Анализ внешней среды предприятия
Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Характеристика факторов внешней среды, оказывающие влияние на ОАО "Самарский хлебозавод": потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы, социокультурные и политические факторы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.09.2010 |
| Размер файла | 45,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
27
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
САМАРСКИЙ ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ
(СИОТО)
Курсовая работа
по курсу «Основы менеджмента»
на тему: «Оценка внешней среды фирмы»
Студент: Шириязданова Альбина Рифовна
Специальность: Основы менеджмента
Группа 2МН-13
Преподаватель: Усова Наталья Борисовна
САМАРА 2005
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Сущность и значение анализа внешней среды для организации
2. Анализ внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №2»
2.1 Общие сведения о предприятии
2.2 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
2.2.1 Потребители
2.2.2 Конкуренты
2.2.3 Поставщики
2.2.4 Законы и государственные органы
2.2.5 Технология
2.2.6 Социокультурные факторы
2.2.7 Политические факторы
2.2.8 Отношения с местным населением
3. Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации, ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.
Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
1. Сущность и значение анализа внешней среды для организации
Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.
Микросреда - среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании.
Макросреда влияет на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.
Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.
Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.
Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.
Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация.
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.
Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.
Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.
В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.
Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.
Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.
2. Анализ внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №2»
2.1 Общие сведения о предприятии
ОАО «Самарский хлебозавод№2» был основан в 1933 году. Основной деятельностью хлебозавода является выработка хлебобулочной и кондитерской продукции. В настоящее время на территории предприятии имеются:
- хлебный цех - выпускает более 10-ти наименований хлеба,
- мини-пекарня по производству сдобных булочных изделий,
- кондитерский цех по производству пряников, вафельных тортов, печенья, кексов, вафель.
Суточная производительность предприятия по выработке хлебобулочных изделий составляет 40-45 тонн в сутки, по кондитерским изделиям - до 15 тонн в сутки.
Хлебозавод имеет свою фирменную торговую сеть, в которую входят 6 магазинов, 4 павильона и ряд торговых точек, находящихся в аренде.
Численность работающих за 2004 год составила 267 человек, в том числе промышленно - производственного персонал - 213 человек; управленческий персонал - 54 человека.
2.2 Факторы внешней среды, оказывающие влияние на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребители, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.
2.2.1 Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: "Единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя". Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
ОАО «Самарский хлебозавод №2» выпускает продукцию массового потребления (хлебобулочные и кондитерские изделия). Продукция реализовывается не только на территории города Самара, но и по области (г. Тольятти, г. Оренбург, с. Борское, с. Хворостянка и т.д.). Этому способствует то, что большая часть хлебобулочной продукции упаковывается в герметичную упаковку, что повышает срок реализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок ( 2-4 месяца в зависимости от изделий), что само собой позволяет реализовывать продукцию по регионам.
2.2.2 Конкуренты
Основными крупными конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке хлебобулочных изделий являются ЗАО «Самарский булочно - кондитерский комбинат», Самарский хлебозавод №9. На данных предприятиях изготавливается ассортимент продукции, схожий по свойствам и наименованию с продукцией хлебозавода №2 (хлеб «Дарницкий», хлеб «Сельский», булка «Городская» и т.д.). Несмотря на одинаковый ассортимент изделий на этих предприятиях один и тот же хлеб производится по разному:
- хлеб «Дарницкий» на ОАО «Самарский хлебозавод №2» изготавливается подовым, масса изделия 0,8 кг. - хлеб «Дарницкий» на Самарском хлебозаводе №9 формовой, выпекается в квадратных сковородках, масса изделия 0,75 кг. Различный способ выпечки (формовой или подовый) влияет на вкусовые качества, масса изделия на цену;
- хлеб «Сельский» на ОАО «Самарский хлебозавод №2» и ЗАО «СБКК» производится по разной нормативной документации, соответственно соотношение количества сырья в хлебе различное, что влияет на вкусовые свойства и цену хлеба;
- булка «Городская» на всех перечисленных предприятиях вырабатывается по одной нормативной документации, одинакового развеса - 0,2 кг, но на различных технологических линиях с использованием различных технологических параметров. Это влияет на внешний вид изделия и вкусовые качества.
Каждый потребитель выбирает для себя ту или иную продукцию с учетом качества, вкусовых свойств, цены изделия, месторасположения хлебного магазина, удобного для потребителя.
Конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по выработке фасованных пряничных изделий являются Самарский хлебозавод №4, ЗАО «СБКК». По отношению к этим предприятиям ОАО «Самарский хлебозавод №2» занимает доминирующее положение за счет широкого ассортимента пряников (более 15 наименований) и длительного срока хранения из-за герметичности упаковки. В розничной торговле также продаются пряники привозные из других городов, весовые, значительно ниже по цене, несмотря на транспортные расходы. ОАО «Самарский хлебозавод №2» производит пряничные изделия по ГОСТ 15810 - 96 строго по рецептуре, закон «О защите прав потребителей» запрещает какие - либо отступления по рецептуре в количестве сырья. Привозные пряники изготавливаются по ТУ. В данных ТУ приведены пределы соотношения сырья в рецептуре, что позволяет взаимно заменять один вид сырья на другой или использовать его более низкого качества, соответственно это влияет на себестоимость изделия.
Конкурентами ОАО «Самарский хлебозавод №2» по производству вафельных тортов являются торты «Причуда», «Коломенское». По вкусовым качествам ОАО «Самарский хлебозавод №2» немного проигрывает данным производителям. Они выпекают вафельные листы на современном оборудовании, вафельные листы в изломе имеют воздушную структуру. ОАО «Самарский хлебозавод №2» выпекает вафельные листы на оборудовании, установленных в 1954 году, в изломе вафли имеют более плотную структуру. Тем не менее вафельные торты ОАО «Самарский хлебозавод №2» нашли своих потребителей. Об этом можно судить, исходя из того, что заявки на производство тортов из торговой сети поступают.
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
2.2.3 Поставщики
Проанализируем основных поставщиков сырья и материалов на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Таблица 2.1.
Поставщики ОАО «Самарский хлебозавод №2»
|
№ п/п |
Наименование сырья и материалов |
Наименование организации - поставщика |
|
|
1. |
Мука пшеничная хлебопекарная в/с, 1с, 2с, ржаная обдирная |
- ОАО «Самарский мукомольный завод №1» - ЗАО «Самарские мельницы» (пос. Кинельский) - ЧП Аюпов (пос. Алексеевка) |
|
|
2. |
Дрожжи хлебопекарные прессованные |
- Самарский дрожжевой завод - Санкт- Петербургский дрожжевой завод |
|
|
3. |
Маргарин |
- Молочно- консервный завод (г. Н-Новгород) - Саратовский маслодельный завод |
|
|
4. |
Шоколадная глазурь, какао-порошок, какао - масло |
- Самарская шоколадная фабрика |
|
|
5. |
Самоклеящиеся этикетки, этикетки на гофр.короба |
- ООО Петит (г. Самара) - ПО «Аль-Принт» (г. Альметьевск) |
На данной таблице приведены основные поставщики сырья и материалов, которые заняли свое стабильное место на данном предприятии. Выбор поставщиков хлебозавод осуществляет с учетом рационального соотношения цены и качества. Именно эти поставщики гарантируют стабильное качество своей продукции при умеренной цене.
Что же касается поставки остальных видов сырья на ОАО «Самарский хлебозавод №2», таких как сахар - песок, масло растительное, меланж, патока, предприятие еще не определилось. При данной ситуации хлебозавод осуществляет закупку сырья в небольшом объеме, ориентируясь на цену, а уже далее лаборатория оценивает как сырье будет сказываться на качестве продукции. Такая неопределенность приводит к тому, что качество вырабатываемых изделий может быть нестабильным, лаборатория постоянно должна корректировать технологические процессы с учетом качественных показателей поставляемого сырья.
2.2.4 Законы и государственные органы
Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.
Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.
Исходя из того, что Самарский хлебозавод №2 является Открытым Акционерным Обществом, то ему присущи все пункты в законодательстве, относящиеся к ОАО.
К органам государственного регулирования, которые контролируют деятельность хлебозавода относятся - Территориальное управление госторгинспекции по Самарской области, ЗАО «Самарская хлебопромышленная компания», Гос. надзор, ООО «Самарский центр сертификации продукции и услуг». Требования, предъявляемые к хлебозаводу органами гос. регулирования касаются в основном закона «О защите прав потребителей».
2.2.5 Технология
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентноспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
ОАО «Самарский хлебозавод №2» работает в основном на старом оборудовании. Замена действующих технологических линий на более усовершенствованные считается не рентабельной для предприятия. Установка новой современной технологической линии требует во-первых, значительных капитальных вложений, во-вторых, дополнительной территории.
2.2.6 Социокультурные факторы
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.
Организации должны быть в состоянии "предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты.
2.2.7 Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.
2.2.8 Отношения с местным населением
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.
Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.
3. Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2»
Для того, чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективности проведения анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2» необходимо рассмотреть то, как данный анализ проводится сейчас. Необходимо отметить тот факт, что теперь ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, не игнорируется влияние воздействия внешней среды, и, следовательно, осуществляется данного рода анализ. Об этом говорит то, что результаты опроса руководителей разных рангов показали, что в целом сегодня руководство осознает важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается на факторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственное воздействие. В то же время факторы микросреды, за исключением экономических условий в стране, получают довольно низкую оценку, хотя они могут иметь самое решающее значение для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что еще не все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий ряда факторов внешней среды.
В целом можно отметить, что на ОАО «Самарский хлебозавод №2» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчасти отдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране (рис. 3.1.).
27
Рис. 3.1.
Однако анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных подразделений (аналогично обстоит дело и с другими службами), поэтому информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ОАО «Самарский хлебозавод №2» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно (за исключением разве что отдела маркетинга, но и он функционирует не столь эффективно как нужно). Поэтому на сегодняшний момент времени информация о внешней среде на ОАО «Самарский хлебозавод №2» в значительной степени разрознена и не дает о ней целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления.
Одной из главных причин подобного положения дел на ОАО «Самарский хлебозавод №2» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.
По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Самарский хлебозавод №2» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных на рис. 3.2.
27
Рис.3.2. Процесс анализа внешней среды ОАО «Самарский хлебозавод №2».
На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.
Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ОАО «Самарский хлебозавод №2» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга, который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях.
Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде (рис. 3.3.). Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.
Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.
27
- направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации;
- направление предоставления собранной, обработанной информации.
Рис. 3.3. Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Самарский хлебозавод №2».
После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.
На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.
Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.
Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям (рис. 3.2.). Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (сокращению до минимума) угроз для предприятия.
Таким образом, именно отдел маркетинга должен проводить комплексное исследование внешней среды. При создании этого направления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другими подразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды. Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия и ответственность в системе исследования внешней среды предприятия, а также наладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублирование работ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.
Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию.
Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.
Заключение
В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.
Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 1992. - №1 - С. 118-127.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. - 384 с.
Вестник управления ценообразования и сметного нормирования в строительстве. - М.: Выпуски I и II за 2000 г. - 654 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 416 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. - 472 с.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995-192 с.
Жих Е.М., Панкрухин А.П., Соловьев В.А. Маркетинг: как завоевать рынок?. - Л.: Лениздат, 1992. - 139 с.
Забелин П.В., Анискин Ю.П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. - 1997. - №6 - С. 56-63.
Каретников Т.М., Каретников М.В. Конкурентоспособность фирм. - Челябинск, ЧГТУ, - 1996. - 436 с.
Каштанов О. Экономическая политика РМ. - «Известия Мордовии» №189 от 21.11.00. - 8 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е.М. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
Ладанов И.Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. - М.: КПФ Ника, 1992. - 190 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994. - 702 с.
Послание главы РМ ГС. - Саранск: «Красный Октябрь», 2000. - 49 с.
Сборник средних цен на строительные материалы, изделия и конструкции на IV квартал 2000 года. - «Стройинформ» №45 от 10.11.00. - 4 с.
Социально-экономические показатели районов РМ за 9 месяцев 2000 г. - «Известия Мордовии» от 20.10.00. - 8 с.
Социально-экономическое положение РМ в III квартале 2000 года. - «Известия Мордовии» от 26.10.00. - 8 с.
Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: Науч. - аналитич. обзор. - М.: ИНИОН, 1986. - 79 с.
Стратегия развития промышленных предприятий: Сб. науч. трудов / под ред. Кириной Л.В., Коробковой З. В. - Новосибирск, 1990. - 160 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 416 с.
Юданов А.Д. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 1996. - 347 с.
Подобные документы
Понятие внешней среды организации и её структуры. Изучение факторов внешней среды торговой организации, их влияния на результаты деятельности на примере ОАО "Самарский хлебозавод №2". Экономические, правовые, технологические компоненты внешней среды.
курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.11.2010Характеристика внешней среды прямого и косвенного воздействия: законы и государственные органы, международное окружение. Анализ влияния внешней среды на рекламное агентство "М-20": ресурсные возможности компании, политические и социокультурные факторы.
курсовая работа [368,9 K], добавлен 24.03.2014Понятие и основные элементы внешней среды и ее прямое воздействие на организацию. Социокультурные факторы и анализ неопределенности организационной среды. Общая характеристика предприятия. Факторы внешней среды, оказывающие влияние на работу организации.
курсовая работа [45,6 K], добавлен 25.03.2015Характеристики внешней и внутренней среды предприятия. Основные факторы микро- (поставщики, клиенты, конкуренты) и макросреды (экология, демография, культура) предприятия. Влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы на примере ОАО "Татнефть".
курсовая работа [482,4 K], добавлен 06.12.2010Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 14.05.2015Понятия и основные элементы внешней среды организации. Факторы и субъекты внешней среды и их влияние на работу предприятия. Общая характеристика деятельности ОГУП "Областной аптечный склад". Анализ конкурентов, поставщиков и потребителей организации.
реферат [43,5 K], добавлен 07.01.2011Исследование внешней среды, изучение рынка телекоммуникаций города Красноярска, анализ особенностей отрасли. Сильные и слабые стороны организации. Структура и должностные обязанности руководителей. Поставщики, потребители, конкуренты, дерево проблем.
отчет по практике [1,0 M], добавлен 23.07.2012Концепция внешней среды организации, значение, направления ее оценки и анализа. Классификация влияния ряда внешних факторов. Общие характеристики внешней среды. Организация как элемент внешней среды. Влияние среды прямого и косвенного воздействия.
реферат [871,4 K], добавлен 04.10.2011Методы анализа внешней среды организации. Характеристика ОАО "Ростелеком". Исследование её ключевых факторов успеха. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.
курсовая работа [56,0 K], добавлен 01.11.2013Сущность и виды среды организации, их взаимодействие, внешней и внутренней. Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды. Характеристика деятельности организации ОАО "Газпром", разработка путей улучшения взаимодействия с внешней средой.
курсовая работа [40,0 K], добавлен 01.12.2012
