Разновидности структур управления и их характеристики
Элементы структуры управления. Горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи подчинения в составе структуры управления. Основные типы организационных структур управления и их признаки. Преимущества и недостатки организационных структур.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.07.2010 |
| Размер файла | 184,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
Содержание
- 1. Разновидности структур управления
- 2. Стратегические альтернативы и их выбор
- 2.1 Реализация стратегического плана
- 3. Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения?
- Список использованной литературы
1. Разновидности структур управления
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Организационная структура изображается в виде схемы, на которой прямоугольниками обозначаются подразделения или органы управления, располагающиеся в горизонтальных и вертикальных направлениях. Связи между подразделениями изображаются в виде линий. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.
Основные типы организационных структур управления:
1. Бюрократические структуры. Типы бюрократических структур, наиболее часто встречающиеся: а) линейно-функциональные (штабные); б) дивизиональные, которые могут быть: производственные; потребительские; географические.
2. Адаптивные структуры: а) проектные (программно-целевые); б) матричные.
3. Бесструктурная организация (типа команды).
1) Бюрократическая структура. Это наиболее традиционный ее тип, который предусматривает единоначалие. Имеют много разновидностей.
Линейная структура управления. Признаки:
Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
Вертикальное управление "сверху вниз" - подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Достоинства линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры управления: высокие требования к руководителю; ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению. Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления. Признаки:
Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Достоинства функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.
Недостатки функциональной структуры управления: снижение ответственности исполнителей за работу; длительная процедура принятия решений; сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
Наиболее распространенным типом бюрократической структуры является линейно-функциональная. Признаки:
создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
разрастание аппарата управления - сложность координации.
Основу этого типа составляет "шахтный" принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис.1.
Рисунок 1 - Линейно-функциональная структура
Недостатки линейно-функциональных структур управления: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
Линейно-штабная структура управления, тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (рис.2). Главная задача линейных руководителей здесь координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Рисунок 2 - Линейно-штабная структура
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая получила название дивизиональной, когда из состава выделяются производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования научных исследований и разработок, и т.п. Ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (рис.3).
Рисунок 3 - Дивизиональная структура
2) Адаптивные структуры управления организациями. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной группы, работающей на временной, необходимого для реализации заданий проекта.
Матричная организационная структура (рис.4). Такая структура применяется при целевом управлении. В этом случае для достижения цели назначается директор программы, в руках которого находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы.
Признаки:
Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).
Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Двойное подчинение в матричных структурах.
Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
Рисунок 4 - Матричная организационная структура
Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.
Достоинства матричной системы управления: активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления; поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления; обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Матричная организационная структура позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, необходимости внедрить в определенные сроки различные усовершенствования, когда организация должна быстро реагировать на компьютерные изменения рынка.
3) Бесструктурные организации. Принцип команды - группа людей, обычно очень маленькая, редко больше 6 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей, привлеченных из разных сфер и отделов организации, и работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все время, до завершения задачи. Каждая организация использует такие команды для решения внезапно возникающих задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий. В команде ответственность за выполнение задачи коллективная. Каждый капитан команды черпает из ресурсов своей организации по мере надобности.
2. Стратегические альтернативы и их выбор
2.1 Реализация стратегического плана
После того, как руководство сопоставило внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма, однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии. К стратегическим альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращения, а также комбинированная стратегия.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство организаций в зрелых отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста характерно установление цели от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня развития над уровнем предыдущего года (периода). Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих форм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
Ликвидация. Это наиболее радикальный вариант, так как производится полная распродажа активов организации и материальных ресурсов. Организация прекращает деятельность.
Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, отрицательно влияющие на фирму.
Сокращение и переориентация. При застойной экономике фирмы считают необходимым сократить убыточные виды продукции и услуг и переориентироваться на прибыльные.
Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегий придерживаются крупные организации активно функционирующие в нескольких отраслях.
Каждая из выше упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Варианты базовых стратегий проверяются на соответствие целям организации, сопоставляются с соответствующими стадиями жизненного цикла товаров, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, устанавливаются сроки решения задач, определяются потребные ресурсы.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Они могут использоваться в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых будут работать организация и её хозяйственные стратегические подразделения (СХП), является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис.5). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задает размер роста по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. Матрица строится на предпосылке, чем больше доля СХП на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "Звезды" направлена на увеличение или поддержании доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной отрасли. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существенного положения как можно дольше и оказания финансовой поддержки развивающимся СХП.
"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы интенсификации усилий организации на данном рынке или уход с него.
К "Собакам" относятся СХП с ограниченный объемом сбыта. Стратегия "собаки", заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже).
Рисунок 5 - Матрица Бостонской консультативной группы
На рисунке пунктирной линией показано, что "дикие кошки" при определенных условиях могут стать "звездами". "Звезды" с приходом зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "дойных коров". Зарубежный опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема может быть надежным измерителем перспектив (невысок уровень нестабильности внешней среды). Более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном им выборе стратегических решений дает матрица "Мак-Кинзи", в ней вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы (КСФ).
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них.
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегий.
Реакция на владельца. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе стратегической альтернативы.
Фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.
Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.
После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.
Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.
Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.
Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:
Формулировка четких и кратких целей.
Разработка наилучших планов достижения этих целей.
Контроль, анализ и оценка результатов работы.
Корректировка результатов в соответствии с запланированными.
Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.
3. Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения?
Принятие решения - выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив). Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен постоянно осуществлять правильные выборы из возможных вариантов. На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).
Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов
К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:
законодательная, политическая, социально-экономическая среда;
нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;
ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.);
организационные формы производства и управления;
согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т.д.);
система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;
качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы.
В переходных условиях, характеризующихся нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений.
К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, её восприимчивость к управленческим решениям и т.д.
Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений. Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения. Также к внутренним факторам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем полномочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудника в полной мере помогут не только сделать правильный выбор, но и поддержать свое решение. Другими словами, мнение и поступки каждого сотрудника организации могут оказать существенное влияние на процесс принятия решений.
Необходимость самостоятельного каждодневного принятия решений по многочисленным проблемам и вопросам раскрывает потенциальные возможности человека быть ответственным за свои поступки и планировать деятельность не только небольшого отдела или подразделения, но и всей организации в целом.
Существуют и другие факторы, влияющие на принятие решений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.
В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.
Список использованной литературы
1. Герчикова, И.Н. Управление персоналом. Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Высшая школа, 2001. - 501 с.
2. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 192 с.
3. Коршунова, Л.А. Менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Коршунова, Л.М. Поталицына. - Томск: ТПУ, 2006. - 116 с.
4. Мескон М. Основы менеджмента: Перевод с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
5. Смирнов Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.
Подобные документы
Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
курсовая работа [747,3 K], добавлен 10.01.2008Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009Виды организационных структур управления сервисным предприятием: их характеристика, преимущества и недостатки. Основные функции рецептивного и инициативного туроператора. Элементы структуры управления: звенья, уровни, горизонтальные и вертикальные связи.
презентация [369,4 K], добавлен 19.09.2013Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [126,6 K], добавлен 12.03.2011Характеристика бюрократических организационных структур управления. Особенности линейной, функциональной, линейно-функциональной, линейно-штабной и девизиональной структур. Характеристика органического управления. Проектные и матричные структуры.
реферат [35,0 K], добавлен 22.01.2009Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008Понятие и типы структур управления. Бюрократический, органический тип организационных структур. Тенденции в развитии структур управления. Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО "Тверьмолоко". Функциональная структуры управления.
курсовая работа [141,8 K], добавлен 25.10.2013
