К наиболее распространенным схемам перехода от неудовлетворительной структуры баланса (конечно, если это позволяет финансово-хозяйственное состояние организации) к удовлетворительной относятся три из них, представленные в таблице 22.

Таблица 22 - Возможные направления реальных (практически достижимых) реорганизационных политик финансового оздоровления

а) при Ктл < 2; Коос ? 0,1	б) при Ктл < 2; Коос < 0,1	в) при Ктл ?2; Коос < 0,1
А-х1	КР	ВА	КР + х1	ВА + (х1-х2)	КР + х1
ОА + (х1-х2)	КЗ-х2	OA + (x1-x2)	КЗ - х2	ОА	КЗ - Х2
А - х2	А + х1 - х2	А + х1 - х2
Уменьшение (продажа, сдача в аренду) внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных активов	Увеличение собственных средств (прибыли за счет роста выручки, повторной эмиссии и продажи акций и др.), погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных средств	Увеличение собственных средств, внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности

Экономическая интерпретация этих схем достаточно очевидна. Так, например, один из вариантов направлений реструктуризации баланса, то есть восстановления его структуры в соответствии с установленными требованиями обеспечения (достижения) устойчивой платежеспособности трактуется следующим образом.

а) В предстоящем периоде предприятие в своей финансовой деятельности должно стремиться:

- к уменьшению (продаже) внеоборотных активов на величину, не меньшую чем x₁;

- уменьшению (погашению) краткосрочной задолженности на величину, не меньшую чем х₂;

- уменьшению или увеличению оборотных средств на величину не меньшую, чем (х₁ - х₂). Если (х₁ - х₂) > 0, то это означает, что оборотные средства в предстоящем периоде необходимо увеличивать на соответствующую величину. Если (х₁ - х₂) < 0, то - уменьшать.

Прогнозируемый укрупненный баланс строится так, чтобы объем имущества и источников его формирования в следующем периоде был уменьшен на величину х₂.

Для этой схемы реструктуризации предельно допустимые параметры выбранной политики определятся из следующих соотношений между структурными разделами баланса, ограниченными нижними нормативными значениями показателей платежеспособности [56, с. 278]:

[OA + (x₁-x₂)]/ [КЗ - х₂] ?2;

[КР - ВА + х₁]/ [OA + (x₁-x₂)] ?0,1

откуда:

	2КЗ - ОА - х2
х1 = max	0,1 * ОА - КР + ВА - 0,1 * х2	(4)
	0,9

б) Очевидно, что и для следующей схемы (б) параметры соответствующей политики будут теми же. Отличие этих схем только в экономической интерпретации возможных источников искомого объема восполнения оборотных активов:

- по первой схеме - за счет выручки от реализации амортизированных и недоиспользуемых внеоборотных активов,

- по второй - за счет источников собственных средств, например, нераспределенной прибыли.

в) Для схемы реструктуризации (в) параметры рассчитываются из соотношения [56, с. 279]:

OA/ [КЗ - х₂] ? 2;

[КР - ВА + х₁]/ [OA + (x₁-x₂)] ? 0,1

откуда:

	2КЗ - ОА
х2 = max	2	(5)
	0,1 * ОА - КР + ВА

Выбор той или иной реальной схемы стратегии развития определяется тем финансовым состоянием и уровнем финансовой устойчивости, которым соответствует ООО «Теща».

Выбор стратегии развития анализируемого предприятия может осуществляться по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Возможные варианты стратегического развития по многокритериальной матрице «Привлекательность-Конкурентоспособность» по Ж.Ж. Ламбену [34] представлены на рисунке 24.

По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

1. зона «С» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ;

2. в зоне «А» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак»;

3. зона «В» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «трудных детей». Стратегия - селективный рост;

4. в зоне «D» ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Анализ, на основе многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность» по Ж-Ж. Ламбену, представленный в таблицах 10 и 11 показал, что для исследуемого предприятия привлекательность составляет 57, а конкурентоспособность - 1 балл, следовательно, в многокритериальной матрице это соответствует зоне В-селективный рост.

В нашем случае выбираем стратегию инвестирования в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вверх, в сторону повышения привлекательности.

При этом финансовое оздоровление ООО «Теща» предполагает Схему 1 инвестирования (таблица 22) - погашение краткосрочной задолженности. Поэтому алгоритм расчета будет представлен следующим расчетом [56]:

ВА + х	КР
ОА +(1-?) х	КЗ + х
А + х

Условие обеспечения устойчивой платежеспособности [56, с. 280]:

(ОА +(1-?) х)/ КЗ + х₂ ?2

отсюда:

х ? (ОА - 2КЗ) / (1+ ?),

или:

х ? (ОА - 2КЗ) - ? х (6)

- т.е. сумма инвестиций х за счет краткосрочных кредитов и займов, кредиторской задолженности не должна превысить так называемых финансово-эксплуатационных потребностей (ОА - 2КЗ) за вычетом инвестиций на техническое развитие,

- или верхняя оценка величины инвестиций в техническое развитие ?х ограничена превышением финансово-эксплуатационных потребностей над общей величиной новых заимствований х.

Применим данный алгоритм к ООО «Теща», которое предполагает взять краткосрочный займ в размере 3000 тыс. рублей, чтобы погасить кредиторскую задолженность перед поставщиками в размере 2913,954 тыс. руб.:

ВА= 21366,0 + x	КР = 13869,0
ОА=37101,0 +(1-?) х	КЗ = 3000 + х
А= 58467,0 + х

Текущая платежеспособность сохраняется, если максимальный объем инвестиций х_max соответствует условию:

х_max = (37101,0 - 2* 3000)/(1+ ?) = 27101,0 / (1+ ?)

Из полученного результата видно, что максимальная сумма кредита без нарушения текущей платежеспособности, при условии, что весь кредит пойдет на погашение задолженности поставщикам не должна превышать значения 4000 тыс. руб.

Расчеты показали, что величина предполагаемого краткосрочного займа на погашение задолженности поставщикам не завышена. Предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать ООО «Теща», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в размере 4000 тыс. рублей.

3.3 Выбор направления стратегии развития предприятия в области товарной политики

Стратегия развития в области товарной политики может осуществляться в следующих направлениях:

- расширение товарной номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных групп товаров;

- увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих ассортиментных групп;

- углубление товарной номенклатуры за счет увеличения числа вариантов каждого товара;

- изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей предприятия.

Предприятие, производящее продукцию средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для ООО «Теща» вследствие кризисного состояния и неплатежеспособности.

Анализируемому предприятию, возможно повысить конкурентный статус только за счет селективного роста - реинвестировать и уйти с стратегической зоны хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Инструментами для анализа и представления данных используем анализ динамики объема продаж, анализ структуры продаж, Модель BCG.

Выбор приоритетных стратегических зон хозяйствования осуществим на основе матрицы БКГ, которая позволит определить позиции каждой СЗХ на рынке и распределить стратегические денежные средства между ними в будущем, т.е. определять оптимальную товарную политику предприятия.

Предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия.

В качестве характеристики каждой ассортиментной группы (СЗХ) рассмотрим параметр К - «удельный вес группы продукта (СЗХ) в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (2007 год).

В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:

- численно и достаточно точно рассчитать долю рынка в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

- объем сбыта ООО «Теща» фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

- для каждой СЗХ ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

- в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости ассортиментных групп в общем ассортименте продуктов предприятия.

Сущность понятия «линейный тренд», являющегося частью динамического анализа функции сбыта от времени представлена в [24].

Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени.

Для каждой СЗХ параметр К вычисляется по формуле [24, с. 352]:

К_i = Y_i /Y₀ * 100%, (7)

где:

Y ₀ - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Y_i - объем сбыта продуктов i - ой СЗХ за тот же период.

При этом:

Y₀ = К _i Y_i (8)

Процедура вычисления параметров К полностью соответствует начальным этапам традиционного АВС-анализа и достаточно проста.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду.

Параметр Т характеризует вклад каждой СЗХ в изменении суммарного темпа объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле [24, с. 354]:

T_i = A_i /A₀ * 100% (9)

где:

A_i - коэффициент тренда i-ой СЗХ в течение базового периода;

A₀ - коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.

На основе данных Таблицы 21, где представлены объемы сбыта в течение анализируемого периода (2005-2007 годы), построим линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования.

Линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования представлены на диаграмме рисунка 25.

Рисунок 25 - Линейные тренды объемов продаж для СЗХ

Отчетливо видно, что в целом, объемы сбыта проявляют тенденцию к росту.

Таблица 23 - Расчет параметров К и Т по стратегическим зонам хозяйствования

№	СЗХ	Темп роста объема продаж, %	Доля в темпе изменения объема сбыта, % (Т)	Доля в объеме продаж, % (К)
		2007/2006	2007/2006	2007
1	СЗХ -1	17,2	6,1	14,1
2	СЗХ -2	26,2	9,32	35,8
3	СЗХ -3	21,27	7,57	11,6
4	СЗХ -4	19,8	7,04	10,4
5	СЗХ -5	17,08	6,08	9,1
6	СЗХ -6	29,34	10,44	6,3
7	СЗХ -7	87,64	31,17	9,8
8	СЗХ -8	62,62	22,27	2,8
	Итого	281,15	100,0	100,0

Расчеты, представленные в таблице 23 показывают, что суммарное приращение сбыта A₀ состоит из A₁, A₂,….А₈.

Причем СЗХ-7 обеспечивает наибольший положительный прирост сбыта на 87,64%, а СЗХ-5 - всего на 17,08%.

Для выбора приоритетных стратегических зон хозяйствования строится пространство координат, где одна из них К - характеризует долю каждой СЗХ в объеме сбыта («доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост рынка»).

Значения для каждой ассортиментной группы, рассчитанные в таблице 23, представлены в виде кружков в параметрическом графике (модифицированная стратегическая матрица) рисунка 26.

По результатам анализа выделим четыре категории товаров:

џ «звезды», приносящие основную прибыль предприятию и способствующие экономическому росту - отсутствуют;

џ «доходные коровы», «дойные коровы», переживающие период зрелости, способствующие экономическому росту, приносят прибыль, которая используется на финансирование «трудных детей» («дикие кошки»);

џ «трудные дети», «дикие кошки» - это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносящие пока значительной прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;

џ «собаки» - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие прибыли.

При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную «дойную корову» (СЗХ-2) - с тенденцией к снижению темпа роста, «собаки» (СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ-6) и «трудные дети» - СЗХ-7 и СЗХ - 8, которые отличает значительный рост.

По таблице БКГ товары ассортиментной группы СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ- 6 для анализируемого предприятия являются «собаками» (по Г.В. Савицкой - «мертвый груз» или «неудачники») - нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли [38, с. 105].

Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком случае направлены на «оживление» СЗХ-2 («Пельмени машинной лепки») при максимальном внимании к «трудным детям» (СЗХ-7 и СЗХ-8).

На основании полученных данных предприятию необходимо отказаться или сократить производство СЗХ-1 («Пельмени ручной лепки»), СЗХ- 3 («Вареники»), а также СЗХ-4 («Котлеты»), СЗХ-5 («Манты»), СЗХ-6 («Грузинские деликатесы»).

СЗХ-2 имеет прочные позиции в Самарском регионе, однако требуются финансовые вложения в поддержание высокой доли рынка данной стратегической зоны хозяйствования ООО «Теща». Необходимо усилить позиции СЗХ-2 на Самарском рынке, увеличив долю «Пельменей машинной лепки» за счет снижения цены.

Расчеты подтвердили перспективность стратегии развития товарной политики ООО «Теща» на расширение производства СЗХ-7 «Готовые обеды».

Маркетинговые исследования [16; 17; 18] показали, что увеличение доли СЗХ-7 в структуре ассортимента будет востребована. Кроме того, у предприятия есть все необходимое оборудование для производства этой ассортиментной группы.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды ООО «Теща» определил в качестве главной цели развития предприятия - повышение конкурентоспособности и финансовое оздоровление.

Анализ вариантов стратегий развития организации в области повышения конкурентоспособности и финансового оздоровления показал, что:

1. за счет организационной реструктуризации происходит сокращение управленческого аппарата, что приводит к сокращению издержек на содержание персонала. Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694,640 тыс. руб.

2. оптимизация финансового состояния на основе управления ликвидностью и мероприятий по уменьшению задолженности перед поставщиками позволит повысить финансовый потенциал ООО «Теща» и его привлекательность для инвесторов. Для этого необходимо погасить краткосрочную кредиторскую задолженность поставщикам. Расчеты показали, что предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать ООО «Теща», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в размере 4000 тыс. рублей.

3. определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии показало, что повысить конкурентный статус возможно только за счет селективного роста - реинвестировать и уйти с стратегической зоны хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Для повышения конкурентоспособности и привлекательности на рынке замороженных полуфабрикатов ООО «Теща», необходимо сократить производство СЗХ -1 («Пельмени ручной лепки»), СЗХ- 3 («Вареники»), а также СЗХ- 4 («Котлеты»), СЗХ-5 («Манты»), СЗХ-6 («Грузинские деликатесы»). Высвобожденные финансовые ресурсы направить на расширение производства СЗХ-7 «Готовые обеды». Расчеты подтвердили перспективность стратегии развития товарной политики ООО «Теща» в этой стратегической зоне хозяйствования.

Заключение

Развитее стратегии предприятий в условиях кризисного состояния российской экономики актуально. Поэтому в основу дипломного проекта были поставлены задачи исследования механизмов формирования стратегии развития организации и разработать рекомендации по формированию стратегии развития предприятия на основе диагностики его внешней и внутренней среды.

Поставленная цель достигнута.

Анализ литературы, представленный в теоретической части дипломной работы позволил систематизировать основные стратегии развития компании на основе структурирования уровней формирования стратегии: корпоративная стратегия, функциональная стратегия, продуктовая стратегия, ресурсная и т.п.

Исходя из существа и особенностей формирования стратегии действующего предприятия, были выделены основные этапы и методы формирования стратегии, которые возможно использовать в диагностических процедурах на предприятии.

Во второй главе дипломного проекта была дана характеристика организационно-правовой формы ООО «Теща» и ее основного направления деятельности в области производства и реализации замороженных полуфабрикатов.

Диагностика внешней среды предприятия показала, что российский рынок замороженных полуфабрикатов за последние годы значительно вырос и достиг 70 млрд. евро. Было выявлено, что Самарский рынок почти полностью монополизирован двумя наиболее крупными фирмами ООО «Теща» (Самара) и комбинатом питания «У Палыча».

К сожалению, ООО «Теща» в последние два года свои лидирующие позиции потеряла, хотя ранее успешно представляла свою продукцию на выставке «Пельмени» и претендовала на торговую марку общероссийского значения.

На основе анализа слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей, было определено конкурентное преимущество ООО «Теща» на самарском рынке замороженных полуфабрикатов.

Несмотря на незначительное положительное значение конкурентного преимущества над комбинатом питания «У Палыча», необходимо отметить, что одни из важнейших показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и технологии для анализируемого предприятия по балльной оценке значительно выше. Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям и технологическому оборудованию.

Диагностика внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие ООО «Теща» показал, что такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

В результате диагностики финансового потенциала было выявлено, что ООО «Теща» полностью зависит от кредиторов. Стоимость компании по модели Ольсона составляет - 6646,54 тыс. рублей. Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю.

Анализ структуры активов показал, что у ООО «Теща» нет средств для покрытия кредиторской задолженности, организация утратила способность платить по своим счетам, то есть анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность только за счет заемных средств.

Высокая кредиторская задолженность, значительное превышение ее над дебиторской задолженностью, низкая рентабельность свидетельствуют, что предприятие находиться в кризисно неустойчивом состоянии.

Было выявлено, что политика ООО «Теща» в области ресурсов не отличается продуманностью. Затоваренность сырьем и материалам приводит к связыванию денежных средств предприятия, снижая платежеспособность и ликвидность предприятия и тем самым, снижая финансовый потенциал предприятия.

Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом потенциале анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли показатели общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Теща», ее показатели не превышают 10%. Только рентабельность производства находиться на уровне 10,64%. Общая рентабельность составляет всего 0,77%.

Исследование стратегии ООО «Теща» в области товарной политики показало, что по товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Теща» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся стратегических зон хозяйствования.

Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ ООО «Теща» определил в качестве предпочтительного сценария и главной цели развития предприятия - повышение конкурентоспособности и финансовое оздоровление.

1. За счет организационной реструктуризации происходит сокращение управленческого аппарата, что приводит к сокращению издержек на содержание персонала.

В результате реорганизационной политики в ООО «Теща» предлагается создать отдел финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и бухгалтерию. Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение управляемости организационной структуры за счет объединения организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам. Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694,640 тыс. руб.

2. Оптимизация финансового состояния на основе управления ликвидностью и мероприятий по уменьшению задолженности перед поставщиками позволит повысить финансовый потенциал ООО «Теща» и его привлекательность для инвесторов.

Анализ, на основе многокритериальной матрицы «Привлекательность - конкурентоспособность» по Ж-Ж. Ламбену показал, что для исследуемого предприятия привлекательность составляет 57 баллов, а конкурентоспособность - 1 балл, следовательно, в многокритериальной матрице это соответствует зоне В-селективный рост.

Поэтому была выбрана стратегия инвестирования. При этом финансовое оздоровление ООО «Теща» предполагает погашение краткосрочной задолженности. Расчеты показали, что предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать ООО «Теща», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в размере 4000 тыс. рублей.

Кроме того, для повышения финансовой устойчивости предприятия необходимо вывести основные производственные фонды с забалансовых счетов.

3. Определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии показало, что повысить конкурентный статус возможно только за счет селективного роста - реинвестировать и уйти со стратегической зоны хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

ООО «Теща», производящее продукцию средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз, однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически неосуществимо для исследуемого предприятия вследствие кризисного состояния и неплатежеспособности.

Для повышения конкурентоспособности и привлекательности на рынке замороженных полуфабрикатов ООО «Теща», необходимо сократить производство СЗХ -1 («Пельмени ручной лепки»), СЗХ- 3 («Вареники»), а также СЗХ- 4 («Котлеты»), СЗХ-5 («Манты»), СЗХ-6 («Грузинские деликатесы»). Высвобожденные финансовые ресурсы направить на расширение производства СЗХ-7 «Готовые обеды».

Расчеты подтвердили перспективность стратегии развития товарной политики ООО «Теща» в этой стратегической зоне хозяйствования.

Предложенные рекомендации имеют практическую значимость для ООО «Теща».

Список литературы

1. Адамов Н., Козенкова Т. Финансовая стратегия группы компаний [Текст] // Финансовая газета. 2008. - №18.

2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. [Текст] - М.: Прогресс, 1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. - М.: Экономика, 1989. - СПС «Гарант». - 2008.

4. Байбурина Т.М. Разработка стратегии управления собственностью государственной организации машиностроительной отрасли // Диссер. на соискание учёной степени кандидата экономических наук. - Владимир, ВлГУ, 2005.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент [Текст]. - Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004.

6. Бойко Н.В. BSC как инструмент реализации разработанных планов [Текст] // Управление в кредитной организации. - 2006. - №4.

7. Большой экономический словарь (2-е изд.) [Текст]/ под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Ин-т новой экономики, 1997. - 1026 с.

8. Бузгалин А.В. Человек, рынок и капитал в экономике XXI века [Текст] / А. Бузгалин, А. Колганов // Вопросы экономики. 2006. - №3.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник /3-е изд., перераб. и доп. [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2004 - 395 с.

10. Гершун М. Идеальный стратегический план и суровая реальность // Материалы Первой международной конференции «Стратегия успешного развития бизнеса», 22 августа 2007, Москва [Электронный ресурс]. - СПС «Гарант», 2008.

11. Горшков В.Г. О некоторых подходах к решению экономических и организационных проблем промышленных предприятий: Монография [Электронный ресурс]. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2004. - 168 с.

12. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru

13. Гусева Т.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2005. - 264 с.

14. Гуру менеджмента. Ансофф Игорь [Текст] // Управление персоналом. 2006. - №20.

15. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст]. - М.: «Финпресс», 1998. - 163 с.

16. Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ) [Электронный ресурс] - www.icss/ac/ru/institu.

17. Институт мировой конъюнктуры в Киле [Электронный ресурс] - www.uni-kiel.de.

18. Институт прикладных системных исследований в Лаксенбурге (Австрия) - ИИАСА [Электронный ресурс] - www.iiasa.ac.at.

19. Исаев Д. Рациональная модель стратегического управления [Текст] // Финансовая газета. 2008. - №25, 26.

20. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст]. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

21. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации [Текст]. // Консультант директора. 2005. - №11 - С. 27.

22. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм // Пер. с англ. 2-е изд. [Текст] - СПб: «Питер», 2003. - 414 с.

23. Королев О., Янцов М. Человеческий капитал в системе конкурентных преимуществ промышленной организации [Текст] // Управление персоналом. 2007. - №8.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга / пер. с англ. [Текст]. - М.: Ростинтэр, 2006. - 468 с.

25. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. [Текст] - СПб.: Наука, 1996.

26. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]. - М.: Инфра-М, 2006. - 254 с.

27. Лапыгин Ю.Н. Основы управления консультированием / 3-е изд., перераб. и доп. [Текст] - М.: Академпроект, 2006 - 304 с.

28. Логинов Г.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании [Текст] // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. - №2.

29. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия [Текст]. - Консультант директора. - 2003. - №2. - С. 26 -31.

30. Мосейкин Ю.Н. «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс]: Курс лекций / под ред. Н.А. Савченко - РУДН, 2003.

31. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 52104-2003 «Ресурсосбережение. Термины и определения» [Электронный ресурс] // принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 3 июля 2003 г. №235-ст - СПС «Гарант». 2008.

32. Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации [Текст] // Проблемы теории и практики управления. 2008. - №1.

33. Попов Е.В. Разработка нового товара [Текст] //Маркетинг в России и за рубежом. 2004. - №5.

34. Портер М.Е. Международная конкуренция [Текст]. - М.: Международные отношения, 1993. - 346 с.

35. Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 980 с.

36. Ревуцкий Л.Д. Нормы производительности предприятия [Текст] // Консультант директора. 2007. - №8.

37. Саати Т., Кернис К. Аналитическое планирование организации систем: Пер. с англ. [Текст] - М.: Радио и связь, 2002. - 384 с.

38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 336 с.

39. Самарина Л. Стратегия - залог успеха [Текст] // Консультант. 2007. - №17.

40. Свистунов В. Равнение на лидеров индустрии [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. - №3.

41. Серов М. «Ключевые моменты бизнеса и их связь с реализацией эффективной стратегии» // Материалы Первой международной конференции «Стратегия успешного развития бизнеса», 22 августа 2007, Москва [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2008.

42. Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компании [Текст] // Экономика региона. 2007. - №18.

43. Стратегическое развитие организаций / Под рук. и ред. Ю.Н. Лапыгина [Текст] - Владимир: Владимирская книжн. типография, 2004.

44. Стратегический контроллинг / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина [Текст]. - М.: КноРус, 2004 - 276 с.

45. Тамошина Г.И. Повышение конкурентных преимуществ промышленного предприятия на основе улучшения использования человеческого потенциала [Текст] /Г.И. Тамошина, М.Н. Янцов, С.Г. Антонов. - Воронеж: Воронеж, гос. технол. акад. 2006. - 137 с.

46. Титов В.В. Финансово-промышленные группы: система управления [Текст]. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998. - 239 с.

47. Толковый словарь [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2008.

48. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 482 с.

49. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов /Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Сокольской [Текст]. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 562 с.

50. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня [Текст]. - М.: Добрая книга, 2005. - 155 с.

51. Хорев А.И., Морозов Л.Н., Сухоруков Е.В. Формирование стратегии предприятия [Текст] // Экономический анализ. Теория и практика. 2008. - №16.

52. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий [Текст]: Учебное пособие - М.: «Инфра-М». 2001. - 196 с.

53. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа [Текст]. - М: «ИНФРА-М». 2000. - 208 с.

54. Чернов В.А. Анализ финансовых результатов [Электронный ресурс] // «Финансовый менеджмент». 2001. - №4.

55. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития [Текст] // Финансовая газета. 2006. - №41.

56. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: Учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. 3-е изд., испр. - СПб: Спец-Лит, 2000. - 589 с.

57. Юн Г.Б. Антикризисное управление хозяйствующими субъектами: теоретические и практические аспекты [Электронный ресурс]. - М.: Московский издательский дом, 2002. - СПС «Гарант», 2008.

58. Яшкин В.А. Ситуационный подход в структурной политике корпорации оборонно-промышленного комплекса [Электронный ресурс]. - Барнаул: Изд-во Алтайской Академии экономики и права, 2006. - 184 с.