Стратегия управления персоналом

22

Содержание

Введение

1. Формирование персонала организации

2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

3. Функциональная стратегия управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Главный потенциал любого предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Таким образом, актуальность данной темы сомнений не вызывает.

Цель работы: всестороннее изучение и анализ стратегии управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 20 страниц.

1. Формирование персонала организации

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения стратегии управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценку персонала;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Стратегия управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников.

Таким образом, цель формирования персонала организации - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Кратко стратегическую роль управление персоналом можно определить так:

- управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации;

- функцию управление персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании;

- все линейное руководство должно участвовать в реализации управление персоналом.

Исходя из стратегической роли управление персоналом основу его концепции в настоящее время составляют:

- интеграция управление персоналом со стратегией бизнеса,

- всевозрастающая роль личности работника в определении своего развития,

- знание мотивационных установок работника и группы,

- умение их формировать и направлять в соответствии со стратегией раз вития организации.

Направления кадровой стратегии организации можно дифференцировать следующим образом:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

- коммуникационная политика.

На результаты деятельности организации функция управление персоналом может существенно повлиять только тогда, когда различные ее аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, партнерство рабочей силы и менеджеров и др.) объединены в единую программу, являющуюся частью стратегии бизнеса.

2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Стратегия управление персоналом требует объединения практики и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Увязка интересов отдельных людей с интересами предприятия и его стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования фирмы. Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через огромное число факторов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом.

Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:

1. Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.

2. Вторая стратегия - увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.

3. По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.

4. Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда - тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.

В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом. Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:

1. Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.

2. Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.

3. Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.

4. Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик -- найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Опыт работы показывает, что в российских организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Предлагаемый подход может быть рассмотрен как вариант реализации именно стратегической версии управления персоналом, основанной на стремлении организации к постоянному развитию и продвижению на рынок продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользой для потребителей.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

- Какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?

- Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

- Определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

- Определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Политика кадрового мониторинга предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

- позитивный «будоражащий» эффект

- возможность объективно оценить персонал

- получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников

- поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации

- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

Политика обучения и развития. Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

- разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации

- разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов)

- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Политика мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

- связанные с результатами деятельности

- связанные со стажем деятельности

- связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации

- связанные со статусом.

Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

Политика взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию «формальность -- неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов.

Стратегия развития персонала также включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение -- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество -- компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

Таким образом, практика свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

3. Функциональная стратегия управления персоналом

До недавнего времени в научной литературе по управлению персоналом отсутствовало изложение целостной системы функционального разделения труда в управлении персоналом. Основываясь на исследования И. Хентце, российскими учеными-экономистами были выделены функциональные блоки, определяющие структуризацию службы управления персоналом (табл. 1).

Таблица 1

Состав функциональных блоков

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

На основе разделения функций выявлены следующие принципы системы управления персоналом:

1. оптимизация системы организации труда -- многовариантная проработка предложений, в ходе которой учитывается выбор наиболее рационального варианта системы управления персоналом для конкретной стратегии и условий производства;

2. рациональность системы управления персоналом -- в зависимости от заданной цели регулируются системы управления персоналом, предполагается упорядоченность и целенаправленность в действиях работников;

3. пропорциональность затрат на систему управления по функциям -- увеличение затрат на какую-либо функцию перекрывается эффектом, полученным при выполнении других функций, а в будущем предполагается наиболее рациональное распределение функций;

4. адекватность вклада сотрудников -- при формировании системы управления персоналом по функциям необходимо учитывать уровень подготовки работника, перспективы в развитии работников;

5. ответственность -- означает высококачественное исполнение своих функций работниками.

Исходя из стратегии развития организации, ориентируясь на принципы и задачи в функциональных блоках, исследуем элементы управления персоналом, так называемый функциональный инструмент.

По функциям выделяют следующие элементы управления персоналом: функциональная модель (описание набора функций, выполняемых в отделе) -- определение рейтинга каждой функции с точки зрения ее значимости для предприятия -- карта ресурсно-технологического обеспечения -- система показателей (нормативов) для структурных подразделений предприятия -- карта внутренних взаимосвязей между подразделениями предприятия.

Чтобы предприятие функционировало, все функции должны иметь исполнителя, т.е. должны быть закреплены за конкретным работником и подкреплены соответствующими ресурсами и технологией (отделы рассматриваемого заводоуправления (их 24) были объединены в функциональные блоки).

Далее определяется рейтинг каждой функции с точки зрения ее значимости для предприятия на данном этапе. Для этого все функции предприятия предварительно ранжируются генеральным директором и его заместителями и определяется количество человеко-затрат.

Затем составляется и анализируется карта ресурсно-технологического обеспечения: это необходимо для работы подразделений и выполнения их функций.

После этого конструируется система показателей (нормативов) для структурных элементов предприятия (отдела, исполнителя), включающая три компонента:

1. производительность;

2. качество;

3. своевременность выполнения работы.

Значения показателя (производительность, качество и своевременность) позволяют составить объективную картину того, как реально работают отделы и где существуют проблемы.

Для того чтобы увидеть порядок или анархию при распределении функций между подразделениями, выстраивается карта внутренних взаимосвязей между подразделениями.

Система управления персоналом включает три вида связей:

1. сильные (без которых отдел не может работать);

2. средние (работа возможна, но сильно затруднена);

3. слабые (они желательны, но работать без них можно).

Зоны напряженности деятельности предприятия при функционировании подразделений распределяются по следующим позициям:

- конфликтность;

- повышение ответственности;

- необходимость творческого труда;

- повышенная зависимость от изменений внешней среды;

- принятие решений в условиях неопределенности и риска.

В нашем примере в самой деятельности некоторых подразделений заложены противоречия во взаимодействии с другими подразделениями, поставщиками или потребителями. Скажем, в деятельности отдела снабжения отмечены противоречия во взаимодействии с поставщиками: одни хотят продать дороже, другие -- купить дешевле. Поскольку эта работа всегда конфликтна, то и технологию разрешения конфликтов надо осуществлять не на обычном примитивном уровне, а на специальном.

Процесс внедрения системы управления персоналом по функциям предполагает четыре блока. Они независимы друг от друга, хотя хронологически последовательны.

Цель первого блока -- оптимизация распределения затрат по подразделениям и разработка программы ресурсно-технологического обеспечения. Определение функциональной значимости отдела (для рассматриваемого завода на первом месте -- отдел сбыта, на последнем -- редакция заводской газеты) способствует выработке оптимального распределения затрат по подразделениям и по функциям внутри подразделений. Одна из самых важных функций -- управление имиджем предприятия и его продукции -- поставлена на второе место (руководство оценило ее значимость по десятибалльной системе в 100 тыс. руб.), но отдела, отвечающего за ее выполнение, на предприятии не существует.

Выявление диспропорций затрат по подразделениям и функциям внутри подразделений для каждого рабочего места учитывается в технологии управления: разрабатывается программа ресурсно-технологического обеспечения, соответствующая важности каждого структурного элемента (исполнителя).

Цель второго блока -- создание положения о подразделениях и должностных инструкций.

Цель третьего блока -- оптимизация структуры предприятия. С помощью карты функционально-структурных взаимосвязей выявляются противоречия, которые заложены в административном управлении. Допустим, штабной отдел отвечает за функцию, но подчиненными ему линейными подразделениями она выполняется не всегда и не в полном объеме. Оставшуюся работу выполняют линейные отделы, которые ему не подчинены. Если это не отражено в положении об отделах, не установлены дополнительные связи, не введена дополнительная ответственность, будут происходить постоянные сбои.

Пользуясь картой внутренних взаимосвязей, ставятся задачи по преодолению таких противоречий. Их решение ведет к разработке новой организационной структуры предприятия. Так, отделы, подчиненные заместителю генерального директора по экономике, тратят на выполнение подконтрольных ему функций всего половину своего времени, остальное время они работают на других заместителей (в отделах, подчиненных заместителю по производству и сбыту, эта пропорция составляет приблизительно 50 на 50). Для упорядочения таких вопросов образуется рабочая группа, которая будет внедрять эту систему на предприятии.

Цель четвертого блока -- формирование системы мотивации сотрудников предприятия, адекватной вкладу каждого работника.

Деятельность подразделений при таком подходе к управлению персоналом становится «видимой», устраняется дублирование функций; распределение ответственности по функциям приносит определенный эффект.

В результате исследования управления персоналом по функциям выявлены следующие недостатки:

- сложность выделения функций и их «весовых» значений;

- на этапе выявления и определения рейтинга каждой функции (объема деятельности работника) возможны проявления субъективизма экспертов.

В целом, вопрос функционального инструмента системы управления персоналом остается еще открытым, рамочный характер определения функций, столь часто встречающийся в ряде известных теоретических разработок, позволяет утверждать, что он достаточно универсален и потенциально может быть использован практически во всех организациях.

Заключение

Исходя из вышеизложенного можно сделать основные выводы.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании стратегии управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предприятия охватывает основные функции управления и включает в себя:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценку персонала;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

Список использованной литературы

1. Василенко Е.И. Управление персоналом. Курс лекций / Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002. - 196 с.

2. Володина Н. Управление персоналом / Н. Володина. - М.: Издательство: Бегин групп, 2006. - 112 с.

3. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.А. Дмитриенко. - 2-изд.испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. - М.: изд-во Март, 2004. - 288 с.

5. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента / Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. и др. - М.: Издательство: Март, 2004. - 362 с.

6. Стаут Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Лари Стаут. - М.: Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

7. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2003. -558 с.

8. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2001. - 336 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 638 с.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 364 с.