Привлекательность каждой СЗХ оценивается относительно следующих критериев:

- Потенциально достижимого роста спроса на товары фирмы;

- Потенциально достижимой рентабельности продаж;

- Потенциальной гибкости производственного аппарата предприятия;

- Возможности получения синергического эффекта;

- Ожидаемого в стратегической перспективе риска.

Для оценки приоритетов той или иной СЗХ и оценки значимости каждого критерия строят соответствующее числу принятых критериев количество матриц для разных сочетаний вариантов уровня благоприятствования внешних условий и уровня стратегического потенциала фирмы.

1) С помощью соответствующих матриц парных сравнений Т. Саати [37, с. 157-162], представленных в таблице 5, рассчитывают глобальные веса иерархической пирамиды.

Таблица 5 - Определение приоритетов при выборе СЗХ

Критерии	Рост	Рентабельность	Гибкость	Риск
Рост	1	3	2	1
Рентабельность	0,33	1	1	0,5
Гибкость	0,5	1	1	1
Риск	1	2	1	1
Вектор ?	2,83	7	5	3,5

На основе расчета глобальных весов иерархической пирамиды получают нормализованную матрицу, представленную в таблице 7.

Таблица 6 - Нормализованная матрица

Критерии	Рост	Рентабельность	Гибкость	Риск	Вектор У
Рост	0,353	0,428	0,4	0,286	1,467
Рентабельность	0,116	0,143	0,2	0,143	0,602
Гибкость	0,176	0,143	0,2	0,286	0,805
Риск	0,353	0,286	0,2	0,286	1,119
?					3,993

В результате расчетов суммарное значение вектора У равно 3,993.

2) Приведение вектора У к стандартизованному виду путем деления каждого элемента вектора на сумму = 3,993 в итоге даст следующие значения:

(У) = 0,367; 0,151; 0,201; 0,280.

3) Аналогично строят четыре (по числу критериев) матрицы парных сравнений приоритетов обслуживания той или иной СЗХ (таблица 7).

Таблица 7 - Потенциальный рост спроса на товары (рост)

Рост спроса	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4
СЗХ-1	1	4	6	7
СЗХ-2	0,25	1	2	3
СЗХ-3	0,17	0,5	1	1
СЗХ-4	0,14	0,33	1	1

Полученные в таблице 7 оценки потенциального роста спроса участвуют в дальнейшем расчете обобщенных приоритетов.

4) дальнейший расчет обобщенных приоритетов как суммы по строкам произведений оценок каждой СЗХ относительно каждого критерия, полученного из соответствующих матриц, на вес каждого критерия, представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ

СЗХ	Характеристики критериев привлекательности СЗХ и оценки приоритетов каждого критерия	Обобщенные показатели приоритетов СЗХ
	Рост 0,367	Рентабельность 0,151	Гибкость 0,201	Риск 0,280
1	0,626	0,252	0,482	0,587	0,530
2	0,195	0,097	0,162	0,256	0,191
3	0,095	0,055	0,193	0,099	0,109
4	0,084	0,596	0,163	0,058	0,186
0,626*0,367 +0,252*0,151+0,482*0,201+ 0,587*0,280 = 0,530

Из таблицы 8 следует, что наиболее привлекательной для предприятия с точки зрения критериев является СЗХ-1, получившая наивысшую оценку 0,530.

В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития, поэтому в следующем параграфе теоретической будут рассмотрены основные этапы формирования стратегии развития предприятия.

1.3 Этапы формирования стратегии развития предприятия

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия [51, с. 39].

Систематизация этого вопроса в доступной форме дана в работе А.М. Столбова и Т.М. Байбуриной [42] и в исследовании Т.М. Байбуриной [4], где приведена оценка подходов других аналитиков, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке 9.

Стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Формирование стратегии, по мнению Н.В. Бойко [6], осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.

Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания.

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой [42, с. 28].

При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия [51, с. 40].

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться [2, с. 83].

Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями.

Таблица 9 - Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный	Диагностика внешней среды	Диагностика внутренней среды	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+			+
Тестирования		+
Декомпозиции					+
PLAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

1) Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

2) Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

3) В третьих - человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг [41, с. 20].

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики от консалтинга выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии [39, с. 14]:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии - подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия [30].

Формирование экономических политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления). Исходя из существа и особенностей формирования стратегии, можно выделить следующие этапы формирования стратегии [56, с. 162]:

1. Анализ нестабильности внешней среды предприятия и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса предприятия и выявление локальных (функциональных) стратегических целей, достижение которых позволяет обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала предприятия и более полного использования благоприятных условий внешней среды.

4. Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития предприятия на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа «обратных связей».

При этом процесс формирования товарной стратегии предприятия представляет собой комплекс важнейших взаимоувязанных управленческих решений, связанных управлением стратегическим набором действующих и потенциальных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и определения ассортимента конечных продуктов деятельности предприятия для каждой СЗХ.

Поэтому, при формировании стратегии развития исследуемого предприятия будем исходить из основных этапов, представленных на рисунке 12, используя методы, представленные в таблице 9.

На организационном этапе будут использоваться методы организационной диагностики, анализа слабых и сильных сторон предприятия и экспертного оценивания конкурентных преимуществ предприятия; на этапе диагностики внешней среды - проведена оценка состояния и тенденций отрасли в масштабах мировой экономики и экономики страны и оценка состояния и тенденций отрасли самарского региона.

Диагностику внутренней среды или этап диагностики состояния предприятия будет проведена с помощью методов экспертного оценивания и статистических оценок для определения внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие предприятия, таких как потенциал организационной структуры, человеческий (трудовой), финансовый и товарный потенциал.

На этапе формирования стратегии развития с помощью методов моделирования и сбалансированной системы показателей будут определены стратегические (приоритетные) направления развития предприятия и дано их описание.

2 Экономическая характеристика ООО «Теща» и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел

2.1 Характеристика организационно-правовой формы исследуемого предприятия и оценка его конкурентных преимуществ

Общество с ограниченной ответственностью «Теща» учреждено Решением Учредителя №1 от 02.02. 1999 года и действует на основании Устава с изменениями, зарегистрированными ИМНС России по Ленинскому району г. Самары 25.03.2004 года (ГРН 2046300444287), в связи с изменением состава Учредителей (Приложение Б).

ООО «Теща» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. №14-ФЗ, учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Правоспособность ООО «Теща» возникла с момента его создания и регистрации учредительных документов в установленном порядке. Общество может иметь гражданские права, соответствующие целям его деятельности, предусмотренные в его учредительных документах, и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Как указано в Уставе ООО «Теща» (Приложение Б) целью создания Общества является осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли.

Организационно-правовая форма хозяйствования ООО «Теща» определяет содержание финансовых отношений в процессе формирования уставного (складочного) капитала. Уставный капитал Общества является частью его имущества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.

ООО «Теща» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Уставный капитал Общества разделен на доли, которые выражены соответствующим процентом в уставном капитале Общества. Размеры долей участников составляют по 4 000 (Четыре тысячи) рублей у каждого, что соответствует 50% Уставного капитала Общества.

На момент регистрации Общества минимальный размер Уставного капитала законодательно был определен в 8000 рублей.

Основным направлениям деятельности Общества является деятельность в области производства и реализации замороженных полуфабрикатов под торговой маркой «От тещи».

Отдельным направлением деятельности ООО «Теща» являются продукты, реализуемые под ТМ «Зебра» и «Зебра Фаст Фуд».

В настоящее время пищевая и перерабатывающая промышленность страны, по-прежнему, представляет собой одну из стратегических отраслей экономики, которая призвана обеспечить население России необходимыми по количеству и качеству продуктами питания.

Особое место на этом рынке занимают предприятия, относящиеся к рынку замороженных полуфабрикатов.

Но, несмотря на то, что доля замороженных полуфабрикатов в общем объеме продовольственного рынка России еще незначительна, рынок продолжает расти. Об этом свидетельствуют темпы прироста [16]:

Т^пр_2006/2005 +20%;

Т^пр_2007/2006 +14%;

по прогнозам Т^пр_2008/2007 +11,6 -12%.

Мировой рынок заморозки развивается гораздо стремительнее российского. Если в Америке 70% товара на продовольственном рынке занимают замороженные продукты, то в России их доля составляет лишь 17%.

В настоящее время категория замороженных мясных полуфабрикатов включает множество различных продуктов - от котлет до мясных готовых обедов.

На российском рынке присутствуют чисто русские замороженные полуфабрикаты, такие как пельмени и блинчики, которые являются абсолютным лидером в структуре рынка замороженных полуфабрикатов.

Емкость российского рынка замороженных продуктов оценивается сейчас в 60-70 млрд. евро. Есть основания предполагать, что рынок будет увеличиваться и в будущем. Ведь реальные доходы населения растут уже шестой год подряд, а именно этот фактор и определяет динамику рынка продовольствия.

За годы инвестиционного бума, ведущие российские участники рынка успели провести коренную модернизацию и внедрить новые технологии. По сравнению с 1997 годом износ основных фондов пищевых компаний сократился на 20,8 процентных пункта, составив к началу 2007 года в среднем 25,7%. Причем у ведущих производителей этот показатель существенно ниже.

Так что по качеству продукции крупные отечественные предприятия не уступают иностранным компаниям. К тому же отрасль пережила период консолидации, и крупные российские холдинги вполне готовы к конкуренции с западными компаниями [18].

Таким образом, рынок замороженных полуфабрикатов динамично развивается и растет, появляются новые сложнорецептурные продукты [17].

Но в мире изобилия и перемен потребитель вынужден постоянно проверять все новое на надежность и качество, поэтому затоваренный рынок требует от предприятий отрасли новых подходов к организации управления производством и продвижения товара для достижения конкурентного преимущества.

Самарский рынок почти полностью монополизирован двумя наиболее крупными фирмами:

- ООО «Теща» (Самара)

- комбинатом питания «У Палыча».

В последнее время на рынке активизировали себя такие торговые марки как «Ваш повар» и «Зимушка».

Однако, основным конкурентом ООО «Теща» из Самарских производителей и лидером является комбинат питания, производящий продукцию под торговой маркой «От Палыча».

Анализ результатов исследования стратегии исследуемой организации в области конкурентоспособности будем осуществлять на основе методик, предложенных М. Портером [34] и Ж-Ж. Ламбеном [25].

К сожалению, ООО «Теща» в последние два года свои лидирующие позиции потеряла, хотя ранее успешно представляла свою продукцию на выставке «Пельмени» и претендовала на торговую марку общероссийского значения.

Основными конкурентным преимуществом продукции ООО «Теща», по мнению продавцов, является:

- удачно сочетающиеся цена,

- вкус и качество,

- полуфабрикаты пользуются повышенным спросом у населения.

Основными составляющими качества продукции ООО «Теща» являются:

- применяемые современные, эффективные технологические процессы изготовления продукции,

- входной контроль всех применяемых исходных материалов,

- контроль за технологией изготовления продукции,

- лабораторные испытания продукции в процессе производства и заморозки.

На основе анализа слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей, составляем таблицу 10 с конкурентными преимуществами ООО «Теща» на самарском рынке замороженных полуфабрикатов.

Таблица 10 - Конкурентные преимущества ООО «Теща»

Направления конкурентного преимущества организации	По сравнению с «У Палыча»
1 Преимущества во внешней среде
1.1 Макросреда	0
1.2 Инфраструктура региона	0
1.3 Микросреда	-5
- Конкуренция на «выходе» организации	0
- Доли рынка, занимаемые субъектами	-5
- Контактные аудитории	0
- Маркетинговые посредники	0
- Законодательство	0
2 Преимущества во внутренней среде
2.1 Технологии	+5
- Преимущества по информационным технологиям	0
- Преимущества по технологиям производства	+5
- Преимущества по технологиям обслуживания производства	0
2.2 Организация процессов	-3
- Преимущества в структуре предприятия	-2
- Преимущества в организации производства	-3
- Преимущества в организации труда	+5
- Преимущества в системе менеджмента предприятия	-5
- Послепродажное сервисное обслуживание	+2
2.3 Ресурсы	+10
- Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, энергии	+2
- Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов	+3
- Преимущества в финансовом обеспечении предприятия	0
- Преимущества в качестве основных производственных фондов	+5
3 Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т.п.	+9
3.1 Товары	+6
- Качество товаров	-2
- Цена	+5
- Ресурсоемкость у потребителя	+3
- Качество сервиса	0
3.2 Новшества	+3
4 Преимущества рынков	-10
- По объему рынков	-5
- По оперативности и надежности финансовых операций	-5
Всего	+1

Несмотря на незначительное положительное значение конкурентного преимущества (+ 1) над комбинатом питания «У Палыча», необходимо отметить, что одни из важнейших показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и технологии для анализируемой фирмы по балльной оценке значительно выше.

Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям.

Разработку нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия представим в таблице 11.

Таблица 11 - Индикаторы конкурентоспособности товара

Критерии	Весомость (всего 100)	Диапазон оценок по рынкам 1-5:
		низкая 1	средняя 3	высокая 5
Относительная доля рынка	25	<1/3 лидера	>1/3 лидера	лидер
Издержки	25	> прямого конкурента	= прямому конкуренту	< прямого конкурента
Отличительные свойства	10	Товар типа «как все»	Товар слабо дифференцирован	Уникальное предложение
Степень освоения технологии	25	С трудом	Легко	Полностью
Метод продаж	5	Посредники не контролируются	Посредники контролируются	Прямые продажи
Имидж (известность)	10	Отсутствует	Размыт	Сильный
	100

То таблице 11 относительная доля рынка для ООО «Теща» составляет >1/3 лидера (комбинат питания «У Палыча»). Издержки равны издержкам основного конкурента. Технология производства и заморозки освоена предприятием полностью. Продукция ООО «Теща» обладает большой известностью на Самарском рынке замороженных полуфабрикатов.

Поэтому привлекательность рассчитаем следующим образом:

(0,25*3 + 0,25*3 + 0,10*1 + 0,25*5 + 0,05*5 + 0,10*3)/6 *100 = 0,57*100 = 57

Полученная величина характеризует привлекательность продукции ООО «Теща» в 57 баллов чуть выше средней.

2.2 Анализ внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие предприятия

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, стратегией развития, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [33, с. 27].

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Анализ организационной структуры показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому управлению организацией.

К исполнительным органам Общества с ограниченной ответственностью ООО «Теща» относятся президент и директор. Президент ООО «Теща» осуществляет организацию стратегического развития Общества. Директор осуществляет оперативную деятельность Общества и координирует деятельность всех структурных подразделений. Структура управления организации ООО «Теща» приведена в Приложении Б, рисунок 1.

Анализ организационной структуры показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому управлению организацией.

Во всей совокупности стратегических ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

Показатели численности и состава персонала по группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих.

Согласно штатному расписанию (Приложение Б), утвержденному 01.07.2007 г. директором, в ООО «Теща» - 332,5 штатных единицы.

Однако штатное расписание составлено не в соответствии с требованиями постановления Госкомстата РФ (№1 от 5 января 2004 г.), что приводит к определенным сложностям при аналитической работе и не позволяет оценить эффективность персонала по категориям и по структурным подразделениям (видам продукции).

В Приложении Б представлено штатное расписание в соответствии с нормативными требованиями и с рекомендациями по реорганизационной политике.

Изменение численности трудового потенциала ООО «Теща» по годам представлено в таблице 12 и на рисунке 14.

Таблица 12 - Структура численности работников предприятия «Теща» за 2005-2007 годы (по данным организации)

Персонал	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Абсолютное изменение, чел.
				2006/2005	2007/2006
Административно-управленческий	5	9	12	+4	+3
Торгово-оперативный	10	15	24	+5	+9
Вспомогательный	50	85	134	+35	+49
Общая численность работников	65	109	170	+ 44	+61

Данное распределение численности персонала предприятия не позволяет проанализировать эффективность деятельности предприятия в целом и по структуре производства.

Вспомогательный персонал по данным ООО «Теща» включает и работников производственного отдела, производящих продукцию, и обслуживающий персонал.

В этой ситуации невозможно точно определить себестоимость продукции по ее элементам, которые определяются в бухгалтерском учете на счетах 20,25,26.

Поэтому невозможно определить правильно прямые и косвенные расходы на производство, расходы на административно-управленческий аппарат, а также коммерческие расходы (по счету 44 «Расходы на продажу» для торговых организаций).

При этом наблюдается рост доли вспомогательного персонала с 76,9% в 2005 году до 78,9% в 2007 году.

Доля управленческого персонала, наоборот, имеет тенденцию к снижению с 7,7% в 2005 году до 7,0% в 2007 году.

Анализ эффективности использования персонала ООО «Теща» представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Анализ эффективности использования персонала ООО «Теща»

Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Абсол. изменение
				2006/2005	2007/2006
Выручка, тыс. руб.	48720,0	50136,0	64034,0	+ 1416,0	+13898,0
Общая численность работников, чел.	65	109	170	+ 44	+61
Годовая выручка на 1 работника, руб./ чел.	749,538	459,963	376,671	-289,575	-83,292
Месячная выручка на 1 работника, руб. /чел.	62,462	38,33	31,389	-24,132	-6,941

Анализ данных таблицы 13 показывает, что потенциал персонала предприятия используется неэффективно. Наблюдается явная тенденция снижения годовой и месячной выработки, несмотря на значительный рост цен за анализируемый период.

Если месячная выручка в 2005 году составляла 62,462 тыс. руб. на одного работника, то в 2007 году она снизилась почти в 2 раза по сравнению с 2005 годом.

Неправильный учет трудового потенциала организации, не позволяет правильно сформировать политику в области затрат на персонал и выявить резервы роста производительности труда, а также возможности сокращения расходов на аппарат управления.

Таким образом, такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

Анализ финансового потенциала анализируемого предприятия проводился на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности, представленных в Приложении В.

При анализе использовалась программа «ФинАнализ 3.0» (Приложение В) и методика, представленная в работах О.В. Грищенко, Т.А. Гусевой, Г.В. Савицкой, А.Д. Шеремета, Р.С. Сайфулина и Е.В. Негашева, В.А. Чернова [12; 13; 38; 52; 53; 54].

Анализ ФСП был проведен по следующим блокам:

1. Оценка имущественного положения и структуры капитала.

2. Оценка эффективности и интенсивности использования капитала.

3. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности.

4. Оценка кредитоспособности и риска банкротства.

Структура имущества ООО «Теща» представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика изменения структуры имущества ООО «Теща» за 2005-2007 годы

Диаграмма рисунка 15 показывает рост имущества ООО «Теща», причем в структуре имущества значительная доля принадлежит оборотным активам (запасам и дебиторской задолженности) и заемному капиталу (долгосрочным и краткосрочным займам).

Доля собственного капитала в структуре имущества снизилась с 8,02% (2005 г.) до 1,05% (2007 г.). Доля заемного капитала в структуре имущества наоборот выросла с 41,98% (2005 г.) до 48, 79% (2007 г.).

Оценка и динамика имущественного положения ООО «Теща» представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Динамика структуры имущества (2005-2007 годы)

Структура имущества	Годы
	2005	2006	2007
Актив
1. Внеоборотные активы, %	43,9	39,5	36,5
2. Оборотные активы, в том числе:	56,1	60,5	63,5
Запасы, %	20,0	23,4	37,7
Долгосрочная дебиторская задолженность, %	4,2	3,1	0,0
Краткосрочная дебиторская задолженность, %	26,2	32,8	22,3
Денежные средства, %	0,0	0,0	0,2
Пассив
3. Собственный капитал, %	16,0	5,1	2,7
Уставной капитал, %	0,0	0,0	0,0
Добавочный капитал, %	1,5	1,2	0,6
Нераспределенная прибыль, %	14,5	3,9	2,1
4. Долгосрочные обязательства, %	0,0	21,3	42,9
5. Краткосрочные обязательства, в том числе:	83,6	73,3	54,2
Займы и кредиты, %	40,2	35,2	23,7
Кредиторская задолженность, %	43,4	38,0	30,4

Оценка имущественного положения и структуры капитала ООО «Теща», представленная в таблице 14 показала, что в структуре активов наибольшая доля принадлежит оборотным активам (63,5%). На долю внеоборотных активов по данным 2007 года приходится всего 36,5%.

Необходимо отметить тенденцию снижения доли внеоборотных активов в структуре баланса. Если в 2005 году на их долю приходилось 43,9%, то в 2007 году - всего 36,5%.

Анализ данных таблицы 14, показывает, что наиболее ликвидные активы составляют всего 0,5%:

- денежные средства - 0,3%,

- краткосрочные финансовые вложения - 0,2%.

Достаточно велика доля наименее ликвидных активов (дебиторская задолженность - 22,3%; запасы и затраты - 37,7%).

В структуре пассивов наибольшая доля принадлежит обязательствам анализируемого предприятия.

При этом наибольшая доля в 2007 году принадлежит краткосрочным обязательствам (54,2%) и долгосрочным обязательствам (43,1%). Только 2,7% приходится на собственный капитал.

Собственный капитал в структуре пассивов снизился с 16,0% в 2005 году до 2,7% - в 2007 году.

Анализ структуры активов показывает, что у ООО «Теща» нет средств для покрытия кредиторской задолженности. Организация утратила способность платить по своим счетам, то есть анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность только за счет заемных (чужих) средств.

Анализ структуры запасов представим на рисунке 17. В структуре запасов (следующие по ликвидности ресурсы) наибольшая доля принадлежит сырью и материалам.

Их доля в структуре активов выросла с 11,7% в 2005 году до 29,8% в 2007 году.

В абсолютном выражении затраты на сырье и материалы за два анализируемых года выросли на + 14489 тыс. руб. и составили в 2007 году 17435,0 тыс. руб.

Таким образом, политика ООО «Теща» в области ресурсов не отличается продуманностью.

Затоваренность сырьем и материалам приводит к связыванию денежных средств предприятия, снижая платежеспособность и ликвидность предприятия и тем самым, снижая финансовый потенциал предприятия.

Дебиторская задолженность - важный компонент оборотного капитала. Это задолженность организаций и физических лиц предприятию ООО «Теща» (например, задолженность покупателей за приобретенный товар или оказанные услуги, задолженность подотчетных лиц за выданные им денежные суммы).

К текущим обязательствам относится краткосрочная кредиторская задолженность - задолженность ООО «Теща» другим организациям и физическим лицам (платежи за приобретенную продукцию, потребленные услуги, задолженность по платежам в бюджеты всех уровней и пр.).

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности проведем на основе данных, представленных в таблицах 15 и 16.

Таблица 15 - Дебиторская задолженность ООО «Теща»

Наименование показателя	Годы
	2006	2006	2007
Объем дебиторской задолженности, тыс. руб.	7648,0	11277,0	13041,0
Объем просроченной дебиторской задолженности	0,0	0,0	0,0
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	0,0	60,7	65,6
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, %	58,6	62,6	35,1
Отношение дебиторской задолженности к выручке от продаж, %	15,7	22,5	20,4
Доля сомнительной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности, %	0,0	0,0	0,0
Реальная стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.	7648,0	11277,0	13041,0

Данные таблицы 15, показывают, что доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов значительна, но имеет тенденцию к снижению и в 2007 году составила 35,1% по сравнению с 62,6% в 2006 годом.

Таблица 16 - Кредиторская задолженность ООО «Теща»

Наименование показателя	Годы
	2006	2006	2007
Объем кредиторской задолженности, тыс. руб.	21122	29811	56869
Объем просроченной кредиторской задолженности	0,0	0,0	0,0
Величина непросроченной кредиторской задолженности, тыс. руб.	21122	29811	56869
Доля просроченной кредиторской задолженности, %	0,0	0,0	0,0
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	0,00	0,00	0,00

Данные представленные в таблице 16 показывают, что величина кредиторской задолженности значительно превышает дебиторскую.

Сравнение кредиторской и дебиторской задолженностей проведем в таблице 17.

Таблица 17 - Сравнение дебиторской и кредиторской задолженности

Наименование показателя	Годы
	2006	2006	2007
Объем кредиторской задолженности, тыс. руб.	21122,0	29811,0	56869,0
Объем дебиторской задолженности, тыс. руб.	7648,0	11277,0	13041,0
Покрытие кредиторской задолженности дебиторской, тыс. руб.	-13474	-18534	-43828
Превышение кредиторской задолженности, раз	2,76	2,64	4,36

Анализ данных таблицы 17 показывает, что кредиторская задолженность растет более высокими темпами, чем дебиторская задолженность. Сумма кредиторской задолженности значительно превышает дебиторскую. В 2007 году превышение кредиторской задолженности над дебиторской составил 43828 тыс. руб. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской составило - 4,36 раза.

Как результат непрофессиональной деятельности руководства анализируемой организации, наблюдается тенденция снижения прибыли организации и роста себестоимости продукции, представленной на рисунке 18.

Рисунок 18 - Динамика финансовых результатов ООО «Теща»

Наибольшая доля в структуре выручки принадлежит себестоимости. При этом чистая прибыль предприятия, остающаяся в распоряжении ООО «Теща» после уплаты налогов, снизилась с 1273, тыс. руб. в 2005 году до 92,0 тыс. руб. в 2007 году. Как результат наблюдается снижение показателей рентабельности, представленные на графике рисунка 20.



Рисунок 20 - Показатели рентабельности ООО «Теща» за 2005-2007 годы

Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом потенциале анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли показатели общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Теща», ее показатели не превышают 10%. Только рентабельность производства находиться на уровне 10,64%. Общая рентабельность составляет всего 0,77%.

Экспресс-оценка финансового состояния проведена с помощью программы ФинАнализ 3.0, результаты представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Экспресс-оценка финансового состояния (ФинАнализ 3.0)

Наименование показателя	Значение коэффициента
	2005	2006	2007
1. Коэффициент обеспеченности	-0,61	-0,28	0,15
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,62	0,78	1,17
3. Коэффициент интенсивности	Х	1,80	1,44
4. Коэффициент рентабельности реализованной продукции, %	8,62	3,57	9,54
5. Коэффициент прибыльности	Х	-0,85	0,31
6. Рейтинговое число	Х	-1,17	0,88

Экспресс-оценка финансового состояния ООО «Теща», проведенная на основе данных бухгалтерской отчетности и формул, представленных в Приложении В, таблицы 1 - 3, подтверждает, что все показатели финансовой устойчивости и ликвидности ниже эталонных значений.

Рейтинговое число показывает, что анализируемое предприятие относиться к классу заемщиков с очень высоким риском.

Данные, представленные в таблице 19 и полученные с использованием программы «ФинАнализ 3.0», показывают большую вероятность банкротства.

Таблица 19 - Определение устойчивости по модели Альтмана

Показатели	2006 г.	2007 г.
Значение коэффициента	1,65	1,58
Вероятность банкротства	Вероятность банкротства очень велика	Вероятность банкротства очень велика

Кроме того, высокая кредиторская задолженность, значительное превышение ее над дебиторской задолженностью, низкая рентабельность также подтверждают, что предприятие находиться в кризисно неустойчивом состоянии.

Для собственника предприятия и его инвесторов важен рост стоимости компании, поэтому оценку стоимости ООО «Теща» по данным программы «ФинАнализ 3.0» представим в таблице 20.

Таблица 20 - Оценка стоимости компании по модели Ольсона

Параметры информационной динамики	Годы
	2006	2007
Вес влияния прибыли (w)	0,80	0,80
Вес влияния прочей информации (g)	0,34	0,34
Чистые активы (Bt)	1606,00	1533,00
Чистая прибыль (Xt)	-2429,00	1177,00
Ставка дисконтирования (WACC) (r)	10,02%	9,55%
«Обобщенные» дивиденды (dt)	2,00	1250,00
Вклад прочих факторов в прибыль (vt)	3282,92	-1054,30
Оценочная стоимость компании (P)	4650,50	-6646,54

Анализ, проведенный на основе данных бухгалтерской финансовой отчетности (Приложение В), показал, что оценочная стоимость ООО «Теща» снизилась с 4650,50 тыс. руб. в 2006 году до минусового значения - 6646,54 тыс. руб. в 2007 году, или на 11297,04 тыс. руб.

Таким образом, ООО «Теща» полностью зависит от кредиторов. Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю.

Финансовый анализ бухгалтерской отчетности ООО «Теща» показал, что стратегия выхода из кризиса, предпринятая исполнительным руководством анализируемой организации, с использованием сторонних (заемных) средств и выводом основных производственных фондов на забалансовые счета, оказалась неверна и привела организацию к банкротству и снижению стоимости компании.

2.3 Исследование стратегии ООО «Теща» в области товарной политики

На обычном рынке товар определяет судьбу рыночной и всей хозяйственной политики предприятия-производителя. Уже в силу этого обстоятельства вся совокупность мер, связанных с товаром, т.е. его создание, производство и совершенствование, реализация на рынках, сервисное и предпродажное обслуживание, разработка рекламных мероприятий, а также снятие товара с производства, бесспорно, занимает центральное место во всей деятельности производителя и называется товарной политикой производителя [56, с. 256].

В процессе выбора товарной политики производственного предприятия, следует остановиться на основных факторах, определяющих формирование ассортимента. Роль руководства должна заключаться в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной политикой, обеспечивающей рост прибыли. Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены.

Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой в силу схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов, через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона цен [56, с. 258].

Ассортиментные группы (стратегические зоны хозяйствования) ООО «Теща» представлены в Приложении Г.

Рентабельность является необходимым условием функционирования любого торгового предприятия. В связи с этим, при построении ассортимента необходимо учитывать издержкоемкость и налогоемкость реализации отдельных групп товаров, возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие экономические факторы. Доля рынка по Самарскому региону в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) представлена в Приложении Г, рисунок 1.

Годовые объемы продаж и прибыль (финансовые результаты) по каждой СЗХ представлены в таблице 21 и на рисунке 21.

Таблица 21 - Динамика финансовых результатов по СЗХ

№	СЗХ	Объем продаж тыс. руб.	Прибыль от продаж, тыс. руб.
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	СЗХ -1	7598,0	7684,0	9006,0	647,3	215,4	804,0
2	СЗХ -2	17730,0	18184,0	22947,0	1942,0	647,3	2402,0
3	СЗХ -3	5839,0	6131,0	7435,0	652,8	217,0	892,3
4	СЗХ -4	5264,0	5572,0	6675,0	564,0	188,0	684,0
5	СЗХ -5	4998,0	4952,0	5798,0	387,0	87,0	410,8
6	СЗХ -6	2992,0	3142,0	4064,0	312,0	94,0	409,4
7	СЗХ -7	3200,0	3350,0	6286,0	31,9	353,3	435,6
8	СЗХ -8	1099,0	1121,0	1823,0	102,0	58,0	120,9
	Итого	48720,0	50136,0	64034,0	4315,0	1862,0	6159,0

Наибольший объем продаж и прибыли приходится на СЗХ-2 (22947 тыс. руб. и 2402 тыс. руб. соответственно).

Наибольшая доля в структуре объема продаж приходится на ассортиментную группу СЗХ-2 и СЗХ-1 - 14,1% соответственно. При этом СЗХ-2 имеет высокую долю на рынке Самарского региона (20-22%), хотя за последние два года ООО «Теща» значительно уступила свои позиции в данном сегменте торговым маркам «Зимушка» и «Мириталь».

В структуре выручки ООО «Теща» за три года произошло снижение доли в 2007 году по сравнению с 2005 годом: доли СЗХ-1 с 36,4% до 35,8%; СЗХ-2 с 15,6% до 14,1%; доли СЗХ-3 с 12,0% до 11,6%; доли СЗХ-4 с 10,8% до 10,4%; доли СЗХ-5 с 10,3% до 9,1%.

За три анализируемых года наблюдается рост доли СЗХ-7 и СЗХ-8 на 3,2% и 0,5% соответственно.

Наибольшая доля в объеме прибыли также приходится на ассортиментную группу СЗХ-2, однако за три анализируемых года произошло ее снижение с 41,9% в 2005 году до 39,0% в 2007 году. Наибольший рост доли в структуре выручки произошло у СЗХ-7 («Готовые обеды») с 0,7% в 2007 году до 7,1% в 2007 году.

В ООО «Теща» предпочтение должно отдаваться такому составу товарного ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.

Одним из важных принципов формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. Устойчивый ассортимент товаров обусловливает сокращение затрат времени на производство, позволяет стандартизировать все важнейшие технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Однако исполнительным руководством ООО «Теща» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся СЗХ- 6 «Грузинские деликатесы» и СЗХ-7 «Готовые обеды».

Фактическая полнота ассортимента и ее динамика могут служить свидетельством грамотной ассортиментной политики, но полнота ассортимента зависит не только от объемов товарооборота. Важными факторами, обеспечивающими полноту ассортимента, являются: финансовая устойчивость и авторитет предприятия на рынке товаров и услуг.

Экономическая характеристика ООО «Теща» и оценка влияния управления стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел показали, что такие факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного менеджмента.

Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и близок к нулю, предприятие находится в кризисно неустойчивом состоянии.

По товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Теща» было принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся стратегических зон хозяйствования.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «Теща» определил в качестве предпочтительного сценария и главной цели развития предприятия - повышение конкурентоспособности и финансовое оздоровление.

В этой ситуации возможны несколько вариантов стратегий развития организации в области повышения конкурентоспособности и финансового оздоровления:

1. За счет реструктуризации бизнеса и сокращения управленческого персонала.

2. За счет оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью и мероприятий по уменьшению задолженности перед поставщиками.

3. За счет определения приоритетных СЗХ в области товарной стратегии.

3 Рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Теща»

3.1 Изменение структуры предприятия

Анализ структуры управления показал, что ООО «Теща» присуща линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать, так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному управлению организацией.

В зависимости от целей, которые преследует руководство предприятия, можно выделить две формы реструктуризации:

- стратегическую;

- оперативную.

Под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего финансирования на более выгодных условиях.

Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в долгосрочной перспективе становится повышение конкурентоспособности предприятия, его инвестиционной привлекательности, а, следовательно, и его рыночной стоимости.

Оперативная реструктуризация подразумевает изменение структуры компании в целях ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности.

Источником проведения оперативной реструктуризации в основном является сокращение издержек, выделение или продажа непрофильных активов и вспомогательных бизнесов и т.д., т.е. внутренние источники предприятия.

Результатом проведения оперативной реструктуризации является повышение управляемости и прозрачности предприятия, что дает его владельцам возможность оценить перспективы развития.

Основным отличием оперативной реструктуризации от стратегической является то, что проведение оперативной реструктуризации приводит к улучшению показателей деятельности предприятия лишь в краткосрочном периоде, что в свою очередь является основой для проведения в дальнейшем стратегической реструктуризации.

При проведении как стратегической, так и оперативной реструктуризации затрагиваются такие элементы структуры предприятия, как система управления предприятием, система управления персоналом, система маркетинга и сбыта, операционная деятельность, финансово-экономическая политика и др. [24, с. 292].

В результате реорганизационной политики в ООО «Теща» предлагается создать отдел финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и бухгалтерию.

Для усиления финансового контроля за финансовым потенциалом ООО «Теща» предлагается ввести должность финансового аналитика.

Должностная инструкция финансового аналитика представлена в Приложении Д.

Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение управляемости организационной структуры за счет объединения организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам.

Согласно штатному расписанию (Приложение Б) издержки на содержание управленческого аппарата составляют:

Зарплата - 309 800 руб.

Отчисления на ЕСН - 80 340 руб.

Итого: 390 140 руб.

В результате реорганизационной политики происходит сокращение управленческого аппарата.

На основе реорганизованной структуры управления составлено новое штатное расписание управленческого персонала (Приложение Д).

Согласно новой структуры управления и штатного расписания управленческого персонала рассчитан новый фонд оплаты труда управленческого персонала:

Зарплата - 197 700 руб.

ЕСН - 51220 руб.

Итого: 248 920 руб.

Месячная экономия на реструктуризации составит:

390140 - 248920 = 141 220 руб.

Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694640 руб.

Сокращение управленческого аппарата приводит к сокращению издержек на содержание персонала.

3.2 Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Теща» как направление стратегии развития финансового потенциала предприятия

Анализ финансового состояния ООО «Теща», показал, что деятельность предприятия характеризуется неустойчивостью.

Однако, положительная динамика коэффициентов, рассчитанных для определения платежеспособности предприятия и ликвидности его баланса, говорят о том, что предприятие способно выйти из состояния финансового кризиса.

При горизонтальном и вертикальном анализе было обнаружено, что предприятие является запасоемким, поэтому, разрабатывая программы по снижению запасов и затрат и экономии сырья и материалов можно добиться получения прибыли.

Анализ показал, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия недостаточно для обеспечения платежеспособности.

Расчеты показали, что в ближайшем будущем ООО «Теща» ждут сложности с выплатами по своим долговым обязательствам. Это подтвердили реалии 2008 года.

Почти все формальные показатели работы ООО «Теща» практически ниже уровня нормативных значений, однако, комплексный индикатор финансовой устойчивости показал необходимость принятия специальных мер к перестройке управления финансами.

Рост платежеспособности ООО «Теща» может быть достигнут либо:

1. за счет снижения кредиторской задолженности,

2. за счет улучшением результатов хозяйственной деятельности с одновременным увеличением пассивной статьи «Прибыль» [56, с. 275]:

ВА= 21366,0 - xi	КР = 13869,0
ОА=37101,0 + (х1-х2)	КЗ = 17797,0 - х2
А= 58467,0 - х2

Применительно к сложившейся структуре баланса [56, с. 276]:

min (?₁x₁ + ?₂ x₂) (2)

х₁ + х₂ ? 2 КЗ - ОА = 17797,0 *2 - 37101,0 = -1507,0

0,9х₁ +0,1х₂ ? ВА + 0,1*ОА-КР = 21366,0 + 0,1 *37101,0 - 13869,0 = + 11207,1

- х₁ + х₂ ? 0,2 * ОА = 0,2* 37101,0 = 7420,2

0? х₁ ? 0,1*ВА ? 2136,6

0? х₂? 0,5*КЗ ? 8898,5

При задании экспертизной однозначности различных направлений реструктуризации: ?₁ =?₂ =0,5

или приоритетности более срочного погашения обязательств: ?₁ = 0,2 ?₂ =0,8

можно установить оптимальные значения параметров соответствующих антикризисных реорганизационных политик [56, с. 278]:

х₁ + х₂ ? -1507,0 (1) > х₁ = 0 х₂ ? -1507,0; х₂ = 0 х₁? - 1507,0

0,9 х₁ + 0,1 х₂ ? 11207,1 (2) > х₁ = 0 х₂ ? 1120,71; х₂ =0 х₁? 10086,93

- х₁ + х₂ ? 7420,2 (3) > х₁ = 0 х₂ ? 7420,2; х₂ =0 х₁? - 7420,2

0 ? х₁ ? 2136,6 (4)

0 ? х₂ ? 8898,5 (5)

В первом случае оптимум неопределенный, во втором случае оптимальное решение:

1) Х₁ = 10086,93; Х₂ = 1120,71;

min F(x) = 0,2 * 10086,93+ 0,8*1120,71= 2913,954 тыс. руб.

2) Х₁ = 0; Х₂ =7420,2;

min F(x) = 0,2 * 0 + 0,8*7420,2= 5936,16 тыс. руб.

Отсюда вывод: min F(x) = 2913,954 тыс. руб.

Необходимо срочно погасить кредиторскую задолженность в размере 2913,954 тыс. рублей.

Структура баланса неудовлетворительна, организация неплатежеспособна, если выполняется хотя бы одно из условий [56, с. 276]:

К_ТЛ = ОА/К3 <2; K_оcc = (КР-ВА)/ОА< 0,1 (3)

Из этих соотношений видно, что улучшение одного из коэффициентов ведет к ухудшению другого, так как оборотные активы находятся в числителе одного из коэффициентов и знаменателе другого.

Поэтому переход этих коэффициентов из состояния, характеризующего неудовлетворительную структуру баланса предприятия, в состояние К_тл >2 и К_осс> 0,1, характеризующее платежеспособность предприятия, необходимо рассматривать в единстве.