Позиции и стратегии фирм в конкуренции

28

Позиции и стратегии фирм в конкуренции

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Возможные позиции фирм в конкуренции

1.2 Опишите методы, позволяющие оценивать конкурентные позиции фирм. Обоснуйте причины различий в методах оценки конкурентных позиций фирм на олигополистическом рынке и на рынке монополистической конкуренции

1.3 Систематизируйте стратегии, адекватные для отраслевых лидеров, стратегии «следующего за лидером», стратегии предприятий, занимающих рыночные ниши; стратегии предприятий со слабыми конкурентными позициями

2. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост. [1]

Конкуренция -- главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, -- это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли -- то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Цель данной работы - рассмотреть зависимость стратегии от позиции фирмы в конкуренции.

1. Теоретическая часть

1.1 Возможные позиции фирм в конкуренции

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии. [2

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, -- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя -- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

1.2 Опишите методы, позволяющие оценивать конкурентные позиции фирм. Обоснуйте причины различий в методах оценки конкурентных позиций фирм на олигополистическом рынке и на рынке монополистической конкуренции

Основным методом, позволяющим оценивать конкурентные позиции фирмы на рынке является отраслевой и конкурентный анализ.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 1 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. [3



Рис.1. От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл. 1 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 1 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут не окупиться из-за их устаревания последних
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис. ), аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров: лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство. [5]

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Рис. 2. Модель "пяти сил" Портера

Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать; высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготения к отрасли; стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, покупателей мало и они большие; когда покупатели делают закупки в больших количествах; когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли; когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны; когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции. [4

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании; когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм; когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою; эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, эти переменные должны носить дискретный характер; площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли; если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

1.3 Систематизируйте стратегии, адекватные для отраслевых лидеров, стратегии «следующего за лидером», стратегии предприятий, занимающих рыночные ниши; стратегии предприятий со слабыми конкурентными позициями

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Kotler, Turner, p. 390-403). Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: позиция лидера на рынке; позиция бросающего вызов рыночному окружению; позиция последователя; позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами: расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защищает свою долю рынка.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: "Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы". Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора: атака на лидера; атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера - недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу "сила на силу". Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие средства: установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого; выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей; улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров; улучшение и расширение систем сбыта и распределения; улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

2. Практическая часть

Задание.

Проведите анализ конкурентной позиции выбранной Вами фирмы. Обоснуйте выбор метода, которым Вы будете пользоваться для оценки конкурентной позиции фирмы. Проведите оценку конкурентной позиции фирмы. В случае, если оценка проводится в условиях рынка монополистической конкуренции, постройте карту рынка («карту стратегических групп конкурентов») и определите, к какой стратегической группе конкурентов относится анализируемая фирма, а затем оцените позицию фирмы внутри соответствующей стратегической группы.

В случае если оценка проводится в условиях олигополистического рынка, сформируйте систему оценочных показателей для сравнения характеристик фирм-конкурентов. Проведите сравнение. Найдите интегральный показатель конкурентной позиции фирмы (например, путём вычисления средневзвешенных оценок). Сделайте вывод о конкурентной позиции анализируемого предприятия.

Предложите модель рыночного поведения, соответствующего конкурентной позиции фирмы. Сделайте прогноз возможных ответных мер конкурентов. Предложите меры по нейтрализации действий конкурентов.

ЗАО «Остров сокровищ» находится по адресу г. Новосибирск, ул. М.Горького 64, тел. 23-88-04

Казино «Остров Сокровищ» открылось осенью 2001 г., так же на его территории находились ресторан «Капитан Флинт» и букмекерский клуб «Черный Лебедь». Позже ресторан переименовали в «Стейк-Хаус», а вместо клуба открыли зал игровых автоматов.

16 сентября 2005 г. состоялось открытие «Развлекательного Центра Остров Сокровищ»: казино, ресторан «Островский».

Вход в казино «Остров Сокровищ» в дневное время бесплатный. С 6.00 до 18. 00 снижены ставки.

В казино имеются три стола рулетки, два - Блэк Джека и девять покерных столов. Есть VIP-зал для покера. Бесплатный бар. Минимальная ставка 0,5$, максимальная 1000$. Каждую последнюю субботу месяца проходит розыгрыш путевок на Острова. 13 января в казино проходил розыгрыш с призовым фондом 3 млн. руб.

Основной целевой аудиторией казино «Остров Сокровищ» являются состоятельные клиенты в возрасте от 30 до 45 лет, предпочитающие спокойную обстановку, возможность расслабиться и отдохнуть.

Анализ внешней среды проведем с помощью PEST анализа (табл. 2).

Таблица 2 Матрица PEST

Политика (Р)	Экономика (Е)
- изменения в Налоговом Законодательстве, например, изменение ставки налога на игорный бизнес; -лояльность государственных структур; - смена органов власти; - нестабильность политической среды; - изменение в законодательной базе, регулирующей игорный бизнес	- усиление конкуренции на отдельных сегментах; - потенциальное увеличение качества жизни населения и как следствие увеличение платежеспособности; - перенасыщенность рынка и как следствие уменьшение доли рынка отдельных участников; - увеличение инфляции; - изменение курса валют
Сценарии влияния	Сценарии влияния
Снижение ставки налога на игорный бизнес может оказать положительное влияние на прибыльность бизнес, увеличение - наоборот, отрицательное Снижение лояльность государственных структур может оказать отрицательное влияние на бизнес; Смена органов власти может оказать непредсказуемое влияние на бизнес; Нестабильность политической среды оказывает отрицательное влияние, усиливая неопределенность внешней среды; Изменение в законодательной базе, регулирующей игорный бизнес может оказать непредсказуемое (как положительное, так и отрицательное влияние на бизнес)	Усиление конкуренции на отдельных сегментах оказывает отрицательное влияние: необходимо заботиться о конкурентоспособности услуг; потенциальное увеличение качества жизни населения вызывает увеличение платежеспособности и усиливает спрос; Перенасыщенность рынка вызывает снижение доли рынка; Увеличение инфляции вызывает снижение платежеспособности и снижение спроса Изменение курса валют может оказать непредсказуемое влияние на бизнес
Социум (S)	Технология (Т)
- повышение спроса на развлекательные услуги; - интерес общества к данному виду отдыха; - требования потребителей к качеству предоставляемых услуг; - потенциальное снижение спроса на услуги; - снижение рождаемости и как следствие снижение спроса на услуги	- недостаток квалифицированных кадров в данной отрасли; - ориентир на западные технологии бизнеса; - влияние западных технологий менеджмента; - недостаток обучающих технологий в данной отрасли; - появление новых компьютерных, информационных и банковских технологий
Сценарии влияния	Сценарии влияния
Повышение спроса на развлекательные услуги повлияет на прибыльность бизнеса; Интерес общества к данному виду отдыха также может повлиять на увеличение спроса и на прибыльность бизнеса; Увеличение требования потребителей к качеству предоставляемых услуг обуславливает необходимость поддержание качества обслуживания; Потенциальное снижение спроса на услуги может вызвать финансовые затруднения фирмы; Снижение рождаемости и как следствие снижение спроса на услуги также отрицательно влияет на бизнес, вызывая снижение прибыли	Недостаток квалифицированных кадров в данной отрасли обуславливает недостаточно высокое качество услуг; Ориентир на западные технологии бизнеса способствует повышению качества услуг; Влияние западных технологий менеджмента оказывает влияние на управление фирмой; Недостаток обучающих технологий в данной отрасли снижает качество услуг; Появление новых компьютерных, информационных и банковских технологий может способствовать расширению ассортимента услуг

Кроме казино «Остров Сокровищ» в Новосибирске есть и другие. Приведем сравнительную характеристику казино г. Новосибирска с целью отметить основные сходные и отличительные элементы.

Казино «Империал» - одно из самых дорогих и престижных казино города. Играют в покер, рулетку и блэк-джек. Весь бар и кухня - для игроков бесплатно. Есть два VIP-зала с покером и рулеткой.

Шесть раз в месяц производятся розыгрыши ювелирных украшений и денежных призов в размере от 5 до 50 тысяч рублей. Владельцы красных и золотых карт имеют привилегии. Вход - 1000 рулей, которые являют собой ваш начальный капитал на любом из игровых столов. Помимо прочего, билет-купон участвует в розыгрыше ценных призов. Ставка в покер (7 покерных столов) составляет от 100 до 5000 рублей. Минимальная ставка в рулетку - от 25 рублей, блэк-джек - 200 рублей. В VIP-залах стоимость игорного досуга на порядок выше. (Покер от 2000 рублей, рулетка - от 50 рублей)

Казино «Князь Игорь». Представлены: рулетка, Блэк Джек, покер. Политика казино - бесплатный вход и бесплатный бар, где можно выпить и вкусно поужинать, такси за счет заведения. Ставки: покер - от 50 до 10000 рублей, рулетка - от 10 до 2000 рублей, Блэк Джек - от 100 до 2000 рублей.

Казино «Эсмеральда». В казино двадцать пять игровых столов: пять столов рулетки, четыре Блэк Джека, остальные - покер. Самое большое казино за Уралом. Большой диапазон ставок. Есть VIP-зал с современным интерьером элитного класса. Вход платный, но на эти деньги даются фишки одноименным достоинством. Бар, где можно перекусить и чего-нибудь выпить - бесплатный, но не для всех. Сопровождение и такси - за счет казино. Удобная транспортная развязка.

Казино «Жемчужина». Представлены игры: рулетка - 3 стола, Блэк Джек - 2 стола, покер - 9 столов, игровые автоматы. Есть VIP-зал. Бар частично-платный. Разыгрываются разовые лотереи (бытовая техника, автомашины, денежные призы). Минимальная ставка от 50 до 10000 рублей.

Развлекательный центр «Виннерс» - самый большой развлекательный комплекс в Новосибирске: ночной клуб "Виннерс", казино "Виктория" и гриль-бар "Зайди". Клуб способен вместить до 700 человек. В клубе 18 больших диванов, 26 столиков и VIP зал на 20 человек. Каждую ночь в клубе в 01:00 проводится розыгрыш билетов "Счастливый случай", а в 3:00 - розыгрыш фишек по входным билетам в казино "Виктория". Гриль бар, находящийся на первом этаже, имеет большой мягкий диван и 12 больших деревянных столов. Регулярно транслируются спортивные программы НТВ+. Живая музыка (шансон) ежедневно с 21:00 до 3:00. В гриль-баре можно заказать банкеты, вечера отдыха, фирменные вечеринки, свадьбы (до 100 человек). Скидка на проведение свадеб до 15%. В этом же здании находится казино.

"Виктория", где каждую субботу ровно в 2:00 проводится розыгрыш 15000 рублей по билетам казино. Часть билетов можно выиграть в ночном клубе. Резидентами клуба являются: Вадим Полубоярцев, Алексей Cанягин, Dj Technic, Dj Андрианов. Музыка - самая разнообразная. Салаты от 60 до 130 рублей, фирменный салат-коктейль "Winner's" - 130 рублей (картофель, печень трески, яблоко, морковь, огурец, яйцо, икра осетровая). Закуски от 30 до 200 рублей. Жульены от 60 до 120 рублей. Солянка - 100 рублей. Горячие блюда от 120 до 200 рублей. Шашлык из свинины на углях - 120 рублей. Мороженое от 60 до 70 рублей. Пиво "Три медведя", "Сибирская корона", "Гессер" - от 50 до 60 рублей за 0,5л. Специальное предложение: "Туборг", "Гессер" - 100 рублей, подается в кувшине объемом 1л. Абсент - 150 рублей. Фирменный коктейль "Winner's" - 180 рублей (ликер Керолайнс, Айриш Мист, тертый шоколад). Плата за обслуживание -10% от заказа.

Таким образом, проводя краткую сравнительную характеристику, можно отметить, что к особенностям развлекательного центра «Остров Сокровищ» можно отнести бесплатный вход в казино, бесплатный бар и фуршет, относительно низкие ставки.

Для более полного анализа конкурентной среды построим карты стратегических групп организации (таблица 3).

Таблица 3 Сравнительные характеристики развлекательных заведений г. Новосибирска

Характеристика	Предприятия
	Остров Сокровищ (4)	Князь Игорь (3)	Виннерс (5)	Империал (2)	Сафари (1)
Доступность услуг	++	+-	+	+	+
Престиж торговой марки	++	++	+	++	+
Удобство расположения	++	++	++	++	+-
Уровень обслуживания	+-	+-	++	++	+-

Карта стратегических групп (престиж торговой марки и средняя цена ставки в казино) представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Карта стратегических групп

Из рис. 3 видно, что ЗАО «Остров Сокровищ» лидирует по доступности услуг, также имеет высокий престиж торговой марки на рынке.

Стратегическая карта-паутина, отражающие уровень основных стратегических характеристик ЗАО «Остров Сокровищ» по 100-балльной шкале оценок приведена на рис. 4.

Рисунок 4. Стратегическая карта - паутина ЗАО «Остров Сокровищ»

При помощи матрицы БКГ оценим потенциал предлагаемых услуг (рис. 5).

«Звезда» Прибыль от игорного бизнеса	«Проблема» Прибыль от обслуживания банкетов
«Дойная корова» Прибыль от ресторанного бизнеса	«Собака»

Рассчитаем относительную долю рынка казино «Остров Сокровищ»:

Доля рынка = доход казино «Остров Сокровищ»/ общий оборот рынка игорных заведений г. Новосибирска

Доля рынка (Остров Сокровищ) = 69140 тыс. руб. / 1051920 тыс. руб. = 6,57 %

Таким образом, хорошей базой инвестиций для роста является деятельность казино.

Наименее прибыльным является предоставление услуг по обслуживанию банкетов и мероприятий. ЗАО «Остров Сокровищ» необходимо либо стимулировать сбыт в данном направлении, либо отказаться от данного направления. Важно не потерять лидирующих позиций на рынке важно в ресторанном бизнесе.

Проведем SWOT-анализ ЗАО «Остров Сокровищ» (табл. 4)

Таблица 4 Проведем SWOT-анализ ЗАО «Остров Сокровищ»

	Возможности: Дальнейшее укрепление рейтинга; Привлечение большего количества клиентов и положительная репутация; Использование конкурентных преимуществ в целях привлечения клиентов; Поддержание качества услуг; Обучение персонала	Угрозы: 1. Высокий рейтинг является в большей степени следствием высокого формального статуса, а не причиной высокой рыночной доли 2. Увеличение силы конкурентов; 3.Возрастание конкуренции на рынке; 4. переманивание кадров конкурентами; 5. Снижение качества услуг вследствие недостатка квалифицированных кадров на рынке (при найме нового персонала);
Сильные стороны: Долгое функционирование на рынке Известность торговой марки Привлекательные ставки Качество услуг Квалифицированный персонал Стабильное финансовое положение	Поле СИВ 1. Использование собственных средств для расширения бизнеса 2.Использование положительного имиджа для развития бизнеса 3. Использование положительной репутации для привлечения клиентов 4. Использование стабильного финансового положения для укрепления на рынке 5. Использование квалификации персонала для повышения качества услуг	Поле СИУ 1. Подкрепление положительного имиджа качеством услуг 2. Расширение бизнеса для повышения рыночной доли 3. Стимулирование кадров 4. Повышение эффективности внутреннего менеджмента
Слабые стороны: 1.Недостаточно развитая корпоративная культура; 2.Отсутствие новых видов услуг, имеющихся у конкурентов; 3. низкая мотивация кадрового состава 4. низкий уровень стратегического планирования; 5. непонимание перспектив, направлений, приоритетов	Поле СЛВ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие бизнеса за счет появления новых услуг, повышения спроса и прибыли 3. Использование квалификации кадров для индивидуализации услуг 4. Стимулирование персонала	Поле СЛУ 1. Совершенствование внутренней структуры 2. Развитие филиальной сети за счет укрепления материальной базы 3. Использование квалификации кадров для повышения качества услуг 4. Стимулирование персонала

Анализ пяти сил конкуренции Портера позволяет сделать следующие выводы.

Соперничество между фирмами внутри отрасли:

В последние годы с увеличением спроса на развлекательные услуги резко возросло предложение услуг, на рынке много фирм-конкурентов, рынок насыщен.

Сила поставщиков:

Влияние поставщиков очень важно в ресторанном бизнесе предприятия, так как от качества поставляемого сырья напрямую зависит качество приготовляемых блюд.

Сила покупателей:

Покупатели выбирают наиболее доступные по цене заведения и оценивают качество обслуживания.

Возможность появления новых конкурентов:

Появления новых конкурентов стоит опасаться, особенно иностранных предприятий.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им свои товары-субституты:

У данного вида продукции практически отсутствуют товары-субституты, поэтому можно не бояться угрозы с их стороны.

Ключевые факторы успеха ЗАО «Остров Сокровищ» представлены в табл. 4.

Таблица 5 Ключевые факторы успеха ЗАО «Остров Сокровищ»

Связанные с технологией	Эксперт в данной отрасли
	Способность к нововведениям
	Способность к разработке новых услуг
Связанные с производством	Качество продукции
	Техническая подготовка производства с минимальными издержками
	Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам
Связанные с товародвижением	Наличие значительного дохода
	Низкие издержки товародвижения
	Высокая скорость доставки
Связанные с маркетингом	Престиж на рынке
	Гибкая ценовая политика
Связанные с организационными возможностями	Управленческие «ноу-хау»
Прочие факторы	Репутация у местных покупателей
	Удобное расположение
	Доступ к финансовому капиталу

Миссия ЗАО «Остров Сокровищ» - обеспечение полноценного и доступного отдыха, качественное предоставление услуг.

Для реализации данной миссии организация ставит перед собой следующие цели (рис. 6.

Как видно из рис. 6 основными целями предприятия являются: обеспечение качества предоставляемых услуг, поддержание имиджа и репутации компании, а также обеспечение доступности услуг.

Для реализации данной миссии и целей ЗАО «Остров Сокровищ» придерживается следующих стратегий.

Корпоративная (портфельная) стратегия ЗАО «Остров Сокровищ» - достижение укрепления положения на рынке путем качественного, доступного уровня развлекательных услуг, поддержание уровня репутации заведения, оптимизацию организационной структуры предприятия.

0 уровень	Миссия	Предоставление качественных и доступных развлекательных услуг в сфере рынке г. Новосибирска.	(главная цель)
		Основные цели
1 уровень
Обеспечение качества предоставляемых услуг	Организация производственного процесса	Управление производственным процессом
2 уровень	Задачи, конкретизирующие подцели
Развитие материально-технической базы	Повышение квалификации персонала	Контроль за процессами обслуживания клиентов
3 уровень	Направления решения задачи
Интерьер, оборудование, своевременная закупка угощения,	Подбор квалифицированных сотрудников	Повышение уровня сервиса	И т.д.

Рисунок 6 Дерево целей предприятия

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ за счет завоевания новых сегментов рынка

Функциональные стратегии ЗАО «Остров Сокровищ»:

Маркетинговая стратегия - формирование рекламной, ценовой, товарной политики, поддержание имиджа и репутации ЗАО «Остров Сокровищ»;

Стратегия управления персоналом - повышение качества образования персонала и переход на новый уровень качества обслуживания клиентов.

Финансовая стратегия - поддержание стабильного финансового положения для обеспечения возможности предоставления доступных услуг.

Заключение

Таким образом, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции -- это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании -- она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Список литературы

1. Альберт М. Основы менеджмента. - М.: ВЛАДОС, 2000. - с.100-112

2. Басовский Л.Е Маркетинг. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 165с.

3. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2004. - с. 140 - 160

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1991. - с. 10-36

5. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004. - 175с.

6. Орлов А.В. Инновационный менеджмент. - М.: Издательство МЭИ, 2002. - с. 18-22

7. Планкетт Л. Выработка и принятие управленческих решений. - М.: Приор, 2002. - 146с.

8. Позиционирование. / Под ред. Стерлина. - Каунас: «Ritas», 2003. - с. 190-202

9. Пономарева Г.А. Бухгалтерия. Учебно-практическое пособие. - М.: Книга сервис, 2003. - 180с.

10. Портер В. Коммуникации в организации. - СПб.: Алькор, 2004. - с. 24-26

11. Реклама и рекламная деятельность. / Сост. Аксенова К.А. - М.: Приор - Издат, 2005. - с. 19-22

12. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. СПб.: Питер, 2001. - с. 245-268

13. Туктамышева О., Султанов Р. Игорный бизнес. - СПб.: Питер, 2005. - 160с.

14. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Анализ инвестиций и бизнес-план: Методы и инструментальные средства. - М.: Ось-89, 2002. - 320с.

15. Экономическая теория. / Под ред. Камаева В.Д. - М.: ВЛАДОС, 2002. - с. 259-264

16. Экономическая теория для предпринимателя. / Под ред. Зимина О.С. - М.: ВЛАДОС, 2002. - с. 35-60