Конфликтность в менеджменте

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

По теме: №9 «Конфликтность в менеджменте»

План

• Введение
• 1. Конфликтность в менеджменте
• 1.1 Природа и суть конфликта
• 1.2 Развитие конфликта. Причины и последствия конфликта
• 1.3 Типология конфликтов
• 2. Методы разрешения конфликтных ситуаций
• 3. Роль конфликта в изменении организации
• 4. Управление стрессами: природа и причины
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Конфликт (от лат, conflictus - столкновение) трактуется как столкновение сторон, интересов, мнений, сил. В начале XX в. он рассматривался в управленческих науках как явление, которое должно быть выведено за рамки системы менеджмента. В жестких иерархических структурах типа построений М. Вебера он полностью исключался из управленческого поля, выступая как чисто негативная характеристика. С развитием гуманистических школ научного менеджмента конфликт становится объектом анализа, к нему начинают относиться как к импульсу, поступающему в систему управления, способному повысить ее адаптивность и эффективность развития.
• Актуальность темы контрольной работы обусловлена тем, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.
• Цель контрольной работы - исследование специфики конфликта в менеджменте.
• Задачи контрольной работы:
• · Изучить особенности конфликтов в организационной среде.
• · Рассмотреть основные типы конфликтов в организациях.
• · Выявить эффективные методы управления конфликтов в организациях и методы их разрешения.
• Управление конфликтами превращается в один из разделов менеджмента. Проблемы конфликтов изучаются в рамках различных научных дисциплин и научных школ: социал-дарвинизма, психоанализа, математического моделирования и др.
• 1. Конфликтность в менеджменте
• 1.1 Природа и суть конфликта
• Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему [1].
• Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения. И задача менеджера -- решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения [2].
• Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.
• В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.
• В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.
• Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления [1].
• 1.2 Развитие конфликта. Причины и последствия конфликта
• Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов [3].
• На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт -- конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации -- возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта -- это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.
• Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.
• Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта -- его эскалация.
• Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:
• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.
• Четвертая фаза -- окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:
• перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
• распад или обновление коллектива;
• кадровые перестановки;
• поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).
• Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта:
• · совместно используемые ресурсы;
• · взаимозависимость заданий;
• · различия в целях;
• · различия в восприятиях и ценностях;
• · различия в стиле поведения и биографиях людей;
• · плохая коммуникация.
• Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
• К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся:
• · снижение производительности;
• · неудовлетворенность;
• · снижение морального состояния;
• · увеличение текучести кадров;
• · ухудшение социального взаимодействия;
• · ухудшение коммуникаций;
• · повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.
• Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия (например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем).
• 1.3 Типология конфликтов
• Существуют разные подходы к типологизации конфликтов, зависящие от цели их анализа и той научной дисциплины, на методологических основах которой он проводится [4].
• Особый интерес представляет конфликт в сфере общественного производства на уровне отдельной организации. С этой точки зрения можно выделить следующие типы столкновений:
• Ш внутриличностный конфликт. Этот тип противоречий возникает, когда сотруднику предъявляют различные требования к форме и результатам его деятельности или производственные нормы не соответствуют его личным устремлениям, ценностям, ориентации, жизненным и творческим потребностям. Обычно такое положение вызвано как объективными условиями, связанными с недостатками управления, его сложностью в определенных обстоятельствах, так и с субъективными условиями, связанными с личностью самого сотрудника, - неуверенностью в себе или, напротив, завышенной самооценкой;
• Ш межличностный конфликт. Обычно возникает на почве борьбы интересов, может иметь объективный характер, обусловленный необходимостью распределения ресурсного обеспечения работ (финансы, кадры, материальные средства) и признания степени их значимости в рамках учреждения. Межличностный конфликт часто имеет элемент столкновения личностей с разными чертами характера, установками, целями, культурными ценностями и т.д.;
• Ш внутригрупповой конфликт (между личностью и группой). Проявляется, если один или несколько сотрудников занимают позицию, отличающуюся от позиции группы. При этом выдвинутая точка зрения может соответствовать интересам организации или противоречить ей. Форма конфликта также может иметь личностный, субъективный характер, связанный с несовместимостью человека с другими членами группы;
• Ш межгрупповой конфликт. Различные формальные и неформальные группы в организациях имеют не только общие цели, но и автономные задачи, решение которых в определенной степени ущемляет возможности других групп. Это объективная сторона подобных конфликтов. Например, столкновение администрации и профсоюзов изначально предусмотрено их специфическими функциями. Однако и этот тип конфликта может быть проявлением соперничества между отделами со схожими задачами (филиалами) и т.п., личного неприятия друг друга лидерами групп, т.е. иметь субъективный характер.
• Ш внутриорганизационный конфликт. Чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт-- это конфликт между уровнями управления в организации (влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.) Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.
• Конфликты протекают в открытой форме на деловой основе и бывают скрытыми, «тлеющими» в сфере человеческих взаимоотношений.
• 2. Методы разрешения конфликтных ситуаций
• Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, -- разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
• Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
• Теоретически соблюдение определенных правил социально-психологического развития коллектива должно предотвращать большинство конфликтов уже на стадии их зарождения.
• Однако на практике всегда имеют место недоработки и ошибки в управлении персоналом, а также объективные причины, приводящие к конфликтам. Поэтому, необходимо проанализировать важнейшие приемы профилактики конфликтов с точки зрения конфликтологии с ее особыми установками и формами управления противоречиями [5].
• Выбор методов разрешения конфликтов зависит от их содержания, возможных последствий развития, установок и поведения его участников. При наиболее общем подходе выделяются три способа разрешения конфликтов:
• § конструктивный, радикальный. Конфликт признается объективно существующим, выявляющим противоречия, в которых надо разобраться, установить тенденцию, способствующую развитию организации, и принять, позицию той группы, которая будет этому содействовать. На противоположную сторону влияют средствами убеждения, внушения и даже принуждения. Это возможно, если руководство сохраняет свои властные полномочия, авторитет и доверие коллектива. В противном случае конфликт не только не будет разрешен, но и разрастется, втягивая в свою орбиту весь коллектив;
• § компромиссный способ разрешения конфликтов применяется в ситуации, когда само содержание противоречий относительно и обе стороны имеют определенные позитивные позиции. Кроме того, этот метод выбирается, если заведомо известно, что участники конфликта обладают равной силой, властью, авторитетом, и победа одной из сторон на данном этапе маловероятна;
• § принудительный метод ликвидации противоречий целесообразен, если конфликт лишен реального содержания или его добровольное разрешение невозможно в сложившейся ситуации. Применение этого способа особенно эффективно на ранних стадиях развития конфликта, когда в него втянут ограниченный круг лиц, и только при условии возможности реализации репрессивных мер сильным и авторитетным управленцем.
• Существуют различные способы управления конфликтами. Все способы можно разделить на две категории:
• · структурные;
• · межличностные.
• К структурным методам разрешения противоречий относятся:
• Ё разъяснение требований к работе, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;
• Ё развитие координационных и интеграционных механизмов взаимодействия, устанавливающих иерархию полномочий, т.е. цепи команд.
• Ё установление общеорганизационных комплексных целей - направление усилий всех участников в достижение цели;
• Ё совершенствование системы вознаграждения за труд на комплексной основе. Эта система включает премии, благодарности, общественное признание, повышение по службе. Следует добиться того, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивное поведение сотрудников или групп.
• К межличностным методам разрешения противоречий относятся:
• уклонение - представляет уход от конфликта;
• сглаживание -- когда нет необходимости раздражаться;
• компромисс -- уступка до некоторой степени другой точке зрения. Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению;
• принуждение -- применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения;
• решение проблем -- стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных. Он характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон
• Управление конфликтами на уровне межличностных отношений дает быстрые результаты, но часто не решает самой проблемы, загоняет ее внутрь и может в дальнейшем проявиться в более острой форме.
• Наиболее дальновидным путем ликвидации конфликта, имеющего реальное содержание, является решение самой проблемы. Несмотря на то, что объективные противоречия достаточно разнообразны, выработан общий подход к их минимизации. Он включает:
• ознакомление со всеми точками зрения, их научное осмысление в отрыве от личных побуждений и амбиций;
• определение основополагающих целей, стратегического значения решения проблемы и на этой основе тактических действий;
• рассмотрение возможности разрешения конфликта с позиций, наиболее приемлемых для всех сторон;
• создание атмосферы доверия, улучшение системы обмена информацией и личных взаимоотношений;
• создание условий для развития второстепенных конфликтов, отвлекающих от основного конфликта, способного вызвать разрушительные последствия.
• 3. Роль конфликта в изменении организации
• Необходимо иметь в виду, что управление, ориентируясь на стратегические цели, в современных условиях направлено на принятие инновационных решений. В то же время изменения, как правило, вызывают сопротивление значительной группы сотрудников. Эти изменения связаны с рядом причин^, среди которых наиболее значимы: состояние неопределенности; ощущение возможности личных потерь; неверие, что перемены дадут положительные результаты; ощущение снижения уровня своей защищенности; возможность увольнения; угроза снижения собственного статуса; нежелание изменить систему взаимодействия с коллегами [6].
• Такое положение известно заранее каждому менеджеру и должно подразумевать превентивные действия. Их алгоритм отработан как на научном уровне, так и в практике управления. Широко распространены следующие приемы создания положительного фона для внедрения перемен:
• информирование всех членов организации о предстоящих переменах, их целях, направленности, преимуществах для организации и ее коллектива;
• привлечение сотрудников к выработке решений, связанных с инновациями, учет тех мнений, которые не препятствуют реализации цели;
• создание условий для адаптации персонала к новым условиям работы, обеспечение повышения квалификации, освоение смежных профессий, улучшение технической базы деятельности и т.д.;
• предоставление дополнительных льгот группам сопротивления, увеличение заработка, повышение статуса, занятие ключевой роли в решении проблемы и т.д.;
• маневрирование, частичное использование информации, наиболее отвечающей интересам персонала;
• психологическое давление на сотрудников, сопротивляющихся переменам, угроза увольнения, приостановка продвижения по службе, роста заработной платы и т.д.
• Все эти причины сложны и требуют от менеджера чувства меры и искусства положительного влияния на людей. В противном случае действия менеджера могут привести к противоположным результатам, усилить сопротивление, вызвать дополнительное непродуктивное соперничество, лишить руководство доверия со стороны сотрудников.
• Изменения в деятельности фирмы, учреждения связаны с их организационным развитием и переменой некоторых методов управления персоналом, которые могут, как понизить атмосферу конфликта, так и усилить ее в зависимости от подхода к реорганизации и системе мотивации труда.
• Создание благоприятного отношения к структурным изменениям требует от руководства предварительного анализа возможных последствий. При этом необходимо обеспечить сотрудникам ощущение стабильности в их деятельности, защищенности от результатов перемен, оправданности изменения служебных обязанностей, возможности творческого роста и самоутверждения.
• Структурные преобразования глубоко затрагивают систему управления, процесс разрушения старого связан с временным падением показателей функционирования и не может проводиться слишком часто. Снижение конфликтности в подобных ситуациях требует серьезного диагностирования с участием руководства, консультантов и заинтересованных сотрудников.
• В условиях перемен очень важно принять соответствующие меры в области мотивации трудовой деятельности. Риск стоит стимулировать материальными и моральными мерами поощрения, а в случае отрицательного результата эксперимента его участники не должны нести ответственности. Поэтому, как правило, создаются специальные фонды, из которых компенсируются возможные потери.
• 4. Управление стрессами: природа и причины
• Сотрудники организации в процессе труда и жизнедеятельности испытывают стрессы, т.е. состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий, проходящее стадии тревоги и резистентности - приспособление к трудной ситуации.
• Стресс -- обычно и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это -- еще один фактор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива [5].
• Стресс может быть вызван различными причинами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума К организационным, широко распространенным и понятным причинам стресса относится перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, -- задание, которое следует совершить за конкретный период времени.
• Работа, безусловно, занимает важное место в жизни большинства людей. Но, несомненно, каждый человек, помимо работы, участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Там его тоже могут поджидать неудачи, обусловливающие возникновение стресса.
• Таким образом, чрезмерный стресс может быть вызван:
• · слишком большим или слишком маленьким объемом работы,
• · конфликтом ролей,
• · неопределенностью ролей,
• · скукой,
• · физическими факторами,
• · различными событиями личного характера.
• Чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса, необходимо:
• § разработать систему приоритетов в своей работе;
• § научиться говорить «нет», когда объем работы достигнет предела, после которого вы не можете взять на себя еще больше работы;
• § наладить особенно эффективные и надежные отношения с вашим «боссом»;
• § не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);
• § сообщить своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей);
• § обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
• § находить каждый день время для отключения и отдыха;
• § соблюдать режим питания;
• § поддерживать себя в форме с помощью физических
  упражнений;
• § пытаться достичь общего равновесия в жизни.
• Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
• * оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам;
• * разрешить вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если для этого есть достаточно оснований;
• * использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
• обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
• выступать в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
• Заключение
• В современных условиях в России сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения конфликтов в организации. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.
• Неуправляемые конфликты могут разрушить организацию, изменить вектор ее развития в направлениях, не отвечающих общим целям.
• Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо понимать причины их возникновения, возможные последствия их развития и знать методы разрешения противоречий различного типа.
• Список литературы
• 1. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб.пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 304с.
• 2. Максименко Г.Б.«Менеджмент:учеб.пособ.для студ.вузов, - М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007 -364с.
• 3. Менеджмент.учеб.пособ.для вузов / Под ред.проф.Ю.А.Цыпкина.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001 - 439с.
• 4. Менеджмент: учеб. / Под ред. В.И. Королева. -
• М.: Экономистъ, 2006 - 432с.
• 5. Пашкина Т.И. Менеджмент: учеб.пособ, ФА по образованию ГОУВПО, УГАЭС - Уфа, 2007 - 98с.
• 6. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособ. / Под. ред. Ю.Н.Арсеньева, С.И. Шелобаева, Т.Ю.Давыдовой. -
• М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005 - 192с.
• 7. Управление персоналом: учеб. / Под. ред. Н.В. Кротовой, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2006 -320с.