Лидерство и осуществление властных полномочий менеджером

40

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт нефти и газа

Кафедра социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление персоналом

На тему: Лидерство и осуществление властных полномочий менеджером

Тюмень 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Лидерство в теории менеджмента

1.1 Понятие лидерства, его сущность

1.2 Основные подходы к теории лидерства

1.3 Делегирование полномочий

2. Роль лидера Г.Форда в становлении компании «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»

2.1 Биография Г.Форда и процесс становления компании

2.2 Основные принципы, применяемые Г.Фордом в управлении компанией

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Динамические процессы в группе формируют феномен лидерства, обеспечивающий гармонизацию групповых отношений. В основе лидерства лежит умелое использование имеющихся у руководителя источников власти.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Если лидер не правильно оценит ситуацию и свои возможности, то организация не сможет достичь поставленных целей.

Данная проблема определила тему моей курсовой работы.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью совершенствования подходов к изучению лидерства, а также необходимостью изменения представления о лидерстве, как типе управленческого взаимодействия.

Цель данной работы - изучение лидерства и его влияние на эффективность деятельности организации.

Цель обусловила необходимость решения следующих задач:

ѕ Охарактеризовать понятие и сущность лидерства;

ѕ Рассмотреть основные подходы к понятию лидерства;

ѕ Изучить делегирование полномочий, как способ осуществления властных полномочий менеджером;

ѕ Ознакомиться с биографией Г. Форда и процессом становления компании «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»;

ѕ Рассмотреть основные принципы, применяемые Г. Фордом в управлении компанией.

Предметом исследования является Г. Форд, как лидер компании «ФОРД МОТОР КОМПАНИ».

Объектом исследования является лидерство.

Данная курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе анализируется лидерство. Для этого даются понятия лидерства, его сущность, рассматриваются основные подходы к понятию лидерства. Рассматривается делегирование полномочий, как способ осуществления властных полномочий менеджером. Во второй главе на примере лидера компании «ФОРД МОТОР КОМПАНИ» - Г.Форда рассматриваются основные принципы, которыми он руководствовался для достижения целей компании.

При написании работы использовались материалы книг, журналов - «Менеджмент в России и за рубежом», «Экономист», «Социально-гуманитарные знания», «Управление персоналом», учебных пособий различных авторов, таких как Г.Б. Казначевская, А.И. Наумов, Л. Джуэли, М.Х. Мескон и др.

Курсовая работа выполнена на кафедре социального менеджмента.

1. ЛИДЕРСТВО В ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие лидерства, его сущность

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от неуспешных тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий некоторыми особенностями способ управления организацией. Синонимами слов «руководство» и «руководитель» являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематизированное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации -- это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник -- подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется то, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник -- директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, М. Мескон, М. Альберт, лидерство -- это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П. Друкер определяет лидерство как способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность [3. C.457].

Эти определения имеют три общих компонента:

1) каждое из них указывает на то, что лидер должен иметь последователей. Никто не может быть лидером без людей, которых необходимо вести за собой;

2) определения предполагают, что лидер имеет большее влияние на подчиненных, чем они на него;

3) лидерство предполагает воздействие на последователей для достижения ими общих групповых целей [21. C. 199].

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Итак, лидерство -- это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство, как и власть, -- это потенциал, имеющийся у человека (рис.1.1.1).

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер -- последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник -- подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Рис.1.1.1 Иерархия традиционных и лидерских отношений

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер -- раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей [3.C. 458].

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что, в свою очередь, приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе (рис. 1.1.2.).

40

Рис. 1.1.2 Типы отношений управления и их цикличность

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен представлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей. Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.

Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис. 1.1.3.).

40

Рис. 1.1.3 Черты эффективного лидерства

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство -- это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера [3.C. 460].

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис. 1.4) [11.C.479].

Рис. 1.1.4 Условия эффективного лидерства

Лидерство -- это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1.1.1.). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Таблица 1.1.1 Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движениию
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решение	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу.

Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчинёнными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами [7.C. 416].

Таким образом, лидерство - это неотъемлемая часть организации, которая непосредственно влияет на эффективность ее деятельности. Благодаря наличию лидеров организации добиваются поставленной цели, так как они побуждают и вдохновляют последователей двигаться в одном направлении с организацией.

1.2 Основные подходы к теории лидерства

Лидерство -- это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Эффективное лидерство и эффективное управление это не одно и то же [5.C. 230]. Без ответа остается важный вопрос - как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Ответы на эти вопросы лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезньм инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи -- все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -- это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личностными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективность, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства -- в зависимости от характера конкретной ситуации [11.С. 489].

Рассмотрев основные подходы к понятию лидерства можно отметить, что подход с позиции личностных качеств и поведенческий подход не совсем точно выявляют логическое соотношение между личностными качествами и поведением руководителя с эффективностью управления. Необходимо, чтобы лидер умел вести себя по-разному в различных ситуациях.

1.3 Делегирование полномочий

Одно из основных условий успешной работы руководителя --
умело распределять всю текущую работу среди подчиненных,
оставив себе лишь общее руководство, координацию, контроль
и, конечно, создание необходимых условий для работы подчиненных.

Эффективность труда руководителя практически не зависит от того, как много он работает. Его главная задача -- обеспечить эффективную работу своих подчиненных.

Руководитель не должен перегружать себя исполнительской работой. Наличие слишком большой работы с документами свидетельствует о необходимости сократить бумажный поток или привлечь помощников. Руководитель должен планировать работу, организовывать ее, поощрять сотрудников, контролировать их, помогать им.

Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, связанную с передачей другим людям части управленческих функций, принято называть делегированием.

Именно от степени владения руководителя искусством делегирования зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, качество работы самого руководителя.

Поэтому не случайно при оценке качества работы руководителя интересуются прежде всего не его личными особенностями и даже не его профессиональной квалификацией, а качеством работы его подчиненных. Если это качество постоянно улучшается, значит, они работают под началом хорошего руководителя.

Делегирование -- самая сложная и самая актуальная проблема управления.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя; это метод расширения управленческих возможностей руководителя.

Умение добиваться выполнения работы другими людьми и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает специалиста в менеджера.

Полномочия -- это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Процесс делегирования всегда двусторонний: он требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку при отсутствии такого согласия делегирования не происходит.

Чтобы добиться эффективного взаимодействия с подчиненными, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается.

Ответственность -- это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя -- обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, руководитель продолжает лично отвечать за их дела. Таким образом, ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое ему, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие -- «власть».

Полномочия -- это, как уже отмечалось, делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право решать или делать самостоятельно.

Власть -- это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать, или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть лицам, находящимся на нижних управленческих ступенях, руководитель, как уже говорилось, расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области. Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Делегирование полномочий в организации связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости.

В соответствии с принципом единоначалия работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и нести ответственность только перед ним.

В соответствии с принципом управляемости руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного (определенного) числа подчиненных. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства.

Осуществляя процесс делегирования полномочий, менеджер создает для своих подчиненных условия, позволяющие им самостоятельно выполнять те или иные поручения.

Технология делегирования включает в себя следующие этапы: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Эффективен прием «поручение с совместной работой»: руководитель поручает подчиненному какое-то дело, но при этом выделяет в своем распорядке дня время для обсуждения промежуточных результатов его работы. Встречи проходят регулярно -- в зависимости от сложности и трудоемкости порученного дела.

Делегирование части своих задач -- это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Решив использовать делегирование, руководитель должен:

ѕ ясно, недвусмысленно изложить задачу подчиненного;

ѕ дать возможность подчиненному действовать, предоставив необходимые права;

ѕ оценивать действия подчиненного (который должен знать, приближается ли он к цели);

ѕ оказывать подчиненному помощь при необходимости;

ѕ вознаграждать подчиненного.

О регулярных консультациях можно договориться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Контролировать выполнение задания нужно поэтапно и крайне тактично. Необходимо дать человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать запланированный результат. Поручение -- это не задание для выполнения, а цель для достижения.

Три основных фактора определяют обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации:

ѕ хорошая организационно-функциональная схема управления организацией;

ѕ рекомендации по организационному построению организации;

3) должностные инструкции.

Следует четко представлять ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо:

ѕ убеждение, что подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;

ѕ большая загруженность, которая не позволяет руководителю
самому заняться решением данной проблемы;

ѕ использование делегирования полномочий в качестве метода
обучения перспективных сотрудников для формирования из них
кадрового резерва;

ѕ получение возможности для руководителя высвободить время
для решения наиболее первостепенных и перспективных задач;

ѕ использование делегирования в качестве своеобразного
метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных;

ѕ вынужденное отсутствие руководителя в течение продолжительного времени (командировка, отпуск).

Для осуществления эффективного делегирования работы нужно:

ѕ определять ответственность и полномочия применительно к каждому виду деятельности;

ѕ избегать подробного инструктирования;

ѕ не делать выводов за подчиненных;

ѕ побуждать подчиненных проявлять инициативу;

ѕ воспринимать спокойно некоторые ошибки и сбои в работе
подчиненных;

ѕ подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Эффективность делегирования снижается в силу достаточно типичных ошибок руководителей:

ѕ плохое объяснение поручения;

ѕ неумение проверить выполнение работы;

ѕ боязнь потерять свой авторитет;

ѕ недоверие к исполнителю поручения;

ѕ умаление роли подчиненного.

От степени усвоения подчиненным поручения во многом зависит успех его выполнения. Успех зависит также от того, учитывает ли руководитель психологический аспект передачи полномочий: по мнению психологов, более обоснованным с точки зрения психологии будет вопрос: «Достаточно ли ясно я вам объяснил?», а не «Все ли вы поняли?»

Лучше всего, если руководитель лично убедится в хорошем исполнении поручения -- такая форма обратной связи наиболее эффективна.

Следует всемерно поддерживать авторитет работника, на которого возложены какая-то задача и ответственность за ее выполнение, а не критиковать его действия в присутствии других людей. Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия оптимальных решений и создает лучшие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, учит людей руководствоваться прежде всего целями коллектива. Основные преимущества делегирования:

ѕ помогает руководителю высвободить время для выполнения важных управленческих функций;

ѕ способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников;

ѕ стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

ѕ часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

ѕ большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего;

ѕ для организации гораздо выгоднее, если руководитель будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки делегирования:

ѕ опасность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может выбрать путь, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

ѕ выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

ѕ сильная ориентация на задачи, а не на сотрудников;

ѕ неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету, руководителя.

Во время делегирования:

ѕ обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете;

ѕ проинструктируйте его по всем аспектам;

ѕ обозначьте границы его полномочий;

ѕ подчеркните свое доверие к нему, важность его мнения;

ѕ согласуйте временные рамки;

ѕ предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу;

ѕ контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте поддержку;

ѕ регулярно поощряйте успехи в работе;

ѕ хвалите человека при всяком удобном случае.

ѕ После исполнения поручения:

ѕ оцените успех поручения;

ѕ определите, нужен ли дальнейший инструктаж;

ѕ обеспечьте обратную связь;

ѕ постоянно поручайте подобные задания и в дальнейшем.

Как уже говорилось, делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за конечные результаты деятельности подчиненного коллектива [15.C. 95].

Таким образом, делегирование - это важный процесс в организации, который необходимо применять в управлении. Оно дает возможность руководителю освободить время для решения более важных задач, а сотрудник получает возможность реализовать свои силы, показать свой потенциал, что не всегда можно сделать, выполняя свои обязанности. Делегирование помогает сотруднику развиваться, получать больше опыта и как следствие стремиться к профессиональному росту.

2. РОЛЬ ЛИДЕРА Г. ФОРДА В СТАНОВЛЕНИИ КОМПАНИИ «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»

2.1 Биография Г. Форда и процесс становления компании

Форд Генри (30 июля 1863 -- 7 апреля 1947), американский инженер, изобретатель и промышленник, один из пионеров автомобилестроения и основателей автомобильной промышленности.

Один из восьми детей фермера-эмигранта из Ирландии. Учился в деревенской школе. В 16 лет отправился работать в Детройт, где увлекся механикой. Работал в 1888-99 в качестве инженера-механика, а затем главного инженера в «Электрической компании Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 после нескольких лет экспериментов в свободное от основной работы время он собрал свой первый автомобиль, по существу, просто самоходный экипаж, напоминающий ящик на колесах, и упорно его совершенствовал. В 1895 построил первый автомобиль с бензиновым двигателем типа «багги», а в 1898 сделал новую машину, более надежную и легкую. В 1899 вместе с несколькими компаньонами и единомышленниками для выпуска своего автомобиля основал «Детройтскую автомобильную компанию» (позднее переименованную в «Компанию Генри Форда», Henry Ford Company), но в 1902 оставил ее из-за несогласия с политикой остальных совладельцев: он уже тогда чувствовал, что автомобиль должен стать массовым, взвинчивание цен на него недопустимо. Тем не менее до 1902 «Компания Генри Форда» успела выпустить около 25 экипажей, разработанных Фордом, включая спортивные и гоночные, а модель «999», сделанная для Барни Олдфилда, установила рекорд скорости. «Компания Генри Форда» реорганизовалась в компанию «Кадиллак», а Форд опять стал заниматься конструированием в переоборудованном сарае. В 1903 он основал Ford Motor Company («Форд Мотор»), запустив в производство «модель A». Управляя автомобилями своей конструкции, Форд принял участие в нескольких гонках и выиграл их. Имя его услышала вся Америка. Надежная и относительно удобная «модель A», снабженная электрическим зажиганием и необычной компоновкой двигателя, продавалась всего за 850 долларов (но при этом кузов, шасси и шины надо было покупать отдельно).

Дела новой компании продвигались успешно, но Форду пришлось пережить свой первый судебный процесс, начатый против него «Ассоциацией лицензированных производителей автомобилей». Некий Селден, ловкий юрист, заявлял, что полученный им в 1895 патент дает право производить экипажи с бензиновым двигателем только тому, кто купит у него лицензию. Дело тянулось долгие годы, в 1909 Форд проиграл, но выиграл окончательную апелляцию в 1911.

Между тем энергичный и трудолюбивый изобретатель занимался усовершенствованием автомобиля, все более утверждаясь в мысли, что автомобиль должен стать доступным для любого человека среднего достатка. В 1908 появилась прославленная «модель T» (получившая прозвище «Жестяная Лиззи»). С этого момента для миллионов людей в Америке (а позднее и в других странах) началась новая жизнь. Автомобиль перестал быть отрадой для избранных, он стал основным средством передвижения. «Модель T» выпускалась 19 лет, ее было сделано около 16 млн.; каждый второй в мире автомобиль был сделан Фордом.

Первая мировая война убедила Форда, что необходимо контролировать источники сырья: компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает железные дороги и др. К 1927 компания «Форд Мотор» контролирует уже весь процесс производства всех деталей автомобилей. Вместе с тем, компания стала терять завоеванные позиции, многим потребителям уже было недостаточно примитивной «Лиззи», набирали силу изготовители более дорогих, но и более удобных автомобилей наподобие «Шевроле». Чрезмерно авторитарный стиль управления Форда вызывает все больше нареканий. Пережив не один конфликт, Генри Форд передает управление компанией своему единственному сыну, Эдселю, который не пользовался таким большим авторитетом и был во многом не самостоятелен.

Еще при жизни Генри Форд стал легендарной фигурой, символом «стопроцентного американца», но подвергался и многим обвинениям. Левая печать нападала на него за отказ терпеть профсоюзы на своих заводах. Во время первой мировой войны в 1915 он пытался предпринять миротворческие усилия, но снаряжение им вместе с единомышленниками из числа американских предпринимателей «корабля мира» вызвало в лучшем случае улыбку. Много размышлял Генри Форд и над причинами и следствиями большевистского переворота в России (где он побывал лично). Заработав свое огромное состояние только собственными усилиями и самоотверженным трудом, он ненавидел тех, кто приобретал деньги финансовыми спекуляциями, видя в них настоящих паразитов. Все зло мира слилось для него в фигуре «всемирного еврейства», наживавшегося на войнах и революциях. Чтобы издать свои статьи, он основал газету «Диборн Индепендент», просуществовавшую с 1919 до 1927, когда Форд вынужден был закрыть ее под угрозой разорения своей компании.

В 1943 умер Эдсель Форд, и старик Генри вернулся к управлению компанией, передав дела своему любимому внуку Генри-второму в 1945. Свое собственное состояние, оценивавшееся в 600-700 млн. долларов, он завещал фонду своего имени [22].

2.2 Основные принципы, применяемые Г. Фордом в управлении компанией «Форд Мотор Компани»

Одним из тех людей, которые активно участвовали в формировании современной цивилизации, безусловно, является Генри Форд. Именно "Форды" положили начало эре автомобилестроения, когда автомобиль становится "не роскошью, а средством передвижения".

Свои представления об организации труда и производства Форд изложил в произведениях "Моя жизнь и работа" (1922), "Сегодня и завтра" (1926), "Движение вперёд" (1930) [20.C. 15].

Показательна реконструкция 1920 года, проведенная Фордом на американских автомобильных заводах в Ривер-Руж и Дирборн. Аппарат управления был переведен из своего здания в цех. По мнению Форда, даже при всей обоснованности необходимости представительного здания для управляющего аппарата, всё же сам вид большого здания вызывает ассоциации о громоздкости и избыточности администрации. Последовали увольнения всех недовольных служащих, кто отказался вернуться в цех. Общение между отделами было минимизировано отключением всех внутренних телефонов. Форд стремился ограничить дух администрирования в делах, зато хотел увеличить деловой дух в административных кругах. Работа менеджеров низшего звена подвергалась полному контролю и учету. Отсутствие на предприятии организационных структур и горизонтальных связей между подразделениями, ликвидация производственных совещаний, уменьшение "бумажной волокиты", отмена журналов нарядов являются проявлением управленческого подхода, который называется в классическом менеджменте "фордизмом".

Форд считал, что трудности и проблемы в осуществлении успешной совместной работы значительного числа людей возникают именно от излишней организации и регламентации. Вред идет именно от "талантливого" управленца, создающего структуру организации в виде древообразной схемы с множеством ответвлений. Каждый из множества плодов древа на своей ветке представляет собой какую-то должность со своими правами, функциями и степенью власти, строго ограниченными данной должностью. Система субординации строго регламентирована: если, к примеру, рабочие хотят донести до высшего руководства свои предложения, то они обращаются к своему бригадиру, который в свою очередь должен оповестить своего начальника, и так поочередно по всей вертикали власти. Такой механизм очень медленный, и велика вероятность, что на каком-то звене возможна потеря информации или что уже истек срок или момент выполнения. Действительно, может пройти несколько недель, пока бумага служащего нижнего звена ветви данного древа дойдет до его верхушки. При этом по мере ее приближения к заветному адресату ее объем увеличивается, обрастает как снежный ком предложениями, комментариями, отзывами.

По мнению Форда, предприятие должно представлять собой рабочее сообщество людей, которые должны работать, а не передавать друг другу письма. Нет необходимости в том, чтобы каждый отдел получал информацию о деятельности другого отдела. В компании Форда за производство продукции отдела отвечал только менеджер низшего звена. Форд отменил любые производственные совещания и плановые собрания, так как не видел в этом никакой необходимости. При сложной структуре организации складывается ситуация, когда непонятно на ком лежит ответственность. Форд построил управление по принципу конвейера: каждый отвечает за свой небольшой участок работы. Форд перемещал руководителей мелкого звена, избегал ситуации, чтобы они могли свалить свою ответственность на другого. Также не поощрялась обратная ситуация, когда из-за дружеских отношений работник покрывает чужие ошибки [22].

Нужно отделять работу и веселье, считал Г. Форд: к работе надо подходить со всей ответственностью, а потом можно веселиться в полную силу. На первом месте должно стоять выполнение своей работы, за которую будет получено достойное вознаграждение, а по окончании работу - все остальное. Исходя из этих принципов, на предприятиях Форда отсутствовала всякая организация, не разрабатывалось системы администрирования, не проводились конференции, было мало постов и титулов. Во избежание волокиты в отделе нет никаких документов, и количество служащих обосновано производственной необходимостью. Каждый несет полную ответственность за свою работу. Бригадир отвечает за рабочих, которые у него в подчинении, за мастерскую отвечает ее начальник, за отделение - ее заведующий, а за фабрику в целом - ее директор. Ни для кого не секрет, что происходит. Руководит фабрикой уже в течение многих лет один и тот же руководитель. В связи с тем, что отсутствуют какие-либо титулы и полномочия, то не возникает и волокиты и злоупотреблений власти. Так как отсутствует разветвленная иерархическая структура, любой служащий может обратиться ко всем. Причем такая система стала настолько привычной, что считается нормальным рабочему обратиться напрямую к директору фабрики, минуя бригадира и начальника мастерской. Кроме того, зачастую пропадает сам повод обращаться с жалобой у рабочих к руководству, так как при подобной системе начальник не заинтересован проявлять какую-либо несправедливость по отношению к рабочим, так как она несомненно обнаружится, а это повлечет за собой снятие с должности начальника мастерской. Когда человек возомнит себя начальником и начинает себя вести неподобающим образом, то это сразу всем известно и либо его выгонят, либо переводят в цех. Руководить и направлять должна сама работа, а не титулы, которые зачастую освобождают от самой работы. Воздействие титула на человека, который им обладает, проявляется в том, что он не работает, а превозносит себя над остальными.

Основой фордизма и обусловленных им новых методов организации производства и труда стал сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещённый вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (напр., поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации.

Сборочная линия как новая концепция производства является переходным этапом в экономическом развитии. Она объединила два важных элемента: специализацию производства и вытеснение ручного труда машинным производством. В результате, процесс производства можно описать как последовательность несложных операций, связанных между собой.

Благодаря конвейеру была достигнута впечатляющая экономия. За период 1911-1912 гг. было выпущено 78 400 автомобилей с помощью 6867 занятых на производстве рабочих. В следующем году оба этих показателя - как выпуск машин, так и численность персонала, были увеличены более чем в два раза. А в 1914 - первом году функционирования конвейера, производство вновь было увеличено, но количество занятого персонала удалось уменьшить на 1500 человек.

Благодаря конвейерной сборке лучшую модель «Форд-Т» мог себе позволить и заводской рабочий благодаря конвейерной сборке и налаженной доступной продаже запчастей. Если раньше автомобиль был развлечением для богатых, недоступным даже среднему классу, то теперь даже рабочий завода или фабрики, работая по 40 часов в неделю, мог стать обладателем нового автомобиля [20.C. 18].