Управление развития персоналом

МОСКОВСКИЙ ОТКРЫТЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ИНСТИТУТ)

Финансово-экономический факультет

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Управление развитием персонала

Студента Шелудько Н.Ю.

Руководитель дипломной работы: Полищук Н.В.

Москва 2006

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ПЕРСОНАЛ: РАЗВИТИЕ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 История развития управление персоналом

1.2 Развитие человеческих ресурсов

1.3 Важность развития персонала

1.4 Кадровое планирование (Подбор и расстановка персонала)

1.5Сущность социализации персонала

1.6 Оценка деятельности (Аттестация)

1.7 Подготовка руководящих кадров

1.8 Подходы к развитию персоналом (Обучение)

1.9 Управление личным развитием (Карьера)

ГЛАВА 2 ВНЕДРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ДАННЫХ «КАДРЫ»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тема “ Управление развитием персонала ” в современных условиях является, актуальна для любого предприятия.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникновению рынка труда, который характеризуются высвобождением рабочей силы и увеличением числа, лиц ищущих работу. Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.

Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов. Жизнь любого взрослого человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие людям более эффективно вносить свой вклад в работу своих организаций. Это почти всегда предполагает обучение - специализированные техники, непосредственно ориентированные именно на помощь людям в приобретении определенной компетентности.

Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать человека, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснованные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отборе. Это важная задача управления развитием персонала. Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда приводит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персонала. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значительные средства, крайне нежелательно).

Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ограничивались только приемом и увольнением сотрудников.

Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Автоматизация подсистемы управления кадрами является одной из важнейших частей автоматизации общеобразовательной деятельности учреждения. Информационная технология является частью системы ин формационного обеспечения системы управления персоналом и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой в конкретной организации, реализует цели и задачи, стоящие перед ней.

Глава 1 ПЕРСОНАЛ: РАЗВИТИЕ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 История развития управления персоналом

Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению:

1.управлению производством (операциями), т.е. технической стороной производства;

2. управление трудовыми ресурсами (главное здесь - психологические факторы, мотивация, стимулирование).

Рассмотрим основные школы в управлении.

Классическая школа управления (1911г.)

Основана на глубоком разделении труда и рационализации трудовых движений. Предложена американским инженером Фредериком У. Тейлором. Суть состоит в перенесении идей инженерных наук на управлении в низовом звене.

Тейлор считал, что многие операции ручного труда можно усовершенствовать, используя наблюдения, замеры, анализ, т.е. он пытался устранить лишние, непродуктивные движения (рационализация работы). Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха. Тейлор определял тот объем работы, выполняя который соответствующим образом, рабочий может отдавать рабочую силу в течении длительного времени. В результате возникло научное направление, которое получило название: «Научная организация труда».

Принципы Тейлора:

-планирование, подготовку производства должны осуществлять инженеры, а собственно производить продукцию - рабочие;

-техники находят одно решение, которое не обсуждаются:

-чем больше разделение труда, тем выше производительность;

-чем больше рабочий работает, тем он больше получает;

-каждого человека, независимо то квалификации, можно поставить работать.

Интерес представляют работы немецкого социолога Вебера. Он указывал, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы. Функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них.

Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев.

Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность - «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой».

Работы, проведенные по проверке данного вывода, полностью подтвердили этот блестящий постулат, названный по имени автора законом Паркинсона.

Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено Анри Файолем.

Сферу деятельности администрации он представил в виде шести направлений.

1.техническая деятельность.

2.коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен)

3. финансовая деятельность (поиски капитала и его использование).

4.защитная деятельность.

5. бухгалтерская деятельность.

6.админисрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование.

Им были сформулированы следующие принципы управление.

1)Разделение труда.

2)Полномочия и ответственность.

3)Дисциплина

4)Единоначалие.

5)Единство направлений (одна цель)

6)Подчиненность личных интересов общим.

7)Вознаграждение.

8)Централизация

9)Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях)

10)Порядок.

11)Справедливость

12)Стабильность рабочего места для персонала (снижение текучести)

13) Инициатива.

14) Корпоративный дух (персонал и руководство фирмы)

Кроме того, А. Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и улучшить линейную структуру (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт требовал поиска новых подходов к управлению.

1.2 Развитие человеческих ресурсов

Термин «развитие человеческих ресурсов» может означать множество различных действий и мер в зависимости от типа организации и контекста, в котором он рассматривается. Как правило «развитие человеческих ресурсов» связывают с четко определенными навыками персонала, которые потребуются в обозримом будущем, и с соответствующим планом, обеспечивающим приобретение этих навыков путем общения и развития существующего и нового персонала. В реальных динамичных условиях, конечно, не все так просто - имеются некоторые очевидные сложности:

*как мы можем определить и предсказать точно, какие навыки потребуются организации в следующие пять лет, не говоря уже о более отдаленном будущем?

*как мы можем эффективно развивать и поддерживать у персонала эти навыки, если захотим, даже предположив, что мы в состоянии сделать приемлемо точный прогноз наших потребностей в них?

*разделяют ли все работники наше видение развития и возможностей переобучения для выполнения различных задач, и каким образом мы можем взять их с собой в предсказываемый нами будущий бизнес? Работники являются не только развиваемым ресурсом организации, но и личностями со своими планами и устремлениями.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

1.3 Важность развития персонала

Мероприятия по развитию персонала могут быть:

*индивидуальными или частью групповой работы

*частью повседневной работы или осуществляется вне рабочего места

*ориентированы на развитие очень специфичных навыков и умений или на развитие более общих и «переносимых» навыков и умений, т.е. тех, которые могут быть использованы в самых разнообразных практических ситуациях, отличных от первоначальной ситуации обучения им

Развитие персонала не обязательно должно означать дополнительные мероприятия, оно часто является одним из аспектов обычной повседневной деятельности. Развитие персонала - это одновременно личностное развитие и развитие команды или организации в целом. Личностное развитие может, например, заключаться в повышении самооценки человека и его уверенности в собственных силах, что, в свою очередь, вносит свой вклад в развитие команды, членом которой он является, или же, напротив, часто бывает результатом командного развития. Группа сотрудников, которая пересматривает свою устоявшуюся рабочую практику с целью улучшения результатов работы, не просто разбирает некоторые проблемы, но и приобретает опыт анализа проблем, разработки процедур принятия решений, обсуждения приемлемых решений и т.д. Индивидуальное и организационное обучения, таким образом, тесно связаны друг с другом.

Если развитие на рабочем месте происходит в атмосфере поддержки и поощрения и если люди постоянно готовы бросить вызов возникающим трудностям и учиться на своих ошибках, это приводит к формированию такого климата в подразделении или организации в целом, при котором люди, скорее, ищут возможность для развития, а не избегают их. Каждая новая возможность, каждый случай анализа работы могут, использованы также и для того, чтобы задаться вопросом: «Чему мы научились?» и «Что мы можем улучшить в будущем?»

Термин «самообучающаяся организация» как раз и используется для описания организаций с подобного рода поощряющим и поддерживающим климатом.

В общем случае в обязанности методиста по кадрам входит наблюдение за тем, чтобы сотрудники были соответствующим образом «экипированы» (необходимым оборудованием и другими ресурсами) для выполнения работы наилучшим образом в соответствии с их возможностями. Будут ли сотрудники стремится к развитию или нет, в значительной степени зависит от их собственного взгляда на будущее. Некоторые люди стремятся освоить новые навыки, другие же убеждены в том, что они и так могут предложить организации больше, чем она может предложить им. В последнем случае может потребоваться определенное стимулирование и убеждение, для того чтобы вовлечь этих людей в процесс развития.

1.4 Кадровое планирование (Подбор и расстановка персонала)

Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров:

1. Показатели уровня квалификации;

2. Показатели деловых качеств;

3. Показатели работоспособности;

4. Показатели качества выполняемой работы;

5. Показатели стиля и методов работы;

6. Показатели, характеризующие аналитические способности;

7. Показатели участия в инновационной деятельности;

8. Показатели дисциплинированности;

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят, в конечном счете, от того насколько работник соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом

1.5 Сущность социализации персонала

Социализация - усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

Ролевая структура коллектива состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях»

Профессиональная адаптация. Проблема профессиональной адаптации (профадаптации) личности - один из аспектов общей проблемы ее социально-психической адаптации. Это такой процесс, посредством которого индивид, с одной стороны, удовлетворяет свои требования и ожидания, предъявляемые к профессии и условиям ее осуществления и, с другой - тем требованиям, которые к нему предъявляют структура и содержание деятельности, условия ее осуществления и те социальные группы, под контролем которых протекает профессиональная деятельность личности. Можно сказать, что речь идет об адаптации личности к своему официальному социальному статусу в группе (организации), к соответствующей роли и условиям ее осуществления (ролевого поведения). Следует отметить, что многие адаптивные механизмы могут иметь два или более «векторов» функционирования. На основе этого можно выделить еще несколько разновидностей адаптации:

1.Внешняя адаптация - это адаптивный процесс, посредством которого личность приспосабливается к внешним, объективным проблемным ситуациям. Внешняя адаптация может быть с сохранением проблемной ситуации или с ее устранением и т.п.

2.Внутренняя адаптация (коадаптация), имеет также ряд разновидностей:

а) внутренняя адаптация, направленная на разрешение внутренних конфликтов и других внутрипсихических проблем личности;

б) внутренняя структурная адаптация в узком смысле - это процесс какого-либо адаптивного механизма с теми уже образованными адаптивными механизмами, с которыми он составляет комплекс. Это также процесс образования корреляций определенного адаптивного комплекса с другими, уже сформированными устойчивыми адаптивными комплексами;

в) внутренняя структурная адаптация в широком смысле: приспособление адаптивного механизма или комплекса ко всей структуре личности. Целостная структура личности может оказать сопротивление включению в ее состав новых адаптивных механизмов или комплексов как чужеродных или, напротив, может быть весьма «рецептивной» к другим механизмам и комплексам [10. Кон И.С., C.57].

3.Реадаптация. Если адаптированный в данной социальной среде (в групповой ситуации) человек оказывается в новой группе, в которой преобладают другие ценности, нормы и привычные формы поведения, где ведущая деятельность тоже другая, то перед ним возникает задача реадаптации: адаптация в новой среде сопровождается пересмотром и частичным или полным отказом от норм, ценностей, способов поведения, социальных ролей, а также от некоторых адаптивных механизмов, их комплексов и стратегий.

Физиологическая адаптация. Психологическая адаптация личности должна при дальнейшем своем развитии опираться на знание физиологических механизмов человеческого развития. Необходимо отметить, что на процесс физиологической адаптации оказывают влияние конституционально-типологические особенности, определяющие индивидуальную реактивность организма, его адаптационные особенности, своеобразие течения физиологических процессов, патологическое предрасположение. В.П. Казначеев описал три конституциональных типа, характеризующихся различными индивидуально- типологическими особенностями адаптации при длительном пребывании в экстремальных климато-географических условиях.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная -- включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение - это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация - система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор - участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профориентации работников.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность определяет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономичёские условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью.

Существуют следующие виды адаптации:

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.

Углубляясь в понятие «профессиональная адаптация», надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

1)Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

2)адаптация работника к новому месту;

3)адаптация работника в новой должности;

4)адаптация работника к понижению в должности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Методист по кадрам обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Причем сообщить только часы работы организации недостаточно, необходимо рассказать о ненормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Знакомство с новым человеком - это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми - симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат. Один из самых щекотливых моментов собеседования - это вопрос о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда организация очень заинтересована в подборе кандидата, - речь идет об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления.

Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила учреждения, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Методисты по кадрам уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время существования учреждения является отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников.

Разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать месячный план, определяющий в какой очередности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. Причем подготовленный план должен постоянно пересматриваться и корректироваться с учетом происходящих экономических и финансовых изменений в стране.

К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в организации или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых это деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Складывается впечатление, что смешиваются понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире.

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

1.6 Оценка деятельности (аттестация)

С традиционной точки зрения, системы оценки исполнения работы характеризуется как набор форм-бланков, заполняемых с основной целью-

установить контроль сверху донизу, передать мнения о персонале вышестоящему руководству и найти методы изменения поведения сотрудников.

Этот несколько ограниченный взгляд на системы оценки исполнения работы должен сочетаться с пониманием того, что они могут на самом деле служить множеству целей внутри организации и фокусироваться на связях и взаимоотношениях сотрудников с точки зрения улучшения исполнительской деятельности.

Кратко рассматривая анализ Джеральда Рендала, который показывает диапазон целей, которые могут обслуживаться схемами оценки деятельности.

-Оценка-определение возможности организации «справедливо» распределять деньги, должности и другие виды поощрения.

-аудит- определение производственного потенциала, как настоящего, как и будущего, отдельных работников и коллективов.

- последовательные планы - разработка последовательных планов развития человеческих ресурсов, совершенствования планирования на уровне отделов и организаций.

-потребности в обучении - определение пробелов и неадекватностей, которые можно исправить с помощью программ обучении.

-мотивация персонала- воодушевление людей на достижение стандартов и целей организации.

-индивидуальное развитие- совершенствование с помощью советов, исследование изменения поведения и практической деятельности работников.

-проверка эффективности выполняемых персоналом процедур.

Чтобы придать реальный смысл этому множеству целей (а не просто внести предложения), требуется уделить значительное внимание не только созданию системы оценки деятельности в целом, но и способу, с помощью которого она будет примяться. Необходима согласованность между целями и структурой системы, а также типом поведения тех кто оценивает, и тех кто оценивается в рамках данной системы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

1.Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

2.Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

3.Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

4.Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

1.7 Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

1.8 Подходы к развитию персоналом

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: когда и в течение, какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, “что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению”.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей)

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.