Особенности организации труда руководителя

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1. СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ 3
• 2. ПОНЯТИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ 4
• 3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ 10
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 15
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16

ВВЕДЕНИЕ

В процессе развития рыночных реформ России особо актуальным остается вопрос организации управленческого труда. В условиях возросшей конкуренции предприятию необходимо изыскивать направления по повышению конкурентоспособности. Одним из направлений является грамотно организованный процесс труда руководителя, который в свою очередь влияет на производительность предприятия в целом.

Работники управленческого труда играют особую роль в деятельности любого предприятия или организации. Непосредственно не создавая материальных благ или услуг, они воздействуют на все стороны их производства - организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых зависит эффективность работы предприятия [4, C. 10].

Рациональная организация управленческого труда существенно влияет на обоснованное распределение обязанностей внутри управленческого аппарата, методы и сроки внедрения различных технических и организационных нововведений, технологию выполнения управленческих работ, обеспечивая устойчивое положение предприятий.

Цель работы - изучение понятия и содержания труда руководителя, изучение методов оценки труда руководителя.

В связи с целью работы определен ряд задач:

- изучить сущность и определение управленческого труда;

- рассмотреть процессы организации управленческого труда и направления по их рационализации;

- выявить методы оценки эффективности управленческого труда.

1. СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководителем организации является физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа, совершает от имени организации юридически значимые действия ( ст. 273 ТК РФ, п.1 ст. 53 ГК РФ). В соответствии со ст. 275 ТК РФ Трудовой договор с руководителем организации заключатся на срок, установленный учредительными документами организации или соглашением сторон. В силу заключенного трудового договора руководитель организации в установленном порядке реализует права и обязанности юридического лица как участника гражданского оборота, в том числе полномочия собственника по владению, пользованию и распоряжению имуществом организации, а также права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками, организует управление производственным процессом. П.3 ст.53 ГК РФ предусмотрено, что руководитель должен действовать в интересах организации добросовестно и разумно. Результаты деятельности организации во многом зависит от качества работы руководителя. [6, C. 8]

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

2. Работа руководителя в основном умственная;

3. Нелимитированность работы руководителя;

4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

5. Труд руководителей не подается количественному учету;

6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

7. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

8. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом.

2. ПОНЯТИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Оценка эффективности труда руководителей - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом Оценка эффективности труда руководителей характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов. [7, C. 112]

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий: установление "четких" стандартов результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Итоги оценки эффективности труда руководителей могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих; прогнозирования продвижения работников по службе; проведения выборов или назначения руководителей, нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др.

Основной целью оценки эффективности управленческого труда, является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты -- расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг [6, с. 124].

Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

Не всякое мероприятие по совершенствованию управления производством может быть экономически эффективным и полезным для общества. Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность. Оперативное управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации; своевременностью принятия и выполнения решений. Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчестве высокой организованности, повышением производительности труда. Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства. [8, C. 65]

Однако для анализа эффективности организации управления производством и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцированно и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический эффект.

Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.

оценку эффективности управленческого труда можно определить как конечный результат комплекса работ, позволяющих получить информацию о затратах и результатах их труда, воздействие данных результатов на достижение целей и задач какого-либо вида деятельности организации вне зависимости от организационно-правовой формы и формы собственности. [8, C. 66]

В оценочном процессе различают следующие основные элементы.

Объект оценки. Учитывая специфический характер управленческого труда и его неоднозначное влияние на конечные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:

- коллектив работников структурного подразделения;

- индивидуальный работник.

Назначение оценки. Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности организации на основе повышения эффективности труда работников. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач: совершенствование структуры аппарата управления; нормирование труда; организация премирования; аттестация работников; прогнозирование продвижения работников по службе.

Предмет (содержание) оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться: непосредственные результаты труда работников; опосредственные результаты труда, проявляющиеся в результатах какой-либо деятельности организации, в зависимости от организационно-правовой формы, формы собственности и вида деятельности.

Содержание, предмет оценки эффективности управленческого труда коллективов структурных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них задач и функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности организации, на достижение которых оказывают влияние итоги работы того или иного подразделения.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки работников в зависимости от вида воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы. [4, C. 33]

I группа: руководство организации, руководители структурных подразделений и другие сотрудники, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Для оценки деятельности данной группы важна не оценка процесса принятия решения, а результаты, к которым привела реализация принятого ими решения.

II группа: специалисты функциональных структурных подразделений: служб ДОУ, кадровой службы, финансового отдела, бухгалтерии, служб автоматизации документационных и информационных систем управления, а также служащие, осуществляющие хозяйственное обслуживание, и другие служащие, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему. Например, данную группу специалистов и работников можно назвать группой информационного, документационного, хозяйственного обслуживания для процесса подготовки принятия и реализации управленческого решения.

III группа: специалисты и работники, результаты труда которых оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на состояние управляемой системы. Предметом оценки эффективности труда сотрудников, отнесенных к этой группе, может быть как состояние определенных частей управляемого объекта, так и непосредственные результаты труда. Например, предметом оценки эффективности службы ДОУ является прямое воздействие на оперативность прохождения документов, от которой напрямую зависит эффективность управления. Или косвенное воздействие на лиц, ответственных за делопроизводство в структурных подразделениях организации, которые имеют двойное подчинение. Во-первых, ответственные за делопроизводство по своим функциям подчиняются службе ДОУ при выполнении своих служебных обязанностей в соответствии с действующей в организации Инструкцией по делопроизводству (ДОУ). Во-вторых, они непосредственно подчиняются руководителю структурного подразделения в соответствии с организационной структурой, утвержденной положением о подразделении, и должностной инструкцией. Вопрос об отнесении сотрудников к II или III группе в каждом конкретном случае должен решаться индивидуально в зависимости от тех функций и задач, которые выполняет данный работник в подразделении в соответствии с его должностными обязанностями.

Субъект оценки. Субъектом оценочного процесса могут выступать или отдельные лица, или органы, наделенные соответствующими правами оценки эффективности труда сотрудников, например: проведение какой-либо ревизии, аудита организации или привлечение органов следствия для проведения служебного расследования, научных организаций и специалистов для исследования, и на основе исследования выдачи рекомендаций по повышению эффективности и улучшению качества управленческого труда.

Как правило, субъекты оценки выделяют следующие основные объекты: непосредственный руководитель организации, служба ДОУ, финансовая служба, бухгалтерия, служба кадров, служба маркетинга и рекламы, другие службы; вышестоящий руководитель подразделения, сам работник, подчиненные коллеги. [6, C. 32]

Минимум субъективизма в оценке эффективности труда сотрудников - основное правило при выборе объектов оценки.

Показатели (система показателей) оценки. Показатели (система показателей) - конкретная качественно-количественная характеристика предмета, содержания оценки эффективности труда работников. Система показателей должна отвечать следующим требованиям: комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках; связывать результаты работы коллектива (индивидуального труда) с конечными результатами деятельности организации; отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий работников; быть взаимосвязанной с системой материального и морального стимулирования; содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника, которые должны рассчитываться на единой методе, не требовать дополнительной информации, трудоемких расчетных работ; соответствовать цели оценки.

3. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации его труда.

Следует остановиться на заметных отличиях методик оценки качества труда, наиболее типичным представителем которых является так называемая «Саратовская система бездефектного труда» (СБТ). Она была разработана в начале 60-х гг. и первоначально предназначалась для повышения качества труда рабочих. Однако, в силу своей универсальности и простоты, система получила широкое распространение для оценки труда инженерного и управленческого персонала. [6, C. 54]

СБТ предусматривает, что выполнение работы высокого качества без сбоев и нарушений оценивается коэффициентом, равным 1. За каждое упущение в работе вычитается определенная величина в долях единицы. Перечень упущений предусматривается стандартом предприятия, утвержденным совместным решением администрации и профкома.

При всех преимуществах СБТ (простота, наглядность, универсальность, гибкость) она имеет два существенных недостатка. Во-первых, оценка не связана с конечными результатами деятельности предприятия. Во-вторых, методика СБТ носит вид штрафных санкций, поскольку регистрирует упущения в работе, и не в полной мере использует методы морального поощрения.

Отсутствие непосредственного влияния итогового показателя на экономические и социальные результаты деятельности предприятия снижает ценность методики.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. За базисное значение оценочных показателей принимается план или норматив, а их соизмерение с фактическими значениями осуществляется с помощью весовых коэффициентов.

К этой группе относится разработанная и внедренная в 80-х гг. в Нижнем Новгороде методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

Достоинством данной группы методик является оценка результативности работы управленческого персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Однако они также не лишены недостатков, прежде всего, - в формировании совокупности показателей конечных результатов и их соизмерения между собой.

Другим методом оценки эффективности управленческого труда является метод экспертного нормирования, суть которого заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Метод экспертных оценок получил распространение в нашей стране в середине 70-х гг. в работах С.Д. Бешелева, А.А. Годунова, Ф.Г. Гурвича, А.А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социологических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников. [4, C. 65]

Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определении средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.

Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.

Проблема измерения показателей эффективности управленческого труда заключается в придании количественной определенности тем параметрам оценки, которые невозможно измерить ни стоимостными, ни натуральными измерителями. Это относится к количественному измерению качества результатов труда, сложности работ и др. Наиболее распространенными методами измерения подобных показателей являются: метод балльной оценки и метод коэффициентов. [3, C. 65]

Основа первого метода - построение балльных шкал. При этом их диапазон может быть различен в зависимости от сущности измеряемого показателя и назначения оценки (двухбалльные шкалы - "да" - "нет", трех-, n-балльные шкалы). Наряду с такими достоинствами, как относительная доступность, четкость и простота измерения, данный метод страдает отсутствием достаточной строгости и объективности. Данный метод применяется в основном при проведении опросов сотрудников с помощью разработанного вопросника для выяснения "слабостей" организации работы и технологии управления и соответственно для устранения "слабостей" для дальнейшего повышения эффективности управленческого труда.

Критерии оценки. Это эталонная мера, желаемое состояние, с которым соотносят достигнутые показатели работы сотрудников. Сложная структура эффективности управленческого труда, иерархия уровней ее проявления, разнообразие результатов труда определяют множество критериев, используемых при ее оценке.

В качестве критериев оценки могут выступать: бизнес-планы организации; планы структурных подразделений организации; индивидуальные планы работы сотрудников; нормы и нормативы труда; достижения предшествующих периодов работы, достижения по аналогичным видам деятельности передовых отечественных и зарубежных организаций, средний, максимальный или минимальный уровень достигнутых результатов и др. Частная оценка - сравнение фактического состояния того или иного показателя эффективности управленческого труда с соответствующим критерием оценки - эталонной мерой.

Как уже отмечалось, управленческий труд находит свое выражение в общих результатах деятельности организации, т.е. эффективность труда каждого из работников может характеризоваться системой показателей, которая используется для оценки эффективности деятельности организации в целом. Однако эффективность деятельности организации зависит от совокупности различных факторов, и управленческий труд является лишь одним из них.

Поэтому вышеуказанная система показателей не позволяет выделить результаты управленческого труда в общих результатах деятельности организации. Считается возможным применение следующей схемы измерения эффективности управленческого труда организации:

В числителе могут использоваться различные показатели, отражающие результаты деятельности организации (объем реализации продукции, товаров по поставкам, прибыль, доход, стабильная ситуация в работе управляемого или правоохранительного объекта и др.).

Знаменатель формулы измерения эффективности управленческого труда может быть с известной долей условности представлен показателями численности работников организации или размером их заработной платы (с учетом или без учета выплат из поощрительных фондов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Среди методологических проблем эффективности труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные суждения. К наиболее обоснованному следует отнести взгляд на эффективность как на соизмерение результатов труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала управления является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 514с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. -- М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. -- 150с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 1997. -615с.

4. Пушкарев Н.Н., Матвеев А. В. Управленческая деятельность руководителя фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. Н.Ф. Пушкарева -- М.: Хронограф, 1998. -144с.

5. Современный руководитель: проблемы формирования-Материалы региональной научно - практической конференции. - Екатеринбург, 1998. - 63с.

6. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.-368 с.

7. Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления: социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного управления в условиях рынка. - М.: Экономика, 1995. - 211с.

8. Тупицын А.Л. Организация управленческого труда в коммерческих предприятиях. Новосибирск, 2004. - 100с.

9. Туренко Б.Г. Эффективность формирования кадров управления. -- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001.-185 с.

10. Управление персоналом организации: Регламентация труда. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 480 с.

11. Управление персоналом организации: Практикум. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 296 с.