Содержание

Введение

1 Понятие и принципы управленческих решений

1.1 Понятие управленческих отношений

1.2 Классификация управленческих решений

2 Определение и содержание управленческих решений на примере туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

2.1 История создания туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

2.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

3 Факторы принятия управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

3.1 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

3.2 Параметры эффективности управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

В период становления рыночной экономики и в последующем модернизации российской экономики в современных фирмех в управленческой деятельности руководителя является важной частью принятие решения. На различных этапах с начала регистрации компании перед руководителям стоят задачи по принятию решений, но при этом решения должны быть обдуманы и эффективны. Эффективность управления определена качеством таких решений. В решениях определяется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления компанией в целом. Эффективное принятие решений также необходима для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые руководителем в организации, считать управленческими. Некоторые относят к таким решениям, например, решение о поступлении на работу, решение об увольнении сотрудника с работы и т.д. К управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в компании.

Принятие решений - важная часть любой управленческой функции в компании. Необходимость принятия решения определяет все, что делает руководитель, организуя цели и добиваясь при этом достижения в сфере, в которой ориентирована компания. Поэтому понимание природы принятия решений важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления принятия решений.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание -- это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это -- не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить, тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Тема принятия управленческих решений достаточно актуальна для компании оказывающие различного рода услуг, для стратегического принятия решения, для развития компании услуг. Руководитель любой ступени должен быть грамотным и должен уметь принимать решения.

Цель данной курсовой работы - изучить теоретические вопросы по данной проблеме и показать на практическом примере механизм принятия управленческих решений в туристической компании «ТУРТРАНС-ВОЯЖ».

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд важных задач:

- проанализировать понятие управленческого решения;

- охарактеризовать сущность и характерные особенности решений;

- привести классификацию управленческих решений;

- проанализировать структуру принятия решения;

- привести практические примеры принятия управленческих решений.

1 Понятие и принципы управленческих решений

1.1 Понятие управленческих отношений

Управленческие отношения представляет собой систему и структуру управления руководителем компании субъекта решения и воздействия его на объект. В частности объектом решения руководителем может послужить одно из структурных подразделений компании. Например в туристической компании управленческие решения при конкретном объекте данного решения может послужить отдел реализации туристических путевок, при котором может влиять различные факторы, к примеру устойчивость туристических путевок на рынке среди конкурентов.

Управленческие отношения предполагают действия руководителя, на разрешение противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе существующих данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Существуют уровни принятия решения, решения могут приниматься на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества к примеру туристических услуг. Например, руководитель компании может принять решение об изменении системы оплаты труда, обеспечении качества оказываемых услуг. Начальник отдела продаж туристических путевок принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления. При этом разработка решения - это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

Сферы разработки управленческих решений достаточно велики. Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве.

Стратегическое планирование процесс подготовки и реализации управленческих решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации.

Руководство управленческой деятельностью связано с управленческими решениями, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления.

Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют управленческие решения на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти управленческие решения затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий.

Управление человеческими ресурсами - управленческие решения в данном случае отражают стимулирование, активизацию и мобилизацию.

Управленческое консультирование связано с управленческими решениями ситуационного типа.

Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями: персонала или граждан (прием по личным вопросам), руководителей других организаций, надзирающих органов государственного, муниципального или корпоративного управления. Управленческие решения в рамках данной функции отражает ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует управленческие решения на совершенствование функционирующей системы организации без ее перестройки. Управленческие решения касаются совершенствования деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д.

Формирование системы управления организацией отражается в управленческих решениях, направленных на реструктуризацию и реформирование организации. Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию организации, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой.

Для четкости определения понятия управленческих отношений и принятия управленческих решений следует обозначить основные понятия, связанные с принятием управленческого решения.

Управление -- целенаправленное воздействие на систему и процессы, которые призваны объединять усилия работников для достижения конкретных целей организации.

Процесс управления -- совокупность последовательных во времени операций, мероприятий, из которых складывается воздействие управляющей системы на объект управления (организацию).

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой. Данный процесс можно проследить на рисунке 1.



Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

Система управления -- совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик.

Цель управления -- идеальный образ желаемого, необходимого и возможного состояния системы, определяемый рядом количественных и качественных показателей.

Ситуация -- состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели или исходных, заданных параметров.

Проблема -- противоречие, рассогласование в системе, которое может вывести ее из состояния равновесия и угрожает ее жизнестойкости в окружающей среде.

Информация -- отражение в сознании человека окружающей его действительности, совокупность сведений о состоянии управляемой системы.

Организация разработки управленческого решения -- упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, делегирования прав и ответственности.

Технология разработки управленческого решения -- вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения -- логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений -- это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика -- это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий -- это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт - индивидуальных и постоянных, у членов группы - коллективного ЛПР.

Индивидуальные черты, черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности - оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение - особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.

Постоянные черты ЛПР - это подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти.

1. Целеустремленность. Личность - не бильярдный шар, на который действуют только внешние силы.

ЛПР стремится достичь целей путем решения задачи. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.

2. Характеристика систем памяти. Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память.

Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации.



Рис. 2. Основные черты ЛПР

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

а) по функциональному содержанию;

б) по характеру решаемых задач;

в) по иерархии управления;

г) по характеру организации разработки;

д) по характеру целей;

е) по причинам возникновения;

ж) по исходным методам разработки;

з) по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.- с. 257

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2007. - с. 129

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения: на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб, 2008. - с. 511

Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения управленческих решений делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по распоряжению вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2009. - с. 145

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Классификация ситуаций:

По источнику возникновения - фактор внутренний. Генеральный директор уводит 70% заказов, вследствие чего сильно падает спрос, количество клиентов.

По причинам возникновения - сохранение функционирования объекта на оптимальном уровне. Компания в данный момент функционирует удовлетворительно, но производственный потенциал намного выше реального выпуска продукции.

По содержанию - экономическая, ограниченный маркетинговый бюджет.

По временному признаку - долгосрочная, поскольку проблема будет существовать до тех пор, пока не будет полностью загружены производственные мощности фабрики (что требует долгосрочные инвестиции в маркетинговую политику).

По степени структуризации - структурированная. Очевидно, что главная проблема низкий спрос и ограниченный маркетинговый бюджет.

SWOT-анализ

Сильные стороны: - уникальность выпускаемой мебели; - квалификация кадров; - географическое положение; - ценообразование; - производственная мощность.	Слабые стороны: - отсутствие четко определенной стратегии развития; - система маркетинга; - конкуренция; - отсутствие узнаваемой марки.
Возможности: - возможность развития рынков сбыта за счет маркетинговой политики; - возможность разработки новых линий товаров и услуг(детской мебели); - постоянство покупательского спроса.	Угрозы: - угроза появления новых технологий; - угроза появления новых конкурентов.

Если рассматривать ситуацию с точки зрения модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера, можно сделать следующие выводы:

1) Соперничество существующих конкурентов внутри отрасли велико, так как компания можно сказать только развивается, после потери постоянных клиентов, а набрать снова клиентскую базу среди и так забитого рынка мебелью не так просто.

2) Угроза со стороны поставщиков и со стороны потребителей присутствует. С одной стороны проблем с поставщиками не возникает, а с другой слабый спрос.

3) Угроза появления новых конкурентов в отрасли имеет место, поскольку Герцог-«компания - новичок» без клиентов и естественно появление новых конкурентов может значительно сказаться на политике компании.

4) И, наконец, появление товаров-субститутов также маловероятно. Что может придти на смену мебели? Тем более, что компания производит мебель под заказ, с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Следовательно появление новой модели, дизайна мебели не поставит в «тупик» руководство.

Следовательно, конкуренция в отрасли имеет весомое значение.

Классификация ситуационных факторов.

1)Данная ситуация относится к управляемым, так как есть возможность повлиять на маркетинговую политику, на потребителя.

2)Теперь рассмотрим ситуацию с точки зрения разнообразия прямых факторов внешней среды:

Как уже упоминалось выше, конкуренция в отрасли очень велика. И конечно требуется еще большее число потребителей, поскольку спрос на мебель очень высок, так как мебель, в худшем случае пускай ее и не много, но все же есть в каждом доме. Также компания «Герцог» имеет финансовые отношения с большим количеством государственных и муниципальных учреждений (налоговой инспекцией, страховыми организациями и др.), обладая достаточно слабой инфраструктурой, компания находится не так далеко от потребителей, на юге Москвы.

А также с точки зрения внутренних факторов:

Многообразие этих факторов позволяет отнести ситуацию в компании к разряду сложных.

С другой стороны, спрос на товары данной компании не имеет тенденции к резким изменениям. Пока на рынке не появится товар, который полностью сможет заменить мебель(что очень сомнительно), спрос на продукцию «Герцога» будет оставаться неизменным.

Цена товаров также относительно постоянна, но все же зависит от масштаба производства (от заказа), ведь подход к каждому индивидуален и цена соответственно «индивидуальная».

2 Определение и содержание управленческих решений на примере туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

2.1 История создания туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

История туристической компании «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» начинается с 1994 года. Компания была создана в период экономического кризиса в период переходной экономики и становления рыночной экономики в целом.

Туристическая компания «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» одна из не многих компаний города Москвы, которая организовывает «автобусные туры» по Европе и не только.

В 1994 году туристической компанией была разработана первая туристическая программа, включающая посещение Парижа, автобусный тур с посещением двух столиц "Варшава - Париж".

В 1999 году составлен самый длительный автобусный тур маршрут по Европе "Испания - Португалия". Почти на месяц туристы покидают родные края для познания мира.

В 2002 году компания получила диплом за большой вклад в развитие турпрограмм для детей и юношества от Правительства г. Москвы, комитета по туризму.

С 2003 года, каждый год приносит новые туры, туристы открыли для себя туры "Зимний отдых и горные лыжи в Польше" и "Магия Чехии + Польша".

Данное турагентство неоднократно было награждено многими дипломами и грамотами. Например, от турфирмы «Ривьера» за высокое качество работы с клиентами, профессионализм в реализации программ отдыха.

Туристическая компания «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» расположена по адресу: 109028, Россия, Москва, Певческий переулок, дом 4, стр. 1, 2 этаж. Компания входит в единый федеральный реестр туроператоров по международному туризму.

Туристическая компания «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» является одной из ведущих компаний в городе Москве. Свою деятельность компания начала в 1994 года, именно в период экономического кризиса в стране, но компания смогла выйти из кризиса, окрепнуть и развиваться далее. Именно развитие компании зависит от активного управления своей организации, системой управления своим персоналом.

Данная компания уже не лицензируется, в соответствии с законодательством РФ, но имеет сертификат соответствия.

Согласно Устава туристическая компания «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом, включая:

· турагентская деятельность;

· туроператорская деятельность;

· иная деятельность по организации путешествий;

Со дня основания деятельность туристической компании направлена на расширение спектра оказываемых услуг и географии маршрутов. В турфирме стараются соблюдать высокое качество обслуживания.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. ООО «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Предварительный обзор осуществляется по важнейшим показателям, характеризующим общие результаты и эффективность деятельности фирме. Такой анализ даёт возможность, не раскрывая внутреннего содержания обобщающих показателей и факторов, влияющих на них, в общих чертах охарактеризовать работу фирме и определить динамику показателей по сравнению с предшествующим периодом. В таблице, приведен предварительный обзор хозяйственной деятельности ООО «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» в сравнении 2008 и 2009гг. Рассмотрим и проанализируем данные предварительного обзора, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности организации

№ п/п	1. Показатели	Базисный период (2008г.)	Отчётный период (2009г.)	Отклонение отчётного периода к базисному (+,-)	Темп роста к базисному периоду (%)
1	Объём реализованных услуг в сопоставимых ценах (тыс. руб.)	26650	29880	+3230	112,1
2	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (тыс. руб.)	2760	3050	+290	110,5
3	Фондоотдача (руб./руб.)	9,6	9,8	+0,2	102,1
4	Среднегодовая численность работающих (чел.)	38	36	-2	94,7
5	Среднегодовая выработка на 1-го работающего (т.руб./1РАБ..)	701,31	830	+128,69	118,35
6	Среднегодовая зарплата - 1-го работающего (тыс.руб.)	216,00	228,88	+12,88	105,96
7	Фонд оплаты труда (тыс. руб.)	8208	8240	+32	100,4
8	Оборачиваемость оборотных средств:	5,74	6,08	+0,34	105,9
	Количество оборотов, совершённых оборотными средствами за год
9	Продолжительность одного оборота в днях	62,7	59,2	-3,5	94,4
10	Себестоимость реализованных услуг (тыс. руб.)	22347	25082	+2735	112,2
11	Затраты на рубль реализации услуг (руб./руб.)	0,84	0,84	0	100
12	Прибыль от реализации услуг (т.р.) (в сопоставимых величинах)	4303	4798	+495	111,5
13	Балансовая прибыль (тыс. руб.) (в сопоставимых величинах)	4181	4708	+527	109,4
14	Рентабельность деятельности (%)	19,3	19,1	-0,2	-
15	Рентабельность продаж (%)	16	16	0	-

По сравнению с предшествующим годом, в 2009 году произошло заметное увеличение таких показателей, как объем реализованных услуг на 3230 тысяч рублей или на 12,1%, себестоимость реализованных услуг на 2735 тысяч рублей или на 12,2%. Соответственно вместе с этими показателями повысился и напрямую зависящий от них показатель среднегодовой выработки на одного работающего - на 12869 рублей. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов возросла на 290 тысяч рублей или на 10,5%, данное увеличение вызвано в большей степени вводом новой вычислительной техники. Вместе с увеличением объема реализованных услуг увеличился показатель, характеризующий эффективность использования основных средств организации. Данное увеличение составило 0,2 рубля или 2,1%, в итоге показатель фондоотдачи принял значение 9,8 рубля на рубль. Увеличились показатели оборачиваемости оборотных средств: коэффициент оборачиваемости, характеризующий количество оборотов оборотных средств в процессе их движения, увеличился на 0,34 оборотов за год, а продолжительность одного оборота в днях снизилась на 3,5 дня. Данное увеличение в отчетном периоде показателей оборачиваемости оборотных средств объясняется увеличением объема реализованных услуг, относительно базисного периода, а также общим увеличением оборотных средств по итогам 2009 года.

2.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

Рассмотрим реализацию управленческого решения в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности фирмы.

Исходные данные для моделирования

1 объем реализации туристических путевок -- 3500 шт.;

2 затраты постоянные Зпост -- 150 тыс. руб.;

3 затраты переменные Зпер -- 480 тыс. руб.;

4 прибыль П -- 70 тыс. руб.;

5 объем реализации РП (без НДС) -- 700 тыс. руб.

Учитывая факт того, что фирма вышла на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности фирмы для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для фирмы в целом, так и для отдельных структурных подразделений фирмы в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов на туристическом рынке.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль фирмы от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Какой должна быть цена реализации туристических путевок Цр, чтобы получить прибыль в размере 80 тыс. руб.?

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену на туристические путевки Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне в среднем 21000 руб. за 1 путевку ?

Для обоснованного принятия управленческого решения необходимо выполнить практические расчеты, которые позволяли бы руководству туристической фирмы «ТУРТРАНС-ВОЯЖ» принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 150 + 70 = 220 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 220 / 350 = 62,6 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) Ч МПед = 350 Ч (1 + 0,1) Ч 62,6 = 242 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 - Зпост = 242 - 150 = 92 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 - П) / П) Ч 100 % = ((92 - 70) / 70) Ч 100 % = 3,4 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 3,4 %.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт Ч МПед - Зпост(1 + 0,1) = 350 Ч 62,6 / 100 - 150(1 + 0,1) = 55,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 - П) / П) Ч 100 % = ((55 - 70) / 70) Ч 100 % = 2,4 %.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 2,4 %.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:

МП = РП - Зпер(1 - 0,1) = 700 - 480 (1 - 0,1) = 260 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП - Зпост = 268 - 150 = 118 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 - П) / П) Ч 100 % = ((118 - 70) / 70) Ч 100 % = 6,6 %.

Следовательно, прибыль увеличится на 6,6 %.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 700 / 350 = 200 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 480 / 350 = 131,4 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед - Зпер. ед = 200 - 131,4 = 68,6 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 150 / 62,6 = 236 т.

Объем продаж в точке безубыточности, или пороговый объем продаж, составляет 236 т.

Используя те же данные, пороговый объем продаж в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП - Зпер = 700 - 480 = 220 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 220 / 700 = 0,13.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 150 / 3,43 = 472 тыс. руб.

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 286 Ч 200 = 472 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 472 / 350 = 163,4 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, фирме может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

Цр = Цб Ч Р = 133,4 Ч 1,20 = 136,1 ? 136 руб.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 480 / 350 = 131,4 руб/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 85 тыс. руб.:

МПож = Зпост + Пож = 150 + 85 = 205 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт = 235 / 350 = 68,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 171,4 + 68,6 = 230 руб.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 150 / 350 = 48,6 руб./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед - Зпост. ед = 68,6 - 48,6 = 30 руб./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1310,4 + 4800,6 + 2000 = 23000 руб.

Для того чтобы получить прибыль в размере 85 тыс. руб., фирме следует реализовывать продукцию по цене 23000 руб. за 1 шт..

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 21000 руб. за 1 шт.?

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры фирме для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития фирме могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

3 Факторы принятия управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

3.1 Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.- с. 257.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое передача полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Передача полномочий, определенная связь с персоналом, отношение руководителя к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Передача полномочий -- это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое передача полномочий -- неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

Существует пять причин нежелания руководителей передавать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - с. 39-42.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что передача задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания передавать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2007. - 344с..

Только сами руководители могут сделать процесс передачиполномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

3.2 Параметры эффективности управленческих решений в туристической фирме «ТУРТРАНС-ВОЯЖ»

Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности фирмы.

Выделим основные группы показателей успешной туристической организации.

1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:

доля рынка;

марочный капитал;

возможность использовать наилучшую ценовую стратегию;

качество турпродукта;

широкий выбор турпродуктов;

сервисное обслуживание на высоком уровне,

использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации;

возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.

2) Показатели качества и результативности труда:

компетентность персонала;

персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности;

совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество;

фонд оплаты труда (ФОТ);

оборудование рабочих мест современной оргтехникой;

непрерывное обучение персонала;

уровень исполнительской дисциплины;

выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.

3) Показатели социальной эффективности:

снижение текучести персонала;

благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

организационная культура ориентирована на потребителя;

высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации);

компетентность общения с клиентами;

поддержание особой обстановки путешествий и отдыха;

умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем.

Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт -- это то, что хочет видеть потребитель Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с..

Система управления качеством туристической организации -- это совокупность взаимосвязанных элементов, основной целью которой является удовлетворение запросов потребителей, предоставление им услуг и турпродуктов высокого качества. Качество понимается как мера удовлетворенности потребителей, а также соответствие стандартам и нормативно-техническим документам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение настоящей работы следует сделать следующие выводы:

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

В управлении туристической компании принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

Руководитель туристической фирмы начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали фирмы. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Библиографический список

1 Аллахвердов В.М., Богданова С.И. и др. Психология: Учебник. /Отв. ред. Крылов А.А. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.-752 с.

2 Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., и др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО» 2002.- 656 с.

3 Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2007. - 344с.

4 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2007. - с. 129

5 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2005. - 480с.

6 Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - с. 39-42

7 Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2006. -- 175 с.

8 Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 2006, №29, с.28.

9 Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.- с. 257

10 Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб, 2008. - с. 511

11 Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2009. - с. 145