Организация мотивации и стимулирования персонала
Мотивация персонала как средство обеспечения оптимального использования ресурсов, фактор повышения эффективности труда. Организация, методы, проблемы мотивации и стимулирования работников на примере кредитного отдела дополнительного офиса ОАО "СКБ-Банк".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.10.2010 |
| Размер файла | 321,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Содержание
Введение
1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности труд
1.1 Роль и значение мотивации персонала
1.2 Методы стимулирования персонал
1.3 Теоретические основы стимулирования персонала
2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере кредитного отдела дополнительного офиса банка «СКБ-Банк» ОАО
2.1 Общая характеристика деятельности кредитного отдела дополнительного офиса банка «СКБ-Банк» ОАО
2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «СКБ-Банк» ОАО
2.3 Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «СКБ-Банк» ОАО
3. Применение новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «СКБ-Банк» ОАО
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6. - С. 58-63 и др.. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30..
Объект исследования - персонал кредитного отдела дополнительного офиса банка «СКБ-Банк» ОАО.
Предмет исследования - технологии экономической мотивации и стимулирования труда персонала.
Целью курсовой работы является анализ методов экономической мотивации и разработка технологии стимулирования труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО.
В рамках достижения данной цели поставлены следующие задачи:
1. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
2. Анализ организации экономической мотивации и стимулирования персонала в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала.
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».
Методологической основой курсовой работы являются общенаучные методы, методы сравнительного анализа.
Дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.
Первая глава носит информационно-теоретический характер, в ней рассмотрены сущность понятия мотивации и стимулирования, а также экономические механизмы стимулирования.
Во второй главе проведен анализ деятельности дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО, а именно, кредитного отдела Банка, выявлены проблемы.
В третьей главе разработана система экономической мотивации как фактор стимулирования персонала кредитного отдела.
Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности труда
1.1 Роль и значение мотивации персонала
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов -- психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С. 305..
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ, 2000. - 501с. .
Потребности -- это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы -- это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.:
- высокая текучесть кадров
- высокая конфликтность
- низкий уровень исполнительской дисциплины
- некачественный труд
- нерациональность мотивов поведения исполнителей
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
- низкий уровень межличностных коммуникаций
- проблемы при создании согласованной команды
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
- неудовлетворенность работой сотрудников
- низкий профессиональный уровень персонала
- безынициативность сотрудников
- деятельность руководства негативно оценивается персоналом
- неудовлетворительный морально психологический климат
- недостаточное оснащение рабочих мест
- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
- неналаженность системы стимулирования труда
- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
- низкий моральный дух в коллективе
- проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
1.2 Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 57..
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22..
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
1.3 Теоретические основы стимулирования персонала
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.
По А. Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней, расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к группе вторичных, включающих набор социальных и производственных от них. Схема, свидетельствующая о суждении в области удовлетворения вторичных потребностей по отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности, результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к высшему уровню.
Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает, что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для начала удовлетворить потребность низшего уровня. Ведь, несмотря на дефицит удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших - вторичных потребностей - может быть полным. Обычно человек испытывает весь спектр этих потребностей, хотя один из этих уровней может доминировать.
Теория Макклелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и причастности. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме Макклеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть - участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема Макклеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.
Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.
Состояние удовлетворенности трудом обеспечивается следующими факторами: политикой фирмы и администрации, условиями работы, заработком, межличностными отношениями, степенью непосредственного контроля над работой. Они были названы Герцбергом гигиеническими, и их роль сводилась главным образом к обеспечению необходимых условий для продуктивной мотивации работников к труду. К числу непосредственно мотивационных факторов он отнес успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста.
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей.
Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий).
· затраты труда -- результаты;
· результаты -- вознаграждение;
· вознаграждение -- валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Психологами Л. Портером и Э. Лоулером была представлена расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь. Таким образом, в теории Портера-Лоулера было выявлено соотношение между вознаграждением и результатом, определяемое последовательным увеличением объемов затрачиваемых усилий, обусловленных комплексом как экономических, так и неэкономических причин Рой О.М. Теория управления: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - С. - 143 - 145. .
На формирование потребностей влияют следующие факторы:
1. пол;
2. возраст;
3. профессия;
4. семейное положение;
5. экономическая ситуация;
6. политическая ситуация;
7. уровень образования;
8. воспитание;
9. социальная принадлежность.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат) Герасимов Б.Н., Чумак В.Р., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - 448с..
Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает» Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.
Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. - С. 145-154.. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.
Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - С. 219-241..
На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования См. например: Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34; Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52; Сурков С.А. Мотивация персонала. // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 32-34; Пономарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом.- 2002.- N 11. - С. 70-72. .
Так, к примеру, в статье В. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.1.1) См. например: Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1.
Таблица 1.1
Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
|
Функция привлеченного человека |
Позиционер |
Что необходимо поддерживать у работающего |
|
|
Работник [собственник рабочей силы] |
Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] |
заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил |
|
|
Специалист-профессионал |
Предприниматель [хозяин дела] |
профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности |
|
|
Сотрудник Фирмы |
Фирма в целом |
самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. |
|
|
Исполнитель |
Менеджер |
самоопределение к исполнительским нормам |
|
|
Коллега |
Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.] |
самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами |
|
|
Рационализатор |
Заинтересованный в нормативной организации труда [НОТ] |
заинтересованность во внесении рациональных предложений |
|
|
Член коллектива |
Коллектив |
самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата |
|
|
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д. |
Технолог |
готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п. |
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 30 Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и др..
Проведенное мною исследование «Системы и методы мотивации» среди сотрудников Банка показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82 балла), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 1.2)
Таблица 1.2
Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования
|
Причина |
Оценка по 5-балльной шкале |
|
|
Оклад |
4,25 |
|
|
Индивидуальная надбавка |
3,82 |
|
|
Премии по итогам работы отдела, фирмы |
3,53 |
|
|
Кредиты |
3,53 |
|
|
% от продаж |
3,50 |
|
|
Медицинское страхование |
3,48 |
|
|
Квартальные |
3,28 |
|
|
Обучение |
3,20 |
|
|
Материальная помощь |
3,09 |
|
|
Оплаченные обеды |
3,06 |
|
|
Оплата временной нетрудоспособности |
3,02 |
|
|
Пособие по беременности и родам |
2,90 |
|
|
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет |
2,81 |
|
|
Автомобиль |
2,56 |
|
|
Мобильные телефоны |
2,09 |
Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:
1. Хороший моральный климат в коллективе,
2. Карьера,
3. Хорошие условия труда,
4. Оплата путевок,
5. Социальные отпуска.
Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (табл. 1.3)
Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22.:
- Нарушение негласного контракта;
Таблица 1.3
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
|
Причина |
Оценка по 5-балльной шкале |
|
|
Бесконтрольность |
3,81 |
|
|
Происхождение из соответствующей демографической среды |
3,36 |
|
|
Недостаток средств существования |
3,10 |
|
|
Подверженность всех людей к искушению |
2,88 |
|
|
Обида на компанию |
2,39 |
- Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
- Игнорирование идей и инициативы;
- Отсутствие чувства причастности к компании;
- Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
- Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:
1. Нарушение негласного «контракта»
При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые групп сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22..
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, что напрямую влияет на экономические результаты - а это уже достаточно веская причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию и демотивацию в круг общения.
Предлагаемые действия помогают реально бороться с демотивацией, препятствуя снижению эффективности труда и в конечном счете способствуя удержанию ценных специалистов в организации, то есть сохранять «наливные яблочки» на нашей «яблоне».
Выводы по главе
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
2.1 Общая характеристика деятельности «СКБ-банка»
2 ноября 1990 года на базе Свердловского областного управления Агропромбанка был создан Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу (ОАО «СКБ-банк»). В этот день банку было выдана Генеральная лицензия ЦБ РФ №705.
Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» (ОАО «СКБ-банк») более 17 лет работает на финансовом рынке Среднего Урала. Банк имеет 25 филиалов и дополнительных офисов, расположенных в Свердловской области. Среднесписочная численность персонала составляет 1113 человек. В настоящее время банк входит в число 200 крупных банков России.
Обладая безупречной деловой репутацией и статусом надежного кредитного учреждения, банк выступает в качестве профессионального финансового партнера, который стремиться формировать климат наибольшего благоприятствования развитию бизнеса клиентов.
СКБ-банк способствует развитию экономической и социальной инфраструктуры на той территории, где работает. Банк планомерно расширяет географию бизнеса адекватно интересам своих клиентов, создавая и оптимизируя разветвленную сеть подразделений.
Стратегия развития банка предполагает сохранение значительных темпов роста его бизнеса во всех сегментах рынка. Заботясь об увеличении своей доли на рынке розничных услуг для населения, СКБ-банк ведет столь же активную политику по привлечению к долгосрочному сотрудничеству значительного числа крупных и средних клиентов, сохраняет внушительные объемы операций с предприятиями малого бизнеса.
Для того чтобы дать экономическую характеристику дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО, рассмотрим некоторые показатели деятельности банка за 2006 год, а также их изменения в течение нескольких периодов. Все это сделать нам поможет баланс (Приложение 1, Таблица 1) и отчет о прибылях и убытках за 2006 год (Приложение 1, Таблица 2).
По итогам работы за 2006г. Банк получил прибыль в размере 381 млн. руб., при этом сумма доходов составила 2 127 млн. руб., расходов - 1 489 млн. руб., резервы - 257 млн. руб. (таблица 3).
В структуре доходов за отчетный период 2006г. основную долю составили процентные доходы - 1 539 млн. руб., или 72% в их общем объеме. Максимальный удельный вес в этом показателе сохранили процентные доходы по кредитам юридическим лицам - 60%. Однако, по сравнению с 2005 г., их доля в процентных доходах Банка снизилась на 5 процентных пунктов. Это связано с увеличением доли доходов по кредитам физическим лицам с 12% до 30%, вследствие сложившейся динамики увеличения объемов данного направления бизнеса Банка. Величина доходов по ценным бумагам практически не изменилась, составив в абсолютном выражении 97 млн. руб., что отражает стабильность безрисковой политики Банка в отношении операций с ценными бумагами и поддержание данного портфеля в необходимом и достаточном объеме для обеспечения ликвидности Банка. В рамках указанной политики и вследствие сокращения объема операций с векселями сторонних эмитентов снизились и доходы по данному виду операций на 32%.
Объем доходов, полученных как комиссии, по сравнению с 2005 годом, увеличился более чем в 3,5 раза и составил 544 млн. руб., или 26% в общем объеме доходов Банка, что выше на 12 процентных пунктов показателя 2005г.
Комиссионные доходы, в составе которых наибольший удельный вес имеют доходы от расчетно-кассового обслуживания юридических и физических лиц, доходы от кредитования, а также доходы от комиссионных продуктов, также показали весьма существенный прирост к показателю 2005 г. - 73%.
Данный показатель явился следствием активной работы Банка по разработке и внедрению новых комиссионных продуктов и тарифной политики по расчетно-кассовому обслуживанию.
Подобные документы
Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011Организационное обеспечение функционирования системы мотивации. Методы воздействия на привычки персонала для повышения производительности труда. Аспекты формирования трудового поведения работников. Принципы механизма оптимального стимулирования труда.
контрольная работа [174,1 K], добавлен 06.05.2012Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия. Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на предприятии. Методы повышения трудовой мотивации. Внедрение более прогрессивных методов управления на примере ООО "СК "Центурион".
дипломная работа [171,2 K], добавлен 20.05.2012Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".
курсовая работа [115,9 K], добавлен 15.09.2014Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012Характеристика системы стимулирования персонала, принципы ее создания. Анализ организационной структуры и кадровой политики ОАО "МегаФон". Особенности системы мотивации и оплаты труда на предприятии. Пути повышения эффективности стимулирования работников.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 11.03.2014Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".
дипломная работа [811,1 K], добавлен 08.09.2011
