3

Содержание

• Введение
• 1. Развитие менеджмента в России
• 1.1 Исторические аспекты становления и развития менеджмента в России
• 1.2 Методологические принципы формирования российского менеджмента
• 1.3 Проблемы менеджмента в России
• 2. Опыт менеджмента на современных российских предприятиях
• 2.1 Сравнительный анализ отличительных сторон российского и зарубежного менеджмента
• 2.2 Анализ деятельности завода электроники и механики
• 3. Зарубежный опыт и рекомендации по совершенствованию менеджмента в России
• 3.1 Зарубежный опыт менеджмента
• 3.2 Совершенствование системы управления в менеджменте
• Заключение
• Ссылки на использованную литературу
• Список использованной литературы
• Приложение А. Методическая схема обучения менеджеров по Гастеву А.К.
• Приложение В. Методика исследования менеджмента в организации


Введение

1.1 Исторические аспекты становления и развития менеджмента как науки управления в России

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как и организации. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые являются четким доказательством существования там практики управления. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в огромных процветающих организациях древности, но в целом характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком [1, c.211].

Таблица 1

Сравнение старой и современной организаций

Начиная с XVII в., вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 г. по 1740 г.), В.Н. Татищев (главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях (с 1730 г. по 1740 г.) и выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. С 1906 г. он совмещал две должности -- министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством [2, c.196].

Впервые годы Советской власти получают большую известность труды таких ученых, как А.А. Богданов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Н.А. Амосов.

Известный советский ученый А.К. Гастев занимался вопросам совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция, получившая название «трудовые установки». Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. при ВЦСПС. Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу.

Недостатком концепции трудовых установок. Гастева является слабая разработка самой методики трудовых установок, выбор слишком узкой базы исследования, ориентация на индивидуальность рабочего.

Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А. Ерманскому, который внес значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Концепция Ерманского была подвергнута резкой критике, но несмотря на критику, вклад Ерманского в развитие теории и практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.

Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности.

Особого внимания заслуживает дискуссия, развернувшаяся по проблемам развития научной организации труда и управления в СССР в период подготовки ко II Всесоюзной конференции по НОТ, За несколько недель до конференции были опубликованы две платформы по НОТ. Одна -- от группы «Семнадцати» во главе с Керженцевым, другая -- от ЦИТ во главе с Гастевым. Полемика между двумя течениями закончилась созданием центральной платформы, принятой на II Всесоюзной конференции по НОТ, в которую вошли положительные моменты обеих дискутировавших платформ [3, c.86].

Крупный вклад в развитие теоретических основ социалистической организации производственных процессов был внесен О.И. Непорентом. Все операции он классифицировал по признаку их сочетания в производственном процессе на три вида: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность производственного цикла. В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме того, была введена новая для того времени специальность -- инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей (Приложение А).

В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования. В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.

Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.

К этому же времени относится рождение такой важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.

Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством, предшествовала проведению хозяйственной реформы.

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся [4, c.220]:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 г.

2. Реформа системы управления 1979 г.

3. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).

В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А.Г.Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

1) внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;

2) быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;

3) создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики.

Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.

Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России. Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.

В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

1.2 Методологические принципы формирования российского менеджмента

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям [5].

1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...» Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации»[6, c.223].

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, «несунами», вводить новые методы повышения качества.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». Это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

1.3 Проблемы менеджмента в России

Переход от административно-командной экономики к рыночной, с одной стороны, и специфика российской системы ценностей, российского менталитета, с другой, определили особенности российского менеджмента на современном этапе, В период после 1992 года выявлены реальное направление реформ экономики и управления, а также роль отдельных сфер хозяйствования общественно-активных групп и личностей [12, c. 118].

1. Приватизация государственной собственности как формирование массы собственников, необходимых для рыночной среды.

Различные темпы перестройки основных групп субъектов хозяйствования: государства, трудовых коллективов (персонала, руководителей, менеджеров) - осложнили переходные процессы и их анализ. Вместе с тем проведенные исследования позволяют выделить следующие направления преобразований социально-экономического характера.

2. Кардинальный отход от социально благоприятной экономики к рациональной.

Для поведения руководителей в рамках благоприятной экономики характерно: сохранение рабочих мест, минимизация потерь квалифицированны рабочих при сокращении объемов производства и его диверсификации. В рамках рациональной экономики это жесткое распределение ресурсов внутри предприятия: борьба за рынки сбыта, укрепление своих позиций на рынке, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации,- при усилении роли финансового капитала над производительным и человеческим.

3. Изменение поведения и целей трудового коллектива в сторону более рационального отношения к себе.

Это, прежде всего, предложения, поступающие "снизу" и касающиеся более рационального использования ресурсов, производства более выгодных потребляемых рынком товаров.

Акционерами из числа рабочих осознается дилемма, возникающая при требовании выплат дивидендов, повышение зарплаты, с одной стороны, и дополнительный налог в форме выплат неработающим акционерам, с другой.

Подобное смешение происходит в силу до конца не прошедшего разделения интересов менеджмента и рабочих. Там где разделение произошло, контроль становится менеджерским, а работники превращаются в элемент издержек в деятельности предприятия.

С другой стороны, можно отметить увеличение числа переподготовленных работников, неконфликтное решение вопросов увольнения, сокращение производственного и административно-управленческого персонала [14, c.301].

Активная роль рабочих-акционеров проявилась и облегчила смену менеджерской команды на предприятии.

4. Изменение в целях выживания предприятия методов управления в сторону открытости.

Российские менеджеры в начале переходного периода ориентировались на управление с позиций рационального использования всех внутренних ресурсов и опирались на работников - собственников этого предприятия (владельцев крупных пакетов акций). В настоящее время акценты изменились, и управление добровольно идет на увеличение доли акций, принадлежащих внешним владельцам. Иными словами, сдвиг произошел от "закрытого" управления в сторону "открытого". При этом доля "внешних" владельцев акции часто расширяется в целях привлечения инвесторов для реконструкции производства, его перепрофилирования и диверсификации. Прослеживаются и тенденции добровольного уменьшения "цены" за переход под "внешнее" управление. Речь идет об уступке менеджерами части своей власти "внешним" управлениям взамен на гарантированное владение определенной долей акций [15, c.225].

5. Изменение характеристики корпуса менеджеров российской экономики.

Формирование этой категории управленцев происходило по двум направленным. С одной стороны, это работники, которые воспользовались экономической свободой и построили сами свой бизнес. Начальной стадией практически у всех было создание малых предприятий. Как правило, это высокообразованные молодые люди (25-40 лет), способные к быстро переориентации, хорошие организаторы, желающие и умеющие много работать для достижения своей цели. Менеджеров этой категории характеризует быстрое восприятие норм экономического поведения их «западных» коллег, умение комплексно видеть и решать проблемы своего бизнеса, быстрое освоение методов выстраивания деловых, партнерских отношений с «западными» коллегами. При этом ранее эти люди, как правило, не имели опыта руководителей работы, хозяйственными объектами, крупными производственными коллективами, так как не проходили школы экономического взаимодействия административно-командной экономики.

С другой стороны, - руководители крупных предприятий, управленческий опыт которых сложился в административно-командной экономике, но вынужденные осуществлять управление в рыночных условиях, на своем опыте [16, c.26]. "Ошибки" в таком обучении приобретают большую цену для предприятия. Более того, иная качественная определенность управления в рыночной экономике во многом определила небольшой удельный вес успешных руководителей. Это руководители уже старшего поколения (50-65 лет) на смену им приходят более, молодые (30-40 лет), имеющие опыт руководящей работы на данном предприятии. К ним относятся работники, ушедшие со своих должностей и пробовавшие строить свой самостоятельный бизнес. Эту категорию работников объединяет опыт самостоятельного управления бизнесом в условиях рынка. Иными словами, на должности первых руководителей крупных предприятий приходят работники данного предприятия. Они приносят с собой опыт рыночного менеджмента, свои капиталы, накопленные в частном бизнесе и наработанные связи с банками.

Для обоих направлений формирования образа современных руководителей бизнеса характерно омолаживание этой категории менеджеров. Переход к рыночным условиям ускорил так же приход к "власти" в бизнесе молодого поколения управленцев. Таким образом, российский опыт переходной к рынку экономики внес следующие особенности реформирования управления. Это переход к рациональной экономике, где завоевание позиций на рынке представляется более высокой ценностью для менеджеров, чем максимизация числа сохранения рабочих мест, диверсификация производства взамен массового производства изделий, которые умели выпускать [17, c. 26]. Прослеживается расширение "открытости" в управлении предприятиями. При этом "открытость" обеспечивается не столько за счет утери власти менеджерами, сколько за счет уменьшения влияния рабочих. Более того, менеджмент ряда предприятий готов добровольно поделиться властью (с предоставлением гарантий в виде передачи прав собственности) и ведет активный поиск внешних инвесторов, в том числе и зарубежных, но это следующая ступень эволюции.

2. Опыт менеджмента на современных российских предприятиях

2.1 Сравнительный анализ отличительных сторон российского и зарубежного менеджмента

Особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто говорят «у нас это не пройдет», ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.

Российские организации стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены. Процесс внедрения новых технологий не проработан в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта в этой области.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - не адаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может [7, c.223].

Сложности внедрения зависят от многих факторов: размера организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.

Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение, весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные компании постоянно «работать над собой». При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере многих своих позиций.

Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных компаниях - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени.

Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. В достаточно крупных российских организациях, мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще «рядом других дел». С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е., охват порой на взгляд иностранца «несовместимых» видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

Однако, «полихроничность» российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса «вообще».

Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения бизнеса от зарубежного.

Среди основных можно выделить [8, c.200]:

? нежелание планировать и соблюдать дисциплину;

? достаточно высокая степень «серой» деятельности, причем многие российские организации не особенно "стесняются" такой своей специфики;

? нестабильность внешней среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия, стремление «лично» договориться с партнером. В нашем бизнесе идет четкое деление на «чужих» и «своих».

Предпочтение, скорее всего, будет отдано менее «белому» и хорошо зарекомендовавшей себя организации, но с лично знакомыми владельцами.

Идет различие как в отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении администрации к своим работникам. Наша страна достаточно специфична. Поэтому, даже очень опытному иностранному менеджеру порой сложно адекватно оценить ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия. Очевидно, что иностранные фирмы первоначально обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это означает возможность выбора, так как, во-первых, в основном они имеют мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность диктовать «свои правила игры», открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских фирм, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности фирм, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.

Различно отношение к репутации [10, c.203]. Для западных компаний это понятие принципиально важно, ей больше всего дорожат. У нас ей не придается должного значения. Хотя в последнее время наметились тенденции улучшения в этом отношении. Компании начинают понимать важность данного понятия, которое приобретается в течение долгих лет и путем усилий, но может быть разрушено достаточно быстро.

Таким образом, западные фирмы, обладая богатым управленческим опытом и действующие в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуют свою деятельность, обновляют ассортимент предоставляемых услуг. Соответственно, чтобы достойно конкурировать с иностранными компаниями, русские должны соответствующим образом реагировать на все нововведения. Кроме того, ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют менеджмент искать новые, более совершенные модели управления, позволяющие не только успешно противостоять серьезной конкуренции, но и развивать свой бизнес. В последнее время наметился ряд позитивных явлений в сфере корпоративного управления. Размер инвестиций в корпоративное управление увеличивается. Повысив его уровень, фирмы могут рассчитывать на доверие клиентов, улучшение своей репутации.

2.2 Анализ деятельности завода электроники и механики

Актуальность исследования. В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка основных теоретических и методологических позиций по использованию менеджмента в практической деятельности российских организаций. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей совершенствования системы управления, выработка позиции по различным проблемам управления применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления передового зарубежного опыта. Рыночная экономика требует адекватной ей системы управления, которая должна претерпеть радикальные преобразования вместе со всем обществом. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления. Для определения управления в данной организации рассматривается методика исследования (Приложение В).

В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием. Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненной можно представить следующим образом:

Генеральный директор Чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ) Станислав Ляпунов в шутку называет себя «красным директором», построившим на своем предприятии капитализм. В действительности после проведенной им реструктуризации из советского планового производства ЗЭиМ превратился в динамичную рыночную компанию и стал одним из лидеров электротротехнической отрасли. Международная организация труда даже рекомендует использовать опыт Ляпунова другим реформирующимся компаниям [9].

Чебоксарский завод электроники и механики работает с 1958 года. В 1992 году предприятие было приватизировано. Контрольный пакет акций сосредоточен в руках группы физических лиц, входящих в состав руководства холдинга РУСЭЛ, 8,4% принадлежит министерству имущественных отношений Чувашской республики, оставшиеся акции распылены среди сотрудников предприятия. Основное направление деятельности ЗЭиМа - промышленное приборостроение. В рамках дочерних компаний развиваются дополнительные направления - инжиниринг, автомобильная электроника, микроэлектроника, бытовые товары. Сбытовая сеть охватывает Россию, страны СНГ и Балтии, Юго-Восточную Азию и балканские государства. В 2006 году общий объем продаж завода и дочерних компаний превысил 550 млн. рублей. Штат завода насчитывает более 1400 человек. Всего в компании с учетом дочерних предприятий работают 1800 сотрудников. ЗЭиМ - одно из старейших в стране предприятий по производству электротехнических исполнительных механизмов и приводов. Первую партию продукции завод выпустил в 1958 году. В советское время он был крупнейшим поставщиком средств автоматизации для предприятий добывающей, металлургической, энергетической и машиностроительной отраслей. Станислав Ляпунов вступил в должность гендиректора ПО «Промприбор», головным предприятием которого являлся ЗЭиМ, в 1988 году и сразу же начал проводить структурные преобразования.

Цель завода ЗЭиМ: превратить инертное советское предприятие в мобильную компанию, способную работать в условиях свободного рынка и конкуренции. Реформаторской деятельностью на ЗЭиМе Станислав Ляпунов занялся задолго до приватизации предприятия. Специалист в области машиностроения, выпускник Белорусского политехнического института, Ляпунов «оживлял» сначала отделы по оборудованию, робототехнике в Гомельском СКТБ аналитического приборостроения, а в середине 80-х - проектно-конструкторское бюро «Союзтехприбор». Затем настала очередь «Промприбора», оказавшегося к 1989 году в весьма тяжелой ситуации: фонды истощены, обязательства по поставкам просрочены, штат не укомплектован. К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил, будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к тому времени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйства при Совете министров СССР.

Завод ЗЭиМ начал работать в 1988 году. Выходили новые законы, постановления, а громоздкие советские предприятия, построенные по принцип «делаю все сам», оказывались физически не способны реагировать на изменения внешней среды. ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутым штатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основного направления деятельности, ЗЭиМ занималась еще строительством, ремонтными работами плюс непрофильным производством. А также занималась «социалкой» - было шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это под общим руководством.

Сравнивая строение данного предприятия с западными, видно, что ЗЭиМ выполняет функции, которые иностранные компании уже давно передали специализированным фирмам. И если предприятие занимается производством приборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. В условиях рынка и конкуренции структура ЗЭиМ окажется просто нежизнеспособной. Завод постепенно приближалась к точке, когда этот организм уже не смог бы функционировать. Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит, предстоит вычленить все лишнее. Сформировалось понятие «душа бизнеса» то, что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. Особенность проекта - социально мягкая реструктуризация. Подразделения, которые в западной компании, скорее всего, были бы сокращены, завод превратился в дочернюю фирму. Основой реструктуризации стала «многоорбитная схема» разукрупнения. Ее суть состоит в следующем:

В материнской компании сосредоточен основной бизнес, определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия, стратегическое управление. Подразделения, развивающие разнопрофильные бизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в 1992 году было создано 23 «дочки». Цехам завода, оставшимся в системе материнской компании, придали статус центров финансовой ответственности (ЦФО), сейчас у ЗЭиМ 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладают правами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счете в банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять часть доходов материнской компании. Несколько позже, чтобы повысить эффективность управления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм в АОЗТ ПО «Промприбор». Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем начались создаваться новые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка. Кроме того, стала развиваться система сбыта. Сейчас продается продукция как самостоятельно, так и через партнеров. Собственная сбытовая сеть охватывает Россию, Беларусь, Латвию и Украину и состоит из наших дочерних компаний, сети региональных представительств и сервис-центров. Продажи в другие страны СНГ, а также в Юго-Восточную Азию и балканские страны идут через наших дилеров. Клиентская база завода еще в советские времена состояла из крупнейших предприятий во всех ведущих отраслях экономики - тепло- и энергостанции, металлургические комбинаты, машиностроительные заводы. После начала рыночных реформ многие предприятия оказались в тяжелом положении, им было не до обновления оборудования, так что спрос на продукцию резко снизился. По мере развития рынка немало компаний стало переключаться на оборудование иностранных конкурентов. По этой причине руководители ЗЭиМ начали искать новых клиентов и осваивать новые направления. В сферу их интересов попали компании малого и среднего бизнеса. А среди крупных клиентов ЗЭиМа - РАО "ЕЭС России", ЛУКОЙЛ и ЮКОС, "Норникель", Магнитогорский и Западно-Сибирский металлургические комбинаты [11].

У многих российских потребителей существует предубеждение против качества отечественной продукции. В 2001 году на техническое перевооружение было потрачено около 70 млн. рублей, коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новой техники в том же году - 66 млн. рублей, или почти 30% от общего производства. В прошлом году руководители ЗЭиМ вложили в техническое перевооружение уже 86 млн. рублей. Для контроля качества сейчас внедряется ISO-9001, параллельно продолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM.

«До предприятий мирового уровня ЗЭиМу пока далеко», Виктор Жуков, директор по оперативному управлению Чебоксарского электроаппаратного завода:

«- сильная позиция ЗЭиМа на нашем рынке во многом объясняется тем, что в советское время они были монополистами по крайней мере, по некоторым направлениям. Вообще же, это очень интересная и динамичная компания. Нужно сказать, что зачастую на предприятиях реструктуризация, в рамках которой происходило выведение активов, шла на пользу только материнской компании, а нередко была еще и способом нагреть руки. В итоге сейчас предприятиям приходится возвращаться назад к жесткой централизованной структуре. Но ЗЭиМ в отличие от ряда других компаний многие вещи сделал гораздо более грамотно. Александр Морозов, заместитель начальника отдела маркетинга ОАО "Тулаэлектропривод":

- с чебоксарцами мы конкурируем по нашему основному направлению - электроприводам. Качеством продукции мы мало отличаемся друг от друга, хотя, конечно, проигрываем иностранным компаниям. Зато цена на отечественную технику ниже в среднем в полтора-два раза, а по некоторым позициям эта разница еще больше. По стилю и методам работы ЗЭиМ - современная компания с очень интересной системой организации менеджмента. С их методикой продвижения продукции я не знаком, но полагаю, что во многом она базируется на системе связей, сохранившихся с советских времен. Анатолий Грибков, технический директор НПО «Промарматура»:

- с ЗЭиМом мы сотрудничаем уже семь лет - покупаем у них исполнительные механизмы. Серьезных нареканий к качеству продукции нет, во всяком случае, оно гораздо выше, чем у их единственного российского конкурента в этой области завода «Тулаэлектропривод». Вообще, для российского предприятия класс ЗЭиМа очень высок - это касается и производства, и работы с клиентами,- но до мирового уровня им все же пока далеко. Взять оперативность поставок. У иностранных компаний срок доставки составляет максимум месяц независимо от объема заказа, а доставку крупной партии товара с ЗЭиМа порой приходится ждать полтора месяца и больше».

Спустя шесть-восемь месяцев после начала реформ руководители вынуждены были даже закрыться информационно: слишком много кривотолков вызывали их действия. ЗЭиМ работали с целым рядом российских и зарубежных компаний, но, ни те, ни другие не участвовали в разработке самой модели реструктуризации. Руководители сами ее создавали, а они лишь работали на поддержку и усиление.

В 2000 году ЗЭиМ вошел в холдинг РУСЭЛ, в составе которого российские предприятия электротехнической и энергетической отраслей. Войдя в состав РУСЭЛа, решилась важная задача: быть маленьким, чтобы оставаться адаптивным, и одновременно быть большим, чтобы тебя заметили ведущие игроки на рынке. В этом смысле укрупнение бизнесов становится рыночной тенденцией, а значит, насущной необходимостью. Ведущие мировые компании сосредотачиваются на предложении клиентам комплексных, «под ключ», решений. Благодаря участию в холдинге ЗЭиМ получил доступ к ряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, к проектам серии «Сахалин» по освоению нефтегазовых месторождений шельфа острова и к комплексной программе развития энергосистемы Сахалинской области. Осваиваются и совершенно новые направления - сейчас холдинг активно занимается гостиничным бизнесом. Ведется проект по разработке и строительству островного гостиничного комплекса «Югра» на Черном море (в мире сегодня таких всего восемь), участвуем в строительстве гостиницы и коттеджей для первых лиц в государственном комплексе «Дворец конгрессов» под Петербургом. Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся «оперативка» полностью на руководстве конкретной компании. Такой подход позволяет наиболее эффективно контролировать развитие каждого бизнеса, а управляющая компания определяет общую стратегию развития. Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компаний электротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных с ними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек [13]. Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн. Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а опыт ЗЭиМ используется для совершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента его участников. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный капитал хочет вкладываться. Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения в России на сегодня оценивается в $4-5 млрд в год. На протяжении 90-х годов объемы российской электротехнической промышленности стремительно сокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции в данной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2004 году объемы электротехнического производства составили 130% от уровня 1999 года. Правда, в следующем году рост несколько замедлился, составив 112,6% от уровня 2004-го. Объемы производства в приборостроении в 2006 году увеличились более чем на 18% по сравнению с 1999- м, однако уже в 2004-м снизились на 2%. Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностью российских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощности многих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены не более чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественной электротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%, приборостроительная отрасль «упала» на 9,1%. Это связано прежде всего с расширением присутствия на рынке западных компаний, таких как Siemens, ABB (оборот концерна в России, объединяющего здесь восемь предприятий, в прошлом году составил $126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д. Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн «Силовые машины» (принадлежит «Интерросу», включает в себя петербургские предприятия «Электросила», Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод), ЗЭиМ, «Самараэлектрощит», Чебоксарский электроаппаратный завод, «Тулаэлектропривод», «Метран», Московский завод тепловой автоматики, «Мовен», «Элар», «Взлет», МЕРА и «Старорусприбор».

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы.

1. Управление (руководство) предприятием включает в себя: организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором -- мотивация персонала.

3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.