Аттестация персонала в организации

Центр обеспечивает реализацию государственной и краевой политики в области пенсионного обеспечения в Хабаровском крае.

Центр работает под непосредственным руководством департамента социальной защиты населения администрации города.

Центр осуществляет свою деятельность во взаимодействии с Региональным отделением Пенсионного Фонда Российской Федерации, Управлением Федеральной почтовой связи Хабаровского края, Хабаровским банком Сбербанка Российской Федерации, органами социальной защиты населения администрации районов и городов края, предприятиями, учреждениями и организациями, общественными объединениями, гражданами.

Центр является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, имущество на праве оперативного управления, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, а также соответствующие печати, штампы, бланки.

Местонахождение Центра по начислению и выплате пенсий и пособий- г. Хабаровск, ул. Фрунзе, 67.

Основными задачами Центра являются:

· своевременной выполнение Федеральных законов, указов, распоряжений Правительства Российской Федерации, постановлений и распоряжений Президента Российской Федерации, приказов и указаний Министерства труда и социального развития Российской Федерации, постановлений и распоряжений главы администрации края, приказов и распоряжений департамента социальной защиты населения администрации края в пределах своей компетенции;

· своевременный и качественный выпуск документов на выплату пенсий и пособий в крае;

· формирование, сопровождение и поддержание в актуальном состоянии всех пенсионных массивов;

· контроль над правильным расходованием средств, финансируемых на выплату пенсий и пособий;

· внедрение современных информационных технологий, создание единой автоматизированной системы обработки пенсионного обеспечения в крае;

· повышение оперативности, производительности и качества работы социальной защиты населения.

В соответствии с поставленными задачами Центр выполняет следующие функции:

· осуществляет выплату пенсий всем гражданам, проживающим в Хабаровском крае, а также гражданам, находящимся за пределами Российской Федерации в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

· контроль над правильным назначением и выплатой государственных пенсий и пособий и целевым расходованием денежных средств, выделяемых из федерального и краевого бюджетов на эти цели;

· контрольно-ревизионную работу в органах социальной защиты населения края по расходованию средств, предназначенных на выплату пенсий и пособий;

· строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, расходование полученных в банке средств по назначению, хранение бухгалтерских документов и бухгалтерского архива;

· планирование расходов на выплату пенсий и пособий;

· постоянную проверку отчетности предприятий связи по выплаченным пенсиям и пособиям: а также всех операций, связанных с выплатой пенсий и пособий (через отделения сберегательного банка или почтовыми переводами);

· своевременное и правильное ведение первичного, бухгалтерского и статистического учета, составление и представление установленной отчетности за выплаченные пенсии и пособия в крае;

· в централизованном порядке массовые перерасчеты пенсий и пособий;

· производит банковские, денежные операции по выплате пенсий и пособий из соответствующих источников средств, открывает расчетные и текущие счета в отделениях местных банков;

· рационально распределяет между районами края финансовые средства, выделенные на выплату пенсий и пособий;

· обеспечивает своевременное и правильное оформление документов на выплату пенсий и пособий;

· эффективное применение средств вычислительной техники для совершенствования операций по начислению, выплате и учету пенсий и пособий;

· бесперебойную работу средств вычислительной техники, содержащих информационную базу получателей пенсий и пособий;

· рациональную организацию делопроизводства;

· ежемесячно производит расчеты с предприятиями связи, сберегательными банками за выплаченные пенсии и пособия;

· организует работу органов социальной защиты населения края по назначению, перерасчету, выплате пенсий и пособий в условиях автоматизированной системы на персональных компьютерах;

· разрабатывает систему и сопровождает дополнительное программное обеспечение для осуществления своевременной обработки и выдачи документов на выплату пенсий и пособий в крае;

· использует более совершенные технологии обработки пенсионных документов на персональных компьютерах;

· ведет переписку с районными комитетами (отделами) социальной защиты населения края, другими организациями и лицами по вопросам, находящимся в его ведении, получает от них необходимые сведения, справки, документы;

Имущество Центра составляют основные фонды и финансовые ресурсы, находящиеся на его балансе. Центр владеет и распоряжается имуществом и средствами, необходимыми для выполнения поставленных задач и осуществления своих функций, направленных на пенсионное обеспечение населения края, на праве оперативного управления.

Финансирование деятельности Центра осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, из средств краевого бюджета.

Финансирование выплаты пенсий и пособий осуществляется из средств отделения Пенсионного фонда Российской Федерации по Хабаровскому краю и краевого бюджета.

Отчеты по хозяйственной деятельности, бухгалтерское балансы, статистическую и оперативную отчетность Центр представляет департаменту социальной защиты населения администрации края.

Ликвидация Центра осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Руководство Центром осуществляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации Хабаровского края по согласованию с директором департамента социальной защиты населения Администрации края. Начальник несет персональную ответственность за выполнение поставленных перед Центром задач и осуществление им своих функций.

Организационная структура Центра представлена на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления Центра по начислению и выплате пенсий и пособий

Начальник Центра имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности по согласованию с департаментом социальной защиты населения.

Исследование схем формальных отношений в Центре показывает, что в организации существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Вертикальное разделение труда

Необходимо отметить, что вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Учитывая тот факт, что чем больше ступеней существует между подразделениями, тем более сложной является организация, то Центр , в данном случае, является сложной организацией.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. (рисунок 2.3)

Рисунок 2.3 - Модель горизонтального разделение труда

Важно отметить, что горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ. Итак, горизонтальное разделение труда отражает подходы организации к охвату контролем и функционализации. Анализ деятельности Центра , показал, что руководитель высшего уровня (начальник Центра) имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня (заместитель начальника Центра, ведущий специалист по кадрам, главный бухгалтер) В свою очередь, руководители среднего звена имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего звена (начальники отделов), которые контролируют рядовых работников организации. Организационная структура Центра, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную структуру Центра, можно назвать функциональной департаментализацией.

Недостатком подобной структуры можно считать то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям одного отдела.

Однако, необходимо отметить, что в Центре нередко используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Распределение сотрудников по должностям в отделах на 01.01.01г. выглядит следующим образом:

Администрация

Начальник Центра - 1 чел.

Заместитель начальника Центра - 2 чел.

Ведущий специалист по кадрам - 1 чел.

Водитель - 1 чел.

Финансово-экономический отдел.

начальник отдела - главный бухгалтер - 1 чел.

Зам. нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 5 чел.

Ведущий специалист - 1 чел.

Операционный отдел.

начальник отдела - 1 чел.

Зам. нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 5 чел.

Специалисты 1 категории - 2 чел.

Операционный отдел.

начальник отдела - 1 чел.

Зам. нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 11 чел.

Специалисты 1 категории - 4 чел.

Отдел сопровождения АРМ и прикладного программного обеспечения.

начальник отдела - 1 чел.

Зам нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 9 чел.

Ведущий специалист - 1 чел.

Отдел технического обслуживания и системного обеспечения.

начальник отдела - 1 чел.

Зам нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 6 чел.

Ведущий специалист - 1 чел.

Контрольно-ревизионный отдел.

начальник отдела - 1 чел.

Зам нач. отдела - 1 чел.

Главные специалисты - 6 чел.

Общий отдел - 8 чел.

Учитывая тот факт, что в данной дипломной работе, нас интересует система аттестации персонала Центра, то необходимо особенно обратить внимание на ведущего специалиста по кадрам. Поэтому, далее, будут рассмотрены его должностные обязанности.

Должностные обязанности ведущего специалиста по кадрам:

Подчиняется непосредственно начальнику Центра:

· обеспечивает Центр кадрами требуемых профессий и квалификаций;

· организует учет личного состава Центра и установленную документацию по кадрам;

· организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников;

· оформляет и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

· организует выдачу необходимых справок, хранение и заполнение трудовых книжек;

· обеспечивает подготовку документов, необходимых для назначения пенсий работникам Центра и их семьям, а также предоставление их в орган социальной защиты населения;

· организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков;

· организует контроль над состоянием трудовой дисциплины в коллективе и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка;

· обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами;

· обеспечивает ведение учетных данных для индивидуального (персонифицированного) учета сведений о застрахованных лицах, для целей государственного пенсионного страхования;

· систематически изучает деловые качества и индивидуальные особенности специалистов с целью замещения вакантных руководящих должностей;

· обеспечивает подготовку документов для проведения аттестации;

· грамотно владеет программным обеспечением по учету кадров;

· постоянно взаимодействует с городской службой занятости населения с целью грамотного подбора кадров необходимой квалификации, а также обеспечения постановки на учет, в случаях сокращения штатной численности.

Должен знать:

· Кодекс законов о труде РФ;

· Инструкцию о ведении трудовых книжек;

· Положение о порядке назначения и выплаты пенсий;

· Кодекс Хабаровского края о государственной и муниципальной службе и другие материалы, касающиеся управления кадрами.

· Квалификационные требования:

· высшее образование.

Важным фактором в процессе работы является анализ экономической деятельности Центра по начислению и выплате пенсий и пособий. Данные для анализа экономической деятельности Центра представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Анализ экономической деятельности

Статьи расходов	1998 г.	1999 г.	2000 г.
Оплата труда государственных служащих	3450000	3360000	3801600
Выходное пособие при увольнении	53550	112500	59000
Начисления на оплату труда	1314426	1280137	1462153
Приобретение предметов снабжения и расходных материалов - всего	39540	39540	57520
Командировочные и служебные разъезды	104900	102170	115600
Оплата транспортных услуг	42580	41470	46900
Оплата услуг связи	87000	84750	95900
Оплата коммунальных услуг	536200	522200	590800
Прочие текущие расходы на закупки товаров и оплату услуг	128600	131800	141800
Прочие текущие расходы на оплату за повышение квалификации, подготовку и переподготовку специалистов	15000	18000	20000
Приобретение оборудования и предметов длительного пользования	393000	383000	433000
Итого	6166794	6077566	6826273

Рисунок 2.4 - Динамика расходов оплаты труда и других социальных платежей

В итоге, согласно приведенным выше данным, общая сумма расходов за 1999 год была ниже, чем в 1998 году на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 1999 относительно 1998 года. Следует отметить, что в 1999 году происходило повышение заработной платы государственных служащих в течении 12 месяцев на 40%. Однако фонд заработной платы сократился. Возросли расходы на оплату выходного пособия в 1999 году на 110%. Из чего следует, что в 1999 году происходило сокращение численности персонала Центра. В подтверждение данного факта свидетельствуют приказы № 27-к от 23.03.98 и № 151-к от 29.10.98, в которых говорится об утверждении нового штатного расписания в соответствии с принятыми нормативами сокращение численности персонала. В 2000 году возрос фонд оплаты труда в связи с повышением заработной платы, и как следствие, выросли расходы по начислению на оплату труда и страховым взносам на социальное страхование граждан. Динамика изменения оплаты труда, расходов на выплату пособий при увольнении и расходов по начислению на оплату труда за период 1998-2000гг. выглядит следующим образом:

Анализируя все статьи расходов Центра становится очевидным, что в целом в 1999 году финансовые показатели ниже на 3 % , чем в 1998 и ниже на 13% нежели в 2000 году. Динамика изменения расходов Центра выглядит следующим образом: (рисунок 2.5)

Рисунок 2.5 - Динамика расходов Центра

Рост объемов расходов в 2000 году произошел главным образом за счет увеличения расходов на приобретение оборудования и предметов длительного пользования (рост составил 10%) относительно 1998 года. Этот фактор является позитивным, поскольку происходит обновление материально-технической базы Центра.

Увеличились финансовые расходы на приобретение предметов снабжения и расходных материалов, в 2000 году рост составил относительно 1998 года - 45%.

Также в 2000 году возросли расходы на оплату услуг связи, транспортных услуг, что объясняется ростом тарифов на эти услуги.

Примечательным является факт, что при сокращении персонала, происходит рост расходов на командировки, следственно, работники Центра взаимодействуют с региональными и федеральными филиалами.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов. Динамика изменения данного вида расходов выглядит следующим образом:

Рисунок 2.6 - Расходы на повышение квалификации сотрудников Центра

Очевидно, что намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Центра. Учитывая, что в 1998 году государственных служащих в Центре было 167 человек, в 1999- 125 человек, в 2000 году - 98, возможно рассчитать средние затраты на повышение квалификации каждого сотрудника. Итак, в 1998 году приходилось -90,0 руб./чел (15000/167), в 1999 - 144 руб./чел, в 2000 - 204,0 руб./чел. Динамику изменения затрат на оплату повышения квалификации персонала Центра возможно изобразить (рисунок 2.7)

Рисунок 2.7 - Динамика затрат Центра на повышение квалификации персонала

Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что администрация Центра уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В связи со всем вышеизложенным представляется целесообразным провести анализ управления персоналом Центра с целью выявления особенностей социальной структуры персонала Центра, особенностей движения персонала, выявить методы управления персоналом.

2.2 Анализ управления персоналом Центра по начислению выплате пенсий и пособий

Анализ социальной структуры кадров Центра показал, что среднесписочная численность сотрудников организации, составила:

1998 г. - 167 человек (из них: 7 - мужчины, 160 - женщины);

1999 г. - 125 человек (из них: 7 - мужчины, 118 - женщин);

2000 г. - 99 человек (из них: 7 - мужчины, 92 - женщин).

Итак, происходит снижение общей численности персонала за анализируемый период, следует отметить, что происходит сокращение числа работников. Однако, при этом общее число работающих мужчин остается неизменным. В целом преобладание женского труда в Центре обусловлено спецификой труда.

На рисунке 2.8 представлена динамика изменения численности персонала за период 1998-2000гг.

Сокращение численности персонала в 1999 году составило 25% относительно 1998году, в 2000 году сокращение составило 21% относительно 1999 года и 40% относительно 1998 года. Сокращение численности персонала было обусловлено общим сокращением штата Центра. Более подробно сокращение численности персонала будет рассмотрено ниже.

Динамика численности персонала за период 1998-2000 гг. по категориям представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала по категориям

Категории персонала	1998 г.	1999 г.	2000 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Рабочие (вспом.)	1	-	1	-	1	1
Специалисты	115	69	92	73	78	79
руководители	51	31	32	27	20	20
ИТОГО:	167	100	125	100	99	100

Согласно таблице 2.2 при сокращении численности персонала происходит снижение удельного веса числа руководителей, при росте удельного веса специалистов. Так общее снижение удельного веса руководителей за период 1998-2000гг. составило 11%, тогда как рост удельного веса специалистов за анализируемый период составил 11%. Число вспомогательного персонала (водитель) - 1 человек, осталось неизменным.

Графически динамика численности персонала по категориям представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика численности персонала по категориям

8

Деятельность Центра требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники государственной службы должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования (рисунки 2.10, 2.11)

Рисунок 2.10 - Квалификация сотрудников Центра по уровню образования в1998 году

8

Анализ рисунка 2.10 показал, что в 1998 г. основной состав персонала Центра был представлен работниками со средне-специальным образованием (54,0% ), в то время как работники с высшим образованием представлены всего 36%.

Рисунок 2.11 - Квалификация сотрудников Центра по уровню образования за 1999 г.

Диаграмма 2.11 показывает, что в 1999 г. происходит увеличение численности персонала с высшим уровнем образования (до 39,0% с 36,0% в 1998 г.). С другой стороны, наблюдается уменьшение количества работников со средне - специальным образованием (до 60%). Это подтверждает полученную от руководства Центра информацию о том, что после проведения аттестации часть сотрудников поступило в ВУЗы, а те, кто учился их окончили. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Центра нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Рис.2.12 - Квалификационный уровень образования работников Центра за 2000 г.

Как следует из анализа на рисунка 2.12, в 2000 г. наблюдается увеличение удельного веса работников с высшим уровнем образования до 56% ( с 36 % в 1998 г.). Продолжает снижаться численность работников со средне-специальным уровнем образования (до 33 % ). Рост числа специалистов с высшим образование обусловлен применяемой двухгодичной системой получения высшего образования, что было предпринято для ряда сотрудников Центра. Увеличение числа работников с высшим образование способствует повышению качества работы Центра в целом.

Возрастная структура работников Центра представлена на рисунке 2.13

Рисунок 2.13 - Возрастная структура работников Центра за период с 1998-2000 гг.

Анализ рис 2.13 показал, что за исследуемый период с 1998-2000 гг. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 11% в 1998 г. до 3 % в 2000 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 85,0 % в 1998 г. до 96 % в 2000 г.

Информация полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что «омоложение» персонала Центра происходит, в первую очередь, потому, после проведения сокращения штатов, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Центра по количеству лет стажа по специальности за 1998 год представлена на рисунке 2.14, за 1999 - 2000 на рисунках 2.15 и 2.16

Рисунок 2.14 - Распределение работников Центра по количеству лет стажа по специальности за 1998 год

Рисунок 2.15 - - Распределение работников Центра по количеству лет стажа по специальности за 1999 год

Рисунок 2.16 - Распределение работников Центра по количеству лет стажа по специальности за 2000 год

Анализ рисунков 2.14, 2.15, 2.16 показал, что в Центре наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с64% в 1998 до 66% в 2000 году. Снижается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период снижение составило 6%. Данный факт подтверждает наличие тенденции в Центре к росту числа молодых специалистов. Позитивным образом характеризует состав кадров и увеличение специалистов со стажем 10-20 лет с 30% в 1998 до 32% в 2000 году.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство Центра стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 10 лет.

Следующим этапом анализа является оценка качества работы с персоналом в Центре. (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Динамика движения кадров в Центре за 1998-2000 гг.

	1998 г.	1999 г.	2000 г.
Поступило	10	6	4
Выбыло по собственному желанию	8	6	4
По сокращению	42	27	0
Среднесписочное	167	125	99

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему определяется как отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп / Чс (2.1)

где Кп - коэффициент интенсивности оборота;

Чп - число принятых за период работников;

Чс- среднесписочное число принятых за период работников.

Кп (1998) =10/167=0,06

Кп (1999) = 6/125=0,05

Кп (2000) = 4/99=0,04

2. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа выбывших за период работников к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (2.2)

гдеКв - коэффициент оборота по выбытию

Чв - число выбывших за период работников

Кв (1998) =50/167=0,3

Кв (1999) = 33/125=0,3

Кв (2000) = 4/99=0,04

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.), к среднему их числу.

Кт = Чвт / Чс(2.3)

где Кт - Коэффициент текучести

Чвт. - числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.)

Кт (1998) = 8/167=0,05

Кт (1999) = 6/125=0,05

Кт (2000) = 4/99=0,04

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число поступивших превышает или равно числу выбывших добровольно сотрудников, что позитивным образом характеризует кадровую политику Центра.

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является снижение коэффициента по выбытию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

В 1999-2000 гг. было принято ровно столько сотрудников, сколько было уволено по собственному желанию, следовательно, в 2000 году вакантных должностей не было.

Центр отличает сравнительно низкий Кт, который имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том, что коллектив организации уже определенным образом сформировался.

Как показывают вышеизложенные данные в Центре происходило в 1998,1999 годах сокращение численности персонала.

Сокращение 42 человек в 1998 году было обусловлено передачей функций назначения и выплаты пособий на детей в комитеты социальной защиты населения администраций городов (районов) края, а также переводом выплаты на новые информационные технологии.

Сокращение 27 сотрудников в 1999 году обусловлено Постановлением главы администрации края № 346 от 02.09.98 «О программе оздоровления государственных финансов и экономии государственных расходов». Согласно 4п., этого постановления, было установлено задание по сокращению аппарата управления структурных подразделений администрации края и администраций муниципальных образований городов и районов края на 20% и расходов на содержание аппарата управления на 10%.

Вследствие вышеизложенного сокращение в общем количестве составило 69 человек или 41% от первоначальной численности сотрудников в 1998 году.

Центр по начислению и выплате пособий, однако, при сокращении персонала, был вынужден замещать образующиеся вакантные должности по причине естественной текучести кадров. При приеме на государственную службу Центр по начислению и выплате пособий и пенсий руководствуется Кодексом Хабаровского края о государственной и муниципальной службе, принятым 30.07.97 №34.

Кандидат, подающий документы на замещение вакантной должности в Центре начисления и выплаты пенсий и пособий должен:

1. Быть не моложе 18 лет, владеть русским языком, иметь соответствующее профессиональное образование и подготовку, а также отвечать квалификационным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

2. Предъявить следующий перечень документов:

· личное заявление на имя руководителя Центра

· документ, удостоверяющий личность

· трудовую книжку

· документы о профессиональном образовании

· справку из органов налоговой службы о представлении сведений об имущественном положении

· медицинское заключение о состоянии здоровья.

По результатам рассмотрения заявлений возможных кандидатов о поступлении на государственную службу в Центр начисления и выплаты пенсий и пособий Администрацией Центра принимается одно из решений:

1. О назначении гражданина на государственную службу в Центр с испытательным сроком в три месяца.

2. О зачислении гражданина в резерв на замещение образовавшихся в будущем вакантных должностей.

3. Об отказе в поступлении на государственную службу в Центр.

Решение об отказе может быть принято на следующих основаниях:

1. В случае установления в процессе проверки обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на государственную службу в Центр.

2. В случае предоставления документов, содержащих ложные сведения.

3. В случае несоответствия гражданина квалификационным требованиям к замещающей должности.

4. В случае отказа от прохождения оформления допуска к сведениям, составляющим государственную охраняемую законом тайну.

5. В случае близкого родства с государственным служащим, если их государственная служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

6. Признания гражданина недееспособным или ограниченно дееспособным решением суда, вступившим в законную силу.

7. Наличия иностранного гражданства, за исключением случаев, если доступ к государственной службе урегулирован на взаимной основе межгосударственным соглашением.

8. Наличия подтвержденного заключением медицинского учреждения заболевания, препятствующего исполнению им должностных обязанностей.

Работой с кадровым составом в Центре занимается ведущий специалист по кадрам, его должностные инструкции оговорены в подразделе 2.1 данной дипломной работы.

Ведущий специалист по кадрам ведет работу с кадрами, определяет методы управления персоналом, на основе законодательных актов РФ.

К существующим методам управления персоналом в Центре можно отнести:

Экономические.

Дополнительно к должностному окладу работников Центра, относящимся к категории государственный служащий входят:

· надбавки за выслугу лет (10-40%)

· надбавка за ученую степень (15-20%)

· надбавка за сложность, напряженность, специальный режим работы (до 50%)

· надбавка за квалификационный разряд

Работникам Центра в течении года выплачивается премия в размере трех должностных окладов, а также по его заявлению оказывается материальная помощь в размере двух должностных окладов.

Работникам Центра предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск, отпуск без сохранения зарплаты предоставляется сроком не более года. Продолжительность отпуска составляет 30 календарных дней. За выслугу лет предоставляются дополнительные дни от 2 до 8, за ненормированный рабочий день до 12 дней.

Социально-психологические.

Жизнь и здоровье, а также имущество работников Центра подлежат обязательному государственному страхованию за счет средств краевого бюджета на сумму их годичного содержания. Для работников предусмотрены страховые выплаты в случаях, определенных Кодексом Хабаровского края о государственной и муниципальной службе (ст. 63 п.2.1-2.4.)

Служащие Центра, в том числе после выхода на пенсию, и члены их семей (супруги и несовершеннолетние дети), обеспечиваются медицинским обслуживанием за счет средств краевого бюджета, имеют право на санаторно-курортное лечение, при условии наличия непрерывного стажа работы на государственной службе.

За образцовое исполнение своих обязанностей для работников Центра предусмотрены следующие меры поощрения:

· объявление благодарности

· награждение почетной грамотой

· награждение ценным подарком

· присуждение наград Хабаровского края и РФ

· награждение почетной грамотой Законодательной Думы, Главы Администрации края

Однако, размер премии или ценность подарка не должны превышать пятидесятикратного минимального размера заработной платы.

Административные.

В Центре предусмотрены плановые мероприятия по повышению квалификации и переподготовке кадров. Эти мероприятия имеют следующие формы - курсы повышения квалификации, семинары, стажировки, долгосрочное обучение и др.

Сотрудники Центра имеют реальную возможность для карьерного роста, путем назначения на более высокую должность по результатам аттестации, либо путем присвоения более высокого квалификационного разряда.

На основе вышеизложенного возможно сказать, что Центр имеет молодых высококвалифицированных сотрудников, целеустремленных заинтересованных в улучшении качества труда. Администрация Центра, руководствуясь законодательными актами осуществляет эффективную кадровую политику, что подтверждается анализом движения кадров.

Следовательно, при прочих благоприятных условиях для сотрудников Центра необходимо успешно пройти аттестацию, ежегодно проводимую в Центре по начислению и выплате пенсий и пособий.

2.3 Аттестация персонала в Центре по начислению и выплате пенсий и пособий

В Центре по начислению и выплате пенсий и пособий проводится аттестация сотрудников с целью выявления соответствия занимаемой должности (очередная аттестация), либо должности, на которую претендуют (внеочередная аттестация).

Очередная аттестация сотрудников проводится один раз в четыре года.

Внеочередная аттестация проводится при назначении сотрудников на новую должность, а также по предложению начальника отдела.

Последующая аттестация, согласно законодательным актам должна проводится не ранее двух лет со дня проведения аттестации.

В данной дипломной работе был сделан анализ проведения аттестации работников Центра по начислению и выплате пенсий и пособий в 1998 году. Приказом 8-к от 15.01.98, на основе Постановления главы администрации края об аттестации работников администрации Хабаровского края (№ 568 от 31.12.97), были определены сроки внеочередной аттестации сотрудников Центра, утвержден состав аттестационной комиссии и график проведения аттестации.

Позитивным фактором является решение аттестовать всех сотрудников Центра по всем категориям должностей, кроме технических (водитель). Аттестация была проведена по следующим категориям работников:

Начальники отделов;

Заместители начальников отделов;

Главные специалисты;

Ведущие специалисты;

Специалисты 1 категории.

В состав аттестационной комиссии вошли:

Начальник Центра;

2 Заместителя начальника Центра;

Ведущий специалист по кадрам;

Председатель профсоюзного комитета;

Зам. директора Департамента социальной защиты населения;

Главный специалист (юрист).

По утвержденному перечню должностей руководителей и специалистов аттестации подлежало 143 работника, из них 82 работника были признаны соответствующими занимаемой должности, 61 - аттестованы условно с переаттестацией через год, 3 - не подлежали аттестации в связи с достижением предельного возраста нахождения на государственной службе.

Таблица 2.3 - Результаты аттестации сотрудников Центра по начислению и выплате пенсий и пособий

№ П/п	Категории персонала	Кол-во аттестуемых	Аттестованы	Аттестованы условно	Не аттес тованы
1	Руководители отделов	7	6	1	-
2	Зам. Начальники отделов	7	6	1	-
3	Главные специалисты	26	16	8	-
4	Ведущие специалисты	54	28	26	-
5	Специалисты 1 категории	39	14	25	-
	Итого	143	82	61	0

Проведенная аттестация показала, что в целом работники Центра имеют достаточно высокий профессиональный уровень, компетентны в решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, владеют основами пенсионного законодательства в части выплаты пенсий. Налажено тесное сотрудничество с организациями, осуществляющими доставку пенсий, ведется постоянный контроль за целевым использованием средств. Осуществлен переход на новые технологии обработки пенсионных документов на ПК, которые успешно освоены работниками Центра, постоянно оказывается методическая и практическая помощь децентрализованным районам по организации назначения и выплаты пенсий и пособий в АРМе.

Вместе с тем, проведенная аттестация показала, что в Центре недостаточно уделяется внимание организации обучения специалистов Центра по вопросам начисления и выплаты пенсий и пособий, технологии обработки документов, начальники структурных подразделений не уделяют внимание вопросам планирования деятельности, недостаточно требовательно относятся к специалистам, имеющим недостатки в работе и нарушения режима работы предприятия, не привлекают главных специалистов к организации работы в отделе, что приводит к безынициативному, механическому выполнению должностных обязанностей рядовыми специалистами.

Как говорилось ранее условно были аттестованы 61 человек, поскольку не имели высшего образования, что является одним из главных требований к государственным служащим, в итоге на следующий год в ВУЗы поступило 30 человек, из них в настоящее время в Центре трудятся 25 человек, поскольку 5 из них были уволены в связи со вторым потоком сокращения в 1999 году.

На основе результатов аттестации, комиссия разработала перечень мероприятий с целью повышения профессионально-квалификационного уровня персонала Центра для всех отделов организации. Вышеприведенные исследования (подраздел 2.2) свидетельствуют о том, что принятые меры благотворно воздействовали на сотрудников - повысился уровень сотрудников с высшим образованием, «омолодился» состав персонала.

Однако одним из главных недостатков проведенной аттестации - это применение устарелых, шаблонных форм - собеседование, в то время как сегодня разрабатываются новые, на основе современных технологий, например - компьютерное тестирование, аттестация рабочего места, проведения аттестации в форме деловой игры и др.

Как показатель - результат аттестации показывает насколько соответствует уровень организации предъявляемым к ней требованиям, следовательно от уровня квалификации персонала и будет зависеть весь процесс работы Центра.

Проведенная аттестация в Центре не определила соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и места. В итоге были получены узкие сведения о персонале, поэтому необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию системы проведения аттестации работников Центра начислений и выплаты пенсий и пособий.

3 Разработка предложений по совершенствованию системы аттестации в центре по начислению и выплате пенсий и пособий

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы аттестации кадров в Центре по начислению и выплате пенсий и пособий

Общая цель реформирования аттестации, заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры направленной, главным образом, на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом, результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

Целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией.

Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни управления организацией - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Для этого, в систему аттестации включаются такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

Стратегичность, то есть ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии организации.

В соответствии, с принципом многоуровневости системы аттестации, ее предметом должна стать, оценка соответствия работника требованиям:

1. К рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия;

2. Соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в организации;

3. Соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции / услуг и т.п.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе организации.

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики организации.

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации.

Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-распорядительными решениями аттестующих.

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, то есть обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии (а также, по необходимости - внеочередных, локальных сессий), а также, за счет, преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.

Сбор информации для аттестации, должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, специалистов, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации).

Результаты предшествующей аттестации должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации вышеуказанных принципов предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники организаций, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения; совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя предприятия.

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления организацией.

Совершенствование аттестационных процессов в Центре направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии учреждения. Учитывая тот факт, что в настоящее время, в Центре действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к новой системе аттестации. Новая система аттестации основана на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях научно-технического прогресса и представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации, в значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Руководству Центра, предлагается решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого ре-инжиниринга. Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого подразделения Центра заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности учреждения. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг, уровень надежности и оперативности работы и т.п.

Необходимо особо отметить, что система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания, трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой системе аттестации персонала Центра должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики), системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы аттестации персонала, Центр должен пройти следующие этапы:

· разработка системы;

· ввод в действие;

· «опытная эксплуатация»;

· стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

· радикальная корректировка системы;

· ре-инжиниринг.

Система аттестации работников Центра должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Особое внимание, руководителям Центра, необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации в Центр необходимо привлечь экспертов (например, специалистов консалтинговой фирмы «Новый Атлант» или преподавателей из академии Госслужбы, и т.п.)

Для наиболее полной реализации целей, создания современной системы аттестации персонала Центра, в ее методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до учреждения в целом и его руководителя.

Центр - это система, результативность деятельности которой, во многом, зависит от взаимодействия работников друг с другом. Для такой системы, решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и учреждения.

Для правильной организации системы аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение социального влияния (со стороны общества, учреждения, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

· оценка эффективности работы сотрудника;

· индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;

· заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;

· структурированные тематические дискуссии и т.п.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что аттестационные листы не соответствуют вышеизложенным критериям, поэтому автором работы предлагаются два варианта аттестационных листов для руководителей и специалистов Центра. (Приложение В, Г). Предлагаемые аттестационные листы учитывают не только уровень образования, стаж и опыт работы, а также профессиональные навыки сотрудников, а также определяют их отношению к коллективу, определяют их удовлетворенность условиями работы, заработной платой, выявляют мотивационные стороны персонала. В них обращается пристальное внимание на систему целеполагания сотрудников, степень научаемости и т.д. Настолько полная информация позволит руководителям Центра повысить не только квалификационный уровень сотрудников, а также улучшить условия труда, повысить степень удовлетворенности персонала, усовершенствовать систему мотивации работников Центра и тем самым повысить производительность труда.

Все вышеуказанные методы, должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы учреждения, специалистов и, при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации.

3.2 Программа реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации кадров в Центре по начислению и выплате пенсий и пособий

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Центре необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в Центре нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.

На рисунке 3.1 представлена модель системы аттестации персонала.

Рисунок 3.1 - Модель системы аттестации персонала

В ходе дипломного исследования, выявлено, что в Центре практически не проводится аттестация и рационализация рабочих мест. Поэтому, автором предлагается, к более подробному рассмотрению методика аттестации и рационализации рабочих мест.

Нужно отметить, что в современных условиях, назрела необходимость комплексной, научно обоснованной аттестации и рационализации рабочих мест. Если этого не учитывать, то многие, даже очень хорошие мероприятия «не сработают».

Комплексно оснастить учреждение на основе аттестации мешает такое обстоятельство, как хроническая нехватка средств на оргтехнику. Поэтому, составляя и реализуя программу аттестации, руководителям Центра необходимо помнить, что аттестуется не только техника, но и умение по-хозяйски ею распорядиться.