная тенденция.

Анализ выручки предприятия

Диаграмма на рис.4 иллюстрирует полученную от реализации продукции и услуг предприятия ЗАО «СМНУ №70» выручку за три года.

Поскольку в 2004 г имеет место рост объема услуг, то и выручки от продажи нестандартного оборудования и услуг получено в 2004 г на 43922 тыс. руб. больше, чем в 2003 г. Поскольку на выручку оказывает влияние два фактора: объем услуг и рост цен на продукцию и услуги, то следует проанализировать влияние каждого из них на полученную выручку. В результате проведенного факторного анализа выяснилось, что при повышении цен на продукцию и услуги получили 196605 тыс. руб. или 44 % от разницы выручки с прошлым годом и за счет увеличения объема услуг - 56%.

Из-за продажи продукции и оборудования со скидками недополучено 2,5 млн. руб. - это больше в два раза, чем в прошлом году, но меньше в 1,2 раза, чем в 2002 г. Поэтому можно сделать вывод о том, что объемы продаж компании растут при неизменном количестве потребителей, данная ситуация свидетельствует о более крупных партиях закупок товаров, что поднимает рейтинг компании.

В то же время такое стечение обстоятельств негативно сказывается на финансовом положении ЗАО «СМНУ № 70», ведь вместе с тем, что растут объемы продаж со скидками, затраты на производство оборудования не уменьшаются. Тем самым такая ситуация уменьшает получаемую предприятием прибыль. В будущем необходимо пересмотреть финансовую политику, отменив скидки вообще или же существенно изменив условия получения льготных продаж.

Анализ прибыли предприятия

Диаграмма на рис. 5 иллюстрирует полученную прибыль. В 2004 г получено на 4583 тыс. руб. больше валовой прибыли, чем в 2003 г.

Увеличение прибыли в 2004 г объясняется увеличением стоимости продукции и оказанных услуг.

Анализ технико-экономических показателей

К технико-экономическим показателям относятся следующие: чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти показатели позволяют судить об эффективности и масштабах деятельности предприятия.

Все вышеперечисленные показатели представлены в динамике за три года в таблице 4.

Таблица 4

Расчет технико-экономических показателей предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Показатель	Порядокрасчета	Года
		2002	2003	2004
Прибыль от реализации услуг	Стр. 190 ф. № 2	6948873	16248566	16722000
Общий объем продаж	Стр. 010 ф. № 2	96474045	152683084	196605000
Чистая прибыль	Стр. 140 ф. № 2	8778626	21911610	23215000
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж	140 Отчета/ 010 Отчета	0,09	0,14	0,12
2. Рентабельность всего капитала предприятия	140 Отчета/ 699 Баланса	0,20	0,18	0,11
3. Общая оборачиваемость капитала	010 Отчета/ 699 Баланса	2,15	3,19	2,55
4. Оборачиваемость мобильных средств	010 Отчета/ 290 Баланса	2,70	3,91	2,98
5. Оборачиваемость материальных оборотных средств	010 Отчета/ 210 Баланса	54,9	54,1	87,2
6. Оборачиваемость собственного капитала	010 Отчета/ 490 Баланса	3,69	5,15	4,50
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности	290 Баланса/690 Баланса	1,91	2,15	1,97
Коэффициент срочной ликвидности	(230 + 240 + 260) Баланса/690 Баланса	1,62	1,92	1,84
Коэффициент абсолютной ликвидности	(250 + 260) Баланса/690 Баланса	0,59	0,79	0,64
Коэффициент покрытия	290 Баланса/(610 + 620) Баланса	1,91	2,15	1,97
Показатели платежеспособности
Коэффициент платежеспособности	490 Баланса/(590 + 690) Баланса	1,40	1,63	1,31
Уровень возврата долгосрочных обязательств	090 Отчета/ выплачиваемые проценты	0	0	0

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.[15, стр. 229]

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои обязательства, используя свои активы. Для эффективного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношения определенных статей баланса и других видов финансовой отчетности. В общем случае показатели ликвидности отражают кассовую позицию предприятия в зависимости от скорости реализации или степени покрытия имущественными средствами текущих долговых обязательств.

Показатели платежеспособности отражают способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Эти показатели измеряют финансовый риск, то есть вероятность банкротства. В общем случае предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности. Для измерения уровня платежеспособности используют специальный коэффициент, который показывает долю собственного капитала предприятия в его общих обязательствах. Выделяют два основных показателя этой группы: коэффициент платежеспособности и уровень возврата долговых обязательств (они рассчитаны в таблице 4)

Исходя из расчетов вышеуказанных показателей, можно сделать следующие выводы:

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции. В данном случае показатели очень малы, что говорит о низкой эффективности производственной и коммерческой деятельности.

Рентабельность всего капитала предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. На ЗАО «СМНУ № 70» этот показатель не превышает 20%, причем с каждым годом он падает и падает. Так в 2004 году рентабельность всего капитала составила только 11%. В связи с этим можно сказать, что фирма не эффективно использует свои капиталы.

Общая оборачиваемость капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Данный показатель свидетельствует о том, что 2 - 3 раза в год капитал совершает кругооборот. Такая ситуация просто необходима для того, чтобы капитал не простаивал на предприятии.

Оборачиваемость мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств. В данном случае ситуация аналогичная оборачиваемости всего капитала. Единственное, что хотелось бы добавить, это то, что чем выше показатель оборачиваемости мобильных средств, тем для предприятия лучше (увеличивается скорость движения денежных средств и товарооборот предприятия).

Оборачиваемость материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия. Для данного предприятия характерен всплеск по этому показателю в 2004 году. Видимо, это связано с ростом объема продаж, а в связи с этим и потребность в материальных средствах.

Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. По данному показателю не наблюдается резких каких бы то ни было изменений. Поэтому можно говорить о стабильности в работе ЗАО «СМНУ № 70».

Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» краткосрочные обязательства могут быть, как минимум двукратно, погашены за счет денежных средств.

Коэффициент срочной ликвидности должен находиться в пределах 0,7 - 1. В данном случае за три года показатели были разными, но, тем не менее, во все годы наблюдается полное покрытие обязательств активами. В 2002 году коэффициент срочной ликвидности составил 1,62, в 2003 году ситуация немного изменилась и коэффициент составил 1,92, а вот в 2004 году опять наблюдается снижение показателя, но оно не значительное.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочными обязательствами. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70) за все три года данный показатель находился на уровне 2. это свидетельствует о высокой степени покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.

И, наконец, осталось рассмотреть показатель платежеспособности. Понятно, что чем выше этот показатель, тем предприятие является более финансово устойчивым. Предприятие ЗАО «СМНУ № 70» относится именно к таким организациям. Показатели платежеспособности за три года были приблизительно равны 2. А это очень благоприятная ситуация.

Итак, теперь можно подвести общий итог всему изложенному.

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.[19, стр. 403-405]

3.2 Система планирования в ЗАО «СМНУ «70»

На предприятии ЗАО «СМНУ №70» используется реактивное планирование.

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы: причина неэффективной работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение - уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. -- до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т. д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:

Оно рассматривается не как система, а как простая единица совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого, называемым синергетизмом,

Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости,

Реактивное планирование - это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколения, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников,

Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению.

Не стоит отрицать, что недостатков много, но, тем не менее для рассматриваемого предприятия они не являются существенными.

Это связано в первую очередь с тем, что предприятие ЗАО «СМНУ № 70» - довольно крупное предприятие, для которого взаимосвязь между всеми подразделениями не сильно важна, так как каждый занимается только тем, что ему положено.

Тот факт, что не соблюдается принцип гибкости, означает только неспособность предприятия быстро перестраиваться под изменения условий окружающей среды. Но это не требуется, так как продукция и услуги ЗАО «СМНУ №70» будут востребованы в любом случае и при любых условиях.

Все решения, принимаемые на рассматриваемом предприятии, исходят из уст руководителя, он один принимает решения, поэтому третий недостаток реактивного планирования нисколько не мешает данному положению вещей.

Последний недостаток, пожалуй, играет важную роль в развитии предприятия, так как тормозит деятельность ЗАО «СМНУ № 70», но он компенсируется возникающими преимуществами реактивного планирования, к которым относятся:

постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» на данный момент осуществляются следующие планы:

Планирование производственной программы.

Планирование финансовых результатов,

Планирование и прогнозирование уровня заработной платы.

Планирование численности персонала,

Планирование производственной программы

Этот план дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Кроме этого приводится схема производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.

В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение уделяется составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.[12, с. 256]

Планирование финансовых результатов

Основными финансовыми результатами является расчет прибыли и показателей рентабельности.

Прибыль как экономическая категория, с одной стороны, является конечным результатом деятельности строительной организации и может служить критерием эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, а с другой - показателем, оказывающим стимулирующее воздействие на результаты строительного производства.

Расчет прибыли выполняется на стадии перспективного и готового технико-экономического планирования. Базовая величина прибыли сопоставляется с прибылью базового года, и определяется доля ее прироста за счет увеличения объема строительно-монтажных работ и снижения себестоимости. Расчет прибыли за счет увеличения объема строительно-монтажных работ определяется путем умножения прибыли базового года на темп прироста объемов работ, а за счет снижения себестоимости - размером экономии, исчисленной на планируемый год по факторам и организационно-техническим мероприятиям [12, с. 270-271].

Вторым важным параметром планирования финансовых результатов является рентабельность производства.

Плановая рентабельность производства рассчитывается по следующей формуле, %:

Где П_б.пл - плановая балансовая прибыль, руб., С_пл - плановая себестоимость сданных монтажно-строительных работ, реализованной продукции, услуг, руб.

При таком способе определения плановая рентабельность характеризует эффективность использования производственного потенциала предприятия, а также прогнозируемую эффективность использования средств, затраченных на производство работ, продукции и услуг подрядной организацией, отражает ее конкурентоспособность в плановом периоде [12, с. 277].

Планирование и прогнозирование уровня заработной платы

При планировании фонда заработной платы необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1 руб. продукции, утвержденного для каждого года в плане экономического и социального развития предприятия.

Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия рассчитывается по нормативу заработной платы на 1 рубль продукции

З = Н*Q,

Где Н - норматив заработной платы на 1 рубль нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием; Q- плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.

В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

Планирование численности персонала

Планирование численности всех категорий работников имеет важное значение для экономного использования трудовых ресурсов, повышения производительности труда и эффективности производства.

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

Соответствие численности и квалификации работников объему запланированный работ и их сложности,

Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства,

Максимальная эффективность использования рабочего времени,

Создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Планирование численности зависит от кадровой политики организации и может быть направлено на сохранение стабильного штата, оптимизацию численности при изменении структуры и объемов работ.[12, с. 237]

В качестве примера хотелось бы привести план по труду и заработной плате предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Общая численность работников фирмы ЗАО «СМНУ № 70» планируется в количестве 100 человек. Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 5.

Таблица 5

Штатное расписание

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
1.	Рабочие	90	Выполнение непосредственных основных работ - производство масляных фильтров	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.
2.	Маркетолог	3	Работа с поставщиками и объектами	Женщина 30 - 40 лет с в\о. Опыт работы не менее 5 лет.
3.	Кадровик	3	Осуществляет деятельность по приему и увольнению сотрудников, их переквалификации и обучению	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о. Желательно с опытом работы.
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	1	Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов, управление материальными запасами	Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.
5.	Заместитель директора по производству	1	Осуществляет контроль за производством и продажей пиломатериалов, специализированного оборудования и оказания услуг	Мужчина 30-45 лет с высшим техническим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
6.	Главный бухгалтер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов	Женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
7.	Директор	1	Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями	Мужчина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.

Рабочие работают в цехах, по 30 человек в каждом цехе.

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 6. Надбавки рабочих определяются в зависимости от величины объема выпуска, который будет делать фирма в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 6

Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируемые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в месяц, руб.
1.	Рабочие: Цех № 1 (30 человек) Цех № 2 (30 человек) Цех № 3 (30 человек) Итого по 3 цехам	1 200 1 000 1 500	125 125 150	2700 2250 3750 52200	81 000 67 500 112 500 261 000
2.	Маркетолог	3 200	25	4 000	12 000
3.	Кадровик	3 000	25	3 750	11 250
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	4.000	25	5.000	5 000
5.	Заместитель директора по производству	5 000	50	7 500	7 500
6.	Главный бухгалтер	4 500	25	5 625	5 625
7.	Директор предприятия	7 000	50	10 500	10 500
Итого:	312 875

Все вышеперечисленные планы на данном предприятии являются реактивными, так как во время осуществления этих мероприятий за основу берется информация из прошлого, и не учитываются новые технологии и разработки, применимые к данной отрасли.

3.3 Стратегии дальнейшего развития предприятия

Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии. [28]

Стратегию дальнейшего развития предприятия лучше всего продемонстрировать на рис. 6.

Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе - наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие.

Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.

Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.

ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.

В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:

совершенствование организационной структуры - под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.

Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.

Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис .7.

Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.

Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:

признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.

повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.

Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы планирования на предприятии ЗАО «СМНУ №70» можно предложить использовать систему MRP II.

В последнее время значительно вырос интерес к системам автоматизации со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных информационных технологий. Если несколько лет назад внимание уделялось учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют задачи управления предприятием.

Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех российских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от «производства на заказ», когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (и\или качеством) произведенной продукции и объемом (и\или качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).

Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость «по потребности».

Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие области:

планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);

управление спросом (Demand Management);

главный календарный план производства (Master Production Schedule);

планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);

подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);

подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);

подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);

оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);

планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);

пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);

закупки (Purchasing);

планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);

инструментальное обеспечение (Tooling);

интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);

моделирование (Simulation);

оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:

60-70 годы - планирование потребностей в материалах, решение задач разузлования на основе данных о запасах и спецификации изделий;

70- 80 годы - составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);

90-е годы - планирование потребностей предприятия в целом (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы более высокого уровня.

Стратегический план предприятия составляется на несколько лет и определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается производственный план и план закупки материалов. Разработанные планы являются основой для решения задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета загрузки ресурсов.

Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий - одно из необходимых условий для организации эффективной системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.

Расчет потребности в материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:

горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;

преобразование брутто потребностей в нетто;

учет длительности циклов производства.

В результате расчета информационная система формирует предложения ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА производить. Для расчета могут использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.

При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом выпуске продукции и затраченном рабочем времени.

Контроль отклонений фактических данных от плановых показателей позволяет руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.

Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу). [17].

На данном этапе можно сделать некоторые выводы по предприятию ЗАО «СМНУ № 70».

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:

несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,

отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,

ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.

Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.

Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.

Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя:

Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.

Совершенствование организационной структуры - позволит улучшить управление персоналом организации.

Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат - устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.

Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).

Строение системы стратегий дальнейшего развития представлено на рис. 8.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры [12, с. 8].

4. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ

4.1 Управление персоналом ЗАО «СМНУ №70»

Стратегия в области персонала на предприятии ЗАО «СМНУ №70» строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из двух частей:

анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом на предприятии ЗАО «СМНУ №70» становится анализ миссии целей организации. Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она армируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа - определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации ЗАО «СМНУ №70», которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации на предмет обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управлений персоналом. Анализ завершается выявлением:

слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;

возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда выработкой планов максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В зависимости от внутренней и внешней среды предприятия ЗАО «СМНУ №70», этапа ее развития определяется в целом стратегия организации, что обуславливает и стратегию, и практику управления персоналом (таблица 7).

Стратегия в области персонала способствует усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Таблица 7

Практика управления персоналом и стратегия фирмы

Стратегии	Требуемые характеристики	Практический выбор предприятия ЗАО «СМНУ №70»
Предпринимательская стратегия
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	а) отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца; б) вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности - удовлетворяющие вкусам работника; в) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая; г) развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника; д) планирование перемещений: в центре - интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамичного роста
Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью е изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	а) отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать; 6} вознаграждения: справедливые и беспристрастные; в) оценка: основывается на четко оговоренных критериях; г) развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности; д) планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности

Подобные документы

• Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

  Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [162,2 K], добавлен 24.10.2011
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования

  Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [44,2 K], добавлен 06.11.2008
  

• Внутрифирменное планирование: место, роль, механизм

  Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.
  
  курсовая работа [31,8 K], добавлен 14.08.2004
  

• Внутрифирменное планирование на предприятии

  Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
  
  курсовая работа [974,4 K], добавлен 06.11.2010
  

• Система внутрифирменного планирования в ТОО "СТ Logistics"

  Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.
  
  дипломная работа [300,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• Организация внутрифирменного планирования на предприятии

  Основные понятия, предмет и задачи внутрифирменного планирования - процесса обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определению наилучших способов достижения целей. Организация и порядок разработки плана и стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [127,0 K], добавлен 21.11.2011
  

• Тактическое планирование на предприятии

  Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.
  
  курсовая работа [90,9 K], добавлен 17.02.2009
  

• Система планирования на предприятии ЗАО "Специализированное монтажное наладочное управление № 70"

  Теоретические основы системы планирования на строительных предприятиях. Система планирования в ЗАО "СМНУ №70", стратегия управления, методы набора персонала, принципы организации оплаты труда. Стратегия дальнейшего эффективного развития предприятия.
  
  дипломная работа [230,6 K], добавлен 18.10.2010
  

• Организация планирования на современном предприятии на материалах ООО "Виктория-Зет"

  Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.
  
  курсовая работа [169,6 K], добавлен 27.04.2014
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

  Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
  
  дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам