Подбор персонала и планирование деловой карьеры

3

Казанский Государственный Технологический Университет

Кафедра Менеджмента и предпринимательской деятельности

Подбор персонала и планирование деловой карьеры

Казань, 2008 г.

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты подбора и подготовки персонала, планирования деловой карьеры

1.1 Отбор и подбор персонала

1.2 Подготовка квалифицированных кадров

1.3 Сущность и планирование деловой карьеры

1.4 Модели карьеры

2 Подбор персонала и планирование деловой карьеры на примерах предприятий России и Татарстана

2.1 Массовый подбор персонала на примере опыта сети продуктовых супермаркетов «СемьЯ» (г. Пермь)

2.2 Пример планирования деловой карьеры на ОАО “Ачинский глиноземный комбинат”

2.3 Примеры мотивации карьеры в организации

Заключение

Список литературы

Введение

Формирование кадрового состава -- одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу. Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а, также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы.

Значимость подбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Важным направлением работы с персоналом является управление планированием деловой карьеры работников. Планирование карьеры создает определенные возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

«Кадры решают все!» -- данный советский плакат не теряет свою актуальность и сегодня. Современные организации, не желающие терять свою конкурентоспособность на рынке, озабочены качеством и эффективностью работы своих сотрудников и не жалеют денег на всевозможные мероприятия, которые эти качество и эффективность обещают повысить.

Однако те самые кадры, решающие все, начинаются гораздо раньше -- на этапе подбора персонала. Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. Правильно подобранный и квалифицированный персонал, имеющий возможность продвижения по карьерной лестнице способен существенно повысить эффективность и прибыльность производства. Все вышесказанное обосновывает выбор темы исследования и ее актуальность.

Целью курсовой работы является изучение подбора и подготовки персонала, а так же планирования деловой карьеры.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть методы подбора персонала, подготовки квалифицированных кадров;

2. Изучить сущность и планирование деловой карьеры, модели деловой карьеры.

3. Рассмотреть подбор и подготовку персонала и планирование деловой карьеры на практическом примере из литературных источников.

Структура курсовой работы состоит из двух глав, введения, заключения и списка литературы, где в первой главе рассмотрены теоретические аспекты подбора и подготовки персонала, планирования деловой карьеры, во второй - подбор персонала и планирование деловой карьеры на примерах предприятий России и Татарстана. Во введении обоснован выбор исследуемой темы, актуальность работы, цели, задачи и структура курсовой работы. В заключении приводятся краткие выводы и основные результаты работы. В списке литературы приведены литературные источники и периодические издания, материал которых бы использован при написании курсовой работы.

1 Теоретические аспекты подбора и подготовки персонала, планирования деловой карьеры

1.1 Отбор и подбор персонала

Отбор персонала -- это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор персонала -- это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям [10, с. 215].

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия (фирмы) должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.

К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

1. Заполнение анкет и написание автобиографий;

2. Проведение бесед в форме интервью;

3. Проведение различного рода тестов.

Анкеты могут быть как общего характера (автобиографические), так и специфического, предполагающие ответы на заранее подготовленные специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата. Проведение различного рода собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий:

· высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

· умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника;

· способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы;

· умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента;

· способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

· умение создавать хорошие условия для проведения интервью (время, интерьер и т.п.).

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач -- тестов. Чтобы правильно составить тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Но существуют и такие тесты, которые позволяют измерить соответствие претендента не только содержанию, но и характеру будущей работы. Например, для менеджера или рекламного агента нужны определенные деловые и личностные качества (коммуникабельность, оперативность, мобильность и т.п.), которые также могут и должны тестироваться.

Наряду с анкетированием, собеседованием и тестированием можно попытаться навести справки о кандидате, обратившись в организацию, где он раньше работал. Это иногда позволяет дополнить информацию или оценить правильность изложенных в резюме сведений.

Кроме этого, можно принять на работу сотрудников с испытательным сроком, составляющим от одного до шести месяцев. Испытательный срок также можно рассматривать как метод отбора персонала, позволяющий оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, в процессе выполнения конкретных трудовых функций и должностных обязанностей.

Следующим этапом является подбор персонала, который нацелен на обеспечение максимально полного соответствия между вновь принятыми сотрудниками и вакантными рабочими местами или должностями. Если осуществляется целенаправленный прием и отбор работников, т.е. ведется поиск претендентов на замещение определенных вакансий, то методы и процедура отбора по существу превращается в методы и процедуры подбора. Если же наем и отбор ведутся, предположим, среди выпускников учебных заведений, то подбор может и должен быть отодвинут по времени для предоставления возможности молодым специалистам проявить свои качества, знания и предпочтения [11, с. 325].

1.2 Подготовка квалифицированных кадров

Образование и профессиональная подготовка кадров имеют большое значение для успешного развития экономики страны, распространения различных форм предпринимательской деятельности. Этот фактор является главным условием экономического роста и увеличения производительности труда. Следует различать понятия «образование» и «подготовку». Подготовка - это процесс использования полученных знаний в конкретных производственных ситуациях. Образование - получение знаний, навыков. Подготовка связана с прохождением практики на конкретном хозяйственном объекте и применением знаний в реальных условиях производства.
Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает возможность выполнять более сложную и ответственную работу, занимать более высокую должность. Необходимость внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает чувство ответственности за выполняемую работу. Специалисты рыночной экономики относят образование и подготовку к основным факторам, влияющим на продвижение работника по служебной лестнице.

Работники, занимающиеся предпринимательской деятельностью, постоянно находятся в процессе обучения. Они часто меняют направление своей деятельности, повышаются в должности, в фирме происходят реорганизационные процессы, развиваются новые технологии или осуществляются инновации. Все это заставляет человека обучаться, чтобы приспособиться к меняющимся условиям трудовой деятельности. Каждая новая ситуация заставляет служащего или менеджера заниматься самообучением, чтобы компетентно выполнять свои обязанности.

В любой предпринимательской организации мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров включаются в план развития. Это происходит потому, что предприятие ощущает недостаток квалифицированной рабочей силы и необходимость более эффективного использования труда. Развитие персонала выгодно как фирме, так и самим сотрудникам. Повышение квалификации сотрудников положительно отражается на производительности труда и прибыльности предприятия.

На первый план в учебе работников выступает производственное обучение, т.е. повышение квалификации специалиста или управленца. Существует такой вид обучения, как ротация кадров. Это очень распространенный способ воспитания и формирования специалиста или менеджера широкого профиля. Его осуществляет руководство фирмы путем передвижения работника в течение небольшого срока с одного вида работы на другой. Разновидностью этой формы повышения квалификации можно назвать стажировку сотрудника фирмы в другом отделении на более высоком посту, чем он занимает.

Важным элементом в кадровой работе является подготовка и обучение кадрового резерва. Кадровый резерв включает лиц, которых можно назначить в будущем на более высокие должности (начальников, заместителей, специалистов высокой категории и пр.). Работа с кадровым резервом эффективна, если она начинается с первого дня поступления работника в фирму [10, с.25].

1.3 Сущность и планирование деловой карьеры

Важным направлением работы с персоналом является управление планированием деловой карьеры работников. Планирование карьеры создает определенные возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, а также осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие:

· продуманная политика использования кадров;

· формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения благодаря гибкой системе оплаты и премирования по результатам работы с перспективой продвижения в должности;

· учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

· создание кадрового резерва из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать профессиональными руководителями;

· централизованное управление кадрами в рамках существующей организации;

· профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков; обучение в школе управления и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию, дающую возможность работникам освоить новую для них специальность;

· использование надежных технологий отбора и перемещения кадров, включающие в себя, прежде всего аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценку кадров по результатам тестирования.

Для того чтобы оптимально реализовать себя в карьере, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая предоставляется наиболее желанной и соответствует способностям индивида.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник, должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [3, с.22].

Карьера -- это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. [1,c. 314]

Внутриорганизационная карьера -- это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное -- это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;

центростремительное -- это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.[6, c.85]

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры, приказы по личному составу, изменения и дополнения к контракту, штатное расписание с изменениями, годовой отчет по движению кадров, проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. [8, c. 316]

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-- 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой -- его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации -- курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. [9, c.69]

1.4 Модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. [8, c. 312]

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работникам одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1--2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. [4, c. 165]

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», -- гласит народная мудрость.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия [2, c. 410].

2. Подбор персонала и планирование деловой карьеры на примерах предприятий России и Татарстана

2.1 Массовый подбор персонала на примере опыта сети продуктовых супермаркетов «семья» (г. Пермь)

Тема массового подбора персонала в последнее время стала очень актуальной. Рост промышленности, развитие торговых сетей приводит к повышенному спросу на персонал всех уровней. Безусловно, в подобной ситуации перед HR - -менеджерами крупных компаний часто встает очень непростая задача - осуществить массовый поиск и подбор персонала наиболее эффективным и рациональным способом. Сеть магазинов «СемьЯ» столкнулась с этим явлением в июле 2003 года, когда началась работа по подбору персонала для гипермаркета с численностью персонала 500 человек. Самыми массовыми вакансиями были продавцы, кассиры, повара, грузчики. Первый опыт массового подбора, конечно, был не лишен ошибок, но, проанализировав результаты, мы смогли разработать собственную систему комплектования кадрами новых магазинов.

Массовый подбор персонала принципиально ни чем не отличается от традиционного подбора персонала. Однако есть свои нюансы, которые нужно учитывать при проведении массового подбора персонала.

Основная особенность массового подбора - это наличие большого количества однотипных вакансий (у нас это продавцы, кассиры, грузчики) и сжатые сроки для их закрытия. А также, конечно, мера ответственности - от качества работы HR - службы зависит открытие предприятия, а любой недочет и ошибка могут повлечь за собой значительные финансовые потери.

Массовый подбор - это крупный проект, поэтому он должен быть тщательно спланирован и организован.

Можно выделить следующие этапы массового подбора:

1. Предварительный этап - подготовка к массовому подбору персонала:

- Составление бюджета проекта по массовому подбору персонала,

- Определение численности и должностного состава персонала,

- Составление графика выхода персонала на работу,

- Составление «идеального» портрета кандидата,

-  Составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке труда,

- Разработка рекламной компании по привлечению кандидатов,

- Разработка процедуры подбора персонала,

- Разработка программы подготовки персонала (обучение, стажировка).

2. Этап проведения массового подбора персонала:

- Привлечение кандидатов,

- Первичный отбор,

- Профессиональное тестирование,

- Обучение и стажировка персонала,

- Оформление трудовых отношений с работниками.

3. Сопровождения предприятия после открытия - подбор персонала взамен сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Очень важным, длительным и трудоемким является этап подготовки к массовому подбору персонала, очень удобно разрабатывать данный проект в программе MS - Project. Сам период массового подбора жестко ограничен во времени, поэтому все детали и процедуры необходимо продумать до его начала. Сначала должно быть составлено и утверждено штатное расписание и предполагаемый график выхода на работу персонала. Обязательно должен быть составлен бюджет проекта, т.к. массовый подбор - это достаточно затратное мероприятие.

Требования к квалификации, личным качествам персонала у нас уже разработаны и едины для всей сети магазинов, однако, когда нужно закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований. Таким образом, от идеального кандидата мы переходим к реальному. Например, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в торговле продуктами питания, при массовом подборе уже достаточно либо специального образования, либо опыта работы, а порой приходится ориентироваться на потенциал кандидата и его личные качества.

При массовом подборе персонала действует тот же принцип «воронки», что и при подборе на единичные вакансии, только «воронка» значительно больше. Из моей практики массового подбора продавцов и кассиров, только 8-10% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют нашим требованиям (а они достаточно жесткие). Соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований. Чтобы пришло на собеседование 500 кандидатов, нужно чтобы информацию о наборе персонала получили 5000 человек. Таким образом, массовый подбор персонала сопровождается массированной рекламой. Планирование рекламной компании целесообразно осуществлять совместно с маркетинговой службой компании.

Можно использовать различные способы привлечения кандидатов. На мой взгляд, наиболее эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству (например, «Работа для Вас») и размещение плакатов, листовок в районе открытия магазина. В частности, мы размещали красочные плакаты в магазинах сети «СемьЯ», которые находятся в нужном нам районе, что было достаточно эффективно и малозатратно. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности, т.е. объявление должно «бросаться в глаза», наше предложение должно отличаться от предложений других работодателей и внешне и по содержанию. В объявлении должно быть указание на массовость подбора (должна быть информация о причине массового подбора - открытие нового магазина, например, вакансии можно указать во множественном числе - «продавцы, кассиры»). Нужно дать понять, что вакансий много! Вообще в объявлении нужно указать максимум интересной для кандидатов информации - название организации, требования к кандидатам, размер заработной платы, местонахождение предприятия, контактные телефоны, когда и где можно пройти собеседование, схема проезда.

Важным источником кандидатов является собственно персонал сети, который распространяет информацию о вакансиях в кругу своих друзей и знакомых. Как правило, по рекомендации персонала приходят кандидаты соответствующие нашим требованиям и имеющие представление о содержании работы и о нагрузке.

До реализации массового проекта должна быть разработана процедура подбора персонала. Процедура должна быть эффективной и при этом не требовать больших временных затрат. В сети «СемьЯ» используется следующая процедура:

- Телефонное интервью,

- Анкетирование,

- Собеседование в службе персонала,

- Собеседование с линейным руководителем,

- Принятие решения о найме.

Мы заранее подготовили вопросы для собеседования, бланки анкет, критерии оценки кандидатов. Заранее проинструктировали линейных руководителей о правилах проведения собеседования с кандидатами (в форме лекций и практических занятий).

При массовом подборе персонала формируется совершено новый коллектив. Как правило, персонал «сырой», не знает всех тонкостей работы, поэтому ему необходимо обучение и стажировка. Перед началом подбора мы определяем базовые знания и навыки, которыми должен обладать линейный персонал, определяем период времени, за который их можно получить, назначаем наставников, разрабатываем систему контроля и оценки знаний.

Когда все процедуры разработаны, подготовительный этап заканчивается и начинается этап реализации проекта по массовому подбору персонала: размещается реклама, принимаются телефонные звонки от кандидатов, проводится индивидуальное собеседование в службе персонала, панельное собеседование с линейными руководителями, начинается стажировка кандидатов, оформляются трудовые отношения. Основная особенность этого этапа - это огромные временные и трудозатраты сотрудников HR - -службы. К этому нужно быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании. В службе персонала сети «СемьЯ» подбором персонала занимается только один специалист, поэтому при реализации массовых проектов активное участие принимают линейные руководители (например, администраторы торгового зала). Они, с одной стороны, выступают в качестве экспертов, могут оценить профессиональные знания и навыки кандидатов, а с другой стороны, участвуют в принятии решения при отборе персонала, т.е. принимают на себя ответственность за ту команду, которая будет работать в новом магазине.

Хотелось ты отметить, что мы никогда не набираем полностью новый персонал в новый магазин. «Костяк» всегда формируется за счет персонала сети путем проведения внутреннего конкурса: в новый магазин переходят и опытные высококвалифицированные, и перспективные сотрудники, которые получают возможность профессионального и карьерного роста. Их задача - организовать работу нового объекта, а также адаптация нового персонала, трансляция корпоративных ценностей, стандартов, существующих в сети «СемьЯ», наставничество.

Хочу отметить, что открытие нового магазина - это очень тяжелая, напряженная работа, требующая от работников огромных усилий. Поэтому далеко не все сотрудники выдерживают такой темп. Как правило, в первый месяц после открытия магазина часть новичков увольняется - это примерно 8% от количества новых сотрудников. С этим периодом и связан этап сопровождения. На этом этапе нужно оперативно предоставлять квалифицированную замену для сотрудников, не выдержавших испытательный срок или уволившихся по собственной инициативе.

Таким образом, осуществить массовый подбор персонала вполне возможно и самостоятельно, силами сотрудников HR - -службы организации, если учесть все его особенности. [5, с. 28].

2.2 Пример планирования деловой карьеры на ОАО “Ачинский глиноземный комбинат”

Реализацией управления планированием деловой карьеры перспективных работников в ОАО “Ачинский глиноземный комбинат” явилась программа “Золотая сотня”, задача которой - подобрать до 100 управленцев, готовых в любой экономической и производственной ситуации принимать решения и брать на себя ответственность за их исполнение.

Программа включает в себя несколько этапов:

1. Социально-психологическая оценка работников ОАО “АГК”

Общими критериями отбора в состав “Золотой сотни” являются:

· уровень образования и квалификации;

· возрастной уровень;

· стаж работы на предприятии, в цехе, должности;

· опыт практической работы с людьми;

· желание и способность руководить;

· желание карьерного роста;

· личные качества работника;

· авторитет в коллективе.

Комплексная оценка работника, позволяющая выбрать кандидатов для зачисления в перспективный резерв “Золотая сотня” проводится на основании данных психологического тестирования, результатов экспертной оценки и объективных показателей профессиональной деятельности.

Первоначально проводится изучение социально-демографических показателей работников (пол, возраст, образование, квалификация). Данный метод позволяет отобрать работников в соответствии критериями отбора кандидатов в перспективный резерв “Золотая сотня”, для дальнейшей работы с ними.

В "Золотую сотню" проходят оценку работники комбината, имеющие высшее профильное образование (металлургическое), стаж работы не менее 1 года, до 30 лет, находящиеся на любой должности. Планированием карьерного роста специалистов (например, юрист, экономист) занимаются в конкретном подразделении по направлению деятельности, например, юридическое и финансовое управление.

o Далее изучается карьерный потенциал работников с использованием анкетирования, а также психологического тестирования. Социологический опрос позволяет определить желание карьерного роста работника: желает ли он “подняться по служебной лестнице”, либо его полностью устраивает та должность, которую он занимает в настоящее время.

Психологическое тестирование позволяет выявить в работнике положительные и отрицательные свойства личности, его потенциальные возможности, а также соответствия требованиям, предъявляемым к будущим руководителям:

1. В области интеллекта: достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических и аналитико-синтетических.

2. Личностные особенности: склонности к лидерству, оценка уровня групповой зависимости, социальная смелость, эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности.

3. Социально-поведенческие особенности: готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватный способ решения проблем.

· Параллельно с психологическим тестированием проводится экспертная оценка.

Действующих руководителей по определенному перечню эталонных качеств оценивают сотрудники, имеющие с ним непосредственные деловые контакты, работающие совместно не менее года, хорошо знающие специфику работы, зарекомендовавшие себя компетентными работниками. В качестве экспертов выступают руководители, коллеги, работающие в том же статусе, что и оцениваемый и подчиненные. Количество экспертов - 9 человек (3 руководителя, 3 линейно (опосредованно) контактирующих, 3 подчиненных).

Оценка специалиста, либо рабочего производится на основе теории предпочтительности М.К. Бочарова. ("Наука управления", М: 1996), применимая при решении задач подбора кадров на вакантные должности в соответствии с определенными критериями.

2. Зачисление в состав “Золотой сотни”

Для зачисления в перспективный резерв “Золотая сотня” работники приглашаются на заседание кадровой комиссии. После индивидуального собеседования с каждым работником, составляется протокол заседания кадровой комиссии, затем руководителю предприятия предоставляется на согласование список кандидатов, желающих состоять в перспективном резерве “Золотая сотня”.

Итогом процедур оценки и собеседования с кандидатами является согласование списка отобранных кандидатур с руководителем предприятия и подготовка необходимых документов для дальнейшего этапа - индивидуального планирования деловой карьеры в соответствии с программой “Золотая сотня”.

На каждого работника, состоящего в перспективном резерве “Золотая сотня”, формируется личное дело, включающее документы, связанные с планированием деловой карьеры:

o справка-объективка, отражающая трудовой путь работника;

o автобиография;

o психологическое заключение;

o рейтинговый показатель экспертной оценки;

o копия согласования в резерв;

o планы индивидуального обучения на рабочем месте;

o карьерограмма;

o приложение к карьерограмме на текущий год;

o итоги аттестаций и др.

3. Разработка индивидуальной карьерограммы

Руководитель подразделения совместно с непосредственным руководителем работника и специалистами отдела кадрового резерва и оценки персонала разрабатывает карьерограмму, состоящую из перечня должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии (в некоторых случаях, для изучения технологии цеха, и по горизонтальной линии), на которых работник будет стажироваться, назначаться с указанием сроков занятия должностей в годах.

Руководителем каждого подразделения назначается ответственный за планирование деловой карьеры работников, состоящих в перспективном резерве “Золотая сотня”.

Согласно карьерограмме каждого отдельного сотрудника, вошедшего в “Золотую сотню”, специалистами отдела кадрового резерва и оценки персонала совместно с руководителем подразделения, психологом, преподавателями центра обучения персонала разрабатывается программа на текущий год, включающая в себя различные этапы:

o стажировки;

o производственное задание;

o психологическое сопровождение;

o повышение квалификации;

o задание для самостоятельного обучения.

4. Обучение и развитие сотрудников “Золотой сотни”

Это общий этап для всех золотосотенцев, только проходит для каждого по индивидуальному плану в соответствии с информацией, полученной в результате комплексной оценки сотрудников. Развитый диагностический оценочный аппарат и дальнейшее психологическое сопровождение использованы с целью тщательного выявления имеющихся особенностей сотрудника и тех направлений деятельности, профессиональных областей, в которых ему необходимо развиваться. Собственно программу “Золотая сотня” составляют мероприятия по теоретическому и практическому обучению, проходящему по индивидуальному плану.

· Одним из видов повышения квалификации резервистов является обучение в центре обучения персонала комбината. В центре организованы курсы повышения квалификации по программе школа “Резерв”. Здесь проводится обучение работников, зачисленных в перспективный резерв “Золотая сотня” на уровни мастера, старшего мастера (начальника участка, начальника отделения), а также на уровень начальника цеха (заместителя начальника цеха). Разрабатываются различные программы по спец. дисциплинам, которые работник должен освоить в соответствии с уровнем подготовки.

Еще на этапе планирования индивидуальных карьерограмм сотрудников аттестационно-квалификационными комиссиями по каждой дисциплине определяются форма обучения и сроки. Некоторые дисциплины резервист осваивает самостоятельно, по каким-то вопросам получает консультации, а по отдельным целевым направлениям и дисциплинам проходит курс обучения в центре обучения персонала комбината.

· При стажировке работника на должности руководителем подразделения назначается куратор из числа руководителей, хорошо знающих специфику работы. Куратором разрабатывается план обучения работника на рабочем месте, состоящий из трех частей. Первая часть включает в себя перечень производственных заданий, вторая содержит сроки исполнения, а третья - отметку о выполнении.

Обучение на рабочем месте осуществляется непосредственно в ходе трудовой деятельности опытными наставниками, вышестоящими руководителями (кураторами).

В связи с тем, что не всегда возможно работнику стажироваться на руководящей должности, было утверждено “Положение о проведении дня резервиста”, целью которого является выработка умений работника, зачисленного в резерв, применять приобретенные теоретические знания на практике. Временно выполнять обязанности по предлагаемой к назначению должности.

“День резервиста” проходит только в дневную смену до 16⁰⁰ часов. Его содержание определяется должностными обязанностями по предполагаемой к назначению должности применительно к специфике подразделения, планом и графиком работы комбината. Работники, зачисленные в перспективный резерв “Золотая сотня”, принимают на себя права и обязанности руководителя, выполняют все необходимые мероприятия по организации работы, а также несут ответственность за свои действия и действия своих подчиненных, возложенную на них должностными обязанностями, Правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором.

Непосредственный руководитель (куратор) контролирует деятельность резервиста, а также определяет степень производственной подготовки специалиста, практические и организаторские навыки и умения, активность в выполнении производственных заданий. По окончанию “Дня резервиста” работник, выполнявший обязанности резервируемой должности, совместно с непосредственным руководителем анализирует производственную деятельность подчиненной структуры (бригады, смены, отделения и т.д.). В ходе анализа выявляются положительные и отрицательные результаты работы резервиста, делается акцент на ошибках с целью их дальнейшей корректировки и недопущения в будущем.

На заседании кадровой комиссии комбината руководители подразделений отчитываются о прошедших “Днях резервиста”. Члены комиссии рассматривают результаты профессиональной деятельности резервиста, вносят замечания и предложения по дальнейшей работе специалиста, а также рекомендуют пройти теоретическую подготовку, либо стажировку для дальнейшего профессионального роста.

5. Психологическое сопровождение

Психологическое сопровождение работника, состоящего в резерве, организуется психологом отдела кадрового резерва и оценки персонала.

Это исследование проводится с целью выявления дополнительных параметров, выявляющихся у сотрудников на этапе развития, обучения и тренировки новых профессиональных навыков: тип поведенческой активности, ведущая стратегия поведения в конфликтной ситуации, мотивационная сфера.

Результаты вносятся в личное дело резервистов. Психолог из анализа полученных данных, с учетом положительных и отрицательных свойств личности дает рекомендации по возможности использовать плюсы и нивелировать минусы, прогнозировать и регулировать свое поведение, правильно строить межличностные взаимоотношения.

Далее проводится ряд мероприятий направленных на усиление сильных и корректировку слабых качеств личности. В перечень таких мероприятий входит: индивидуальное консультирование психолога, проведение психологических тренингов, самосовершенствование, обучение и т.д. В дальнейшем планируется проведение повторного тестирования (через определенный промежуток времени) с целью выявления динамики личностного роста.

6. Создание Совета “Золотой сотни”

С целью самоуправления деятельности золотосотенцев создан Совет “Золотой сотни”, способствующий активной реализации программы “Золотая сотня”. Задачами его деятельности являются: контроль над выполнением плана деловой карьеры; профилактика и предупреждение ошибок в реализации плана деловой карьеры; анализ и коррекция навыков управления.

Члены Совета избраны открытым голосованием на собрании работников, состоящих в перспективном резерве “Золотая сотня”, сроком на один год. В состав Совета вошли 8 человек. Их обязанности распределились по таким направлениям как аттестация, стажировка, обучение, назначение на должность, культурно-массовая, социально-бытовая и др.

Функциональными направлениями деятельности Совета “Золотой сотни” являются: принятие необходимых мер для обеспечения возможности выполнения своих обязанностей резервистами "Золотой сотни", создание каналов обмена опытом между золотосотенцами, организация взаимодействия Совета с администрацией комбината, анализ проблем резервистов и подготовка предложений по их разрешению администрации предприятия и т.д.

Разработка механизмов контроля над прохождением стажировки, обучения, а также назначения на должность резервистов “Золотой сотни” является важнейшим направлением в деятельности Совета, т.к. в этом направлении наиболее часто возникают трудности. Как уже отмечалось ранее, не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажировка на должность) в соответствии с карьерограммой на весь срок, так как фактически не реально перевести действующего руководителя и назначить на стажировку резервиста.

7. Аттестация резервистов “Золотой сотни”

После окончания срока прохождения стажировки на должность (а также в некоторых случаях по решению руководителя подразделения - ранее окончания срока стажировки, но не чаще чем раз в полгода), проводится аттестация работника в соответствии с карьерограммой. В состав аттестационной комиссии входят: руководитель подразделения, заместитель руководителя, куратор, начальник отдела кадрового резерва и оценки персонала, специалист отдела кадрового резерва и оценки персонала (секретарь) и представитель Совета “Золотой сотни”.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов: подготовка к проведению аттестации, аттестация и принятие решения по результатам аттестации.

На заседании аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы:

· личное дело работника, проходящего подготовку в соответствии с программой “Золотая сотня”,

· выполнение планов обучения (стажировки) на рабочем месте,

· итоги повышения квалификации,

· психологическое заключение,

· оценки, полученные в ходе исполнения должностных обязанностей руководящей должности в дни резервиста.

Кроме того, заслушивается краткое сообщение аттестуемого о его работе, подготовке в соответствии с программой “Золотая сотня” на руководящую должность и куратора работника с оценкой его профессиональных, деловых и личностных качеств.

8. Решение комиссии по результатам аттестации

Решение о соответствии работника должности, на которой он стажировался, и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов от числа присутствующих на заседании членов комиссии путем открытого голосования. В случае решения аттестационной комиссии о соответствии работника должности, на которую он стажировался, работник переходит на следующий этап стажировки на более высокую должность.

Программа “Золотая сотня” предусматривает и случаи исключения работников из резерва. Это может быть:

· работник, прошедший индивидуальную подготовку в соответствии с карьерограммой (прошел все ступени карьерограммы) и назначенный на рекомендуемую вышестоящую должность (становится начальником цеха, уходит на родственное предприятие);

· работник, не прошедший после этапа стажировки аттестацию по решению аттестационной комиссии. Он уходит в резерв подразделения (каждое подразделение имеет свой оперативный и перспективный резерв, а "Золотая сотня" - это перспективный резерв предприятия), в "Сотню" больше не возвращается.

· работник, отказавшийся состоять в резерве, по личному заявлению.

Решение об исключении работника из перспективного резерва “Золотая сотня” принимается руководителем предприятия.

Острой проблемой стоит вопрос назначения подготовленного работника на ту должность, на которую он уже прошел целевую подготовку и фактически уже может приступить к исполнению обязанностей, так как вакансии, соответствующей уровню подготовки золотосотенца, на момент назначения может не быть, и работник вынужден будет состоять в резерве еще неопределенный срок.

Для решения этой проблемы разработано “Положение об институте консультантов”*, целью которого является безболезненное перемещение работника, достигшего пенсионного возраста, с занимаемой должности на должность внутреннего консультанта. Консультант - это специалист, владеющий методами диагностики и решения проблем предприятия. На освободившуюся вакансию назначается подготовленный "золотосотенец", а пенсионер становится консультантом "золотосотенца".

Таким образом, организована дальнейшая передача опыта заслуженных квалифицированных специалистов, обладающих многосторонней подготовкой как теоретической, так и практической с учетом специфики производства, работникам, утвержденным в должности.

Таким образом, планирование карьеры представляет собой двусторонний процесс: “работник-предприятие”. Исходя из этого, при разработке программы профессионального и должностного роста персонала важно учитывать не только потребности предприятия, но и индивидуальные возможности, и личностные особенности работника.

Несмотря на трудности, встречающиеся на пути планирования карьеры, опыт работы отдела кадрового резерва и оценки персонала ОАО “АГК” показал, что обеспечение практической помощи со стороны организации своим работникам в анализе и оценке их способностей и интересов, а также в реализации их деятельности по планированию карьеры способствует более полному сочетанию индивидуальных и организационных целей [3, с.12].