Трудовая мотивация

20

Введение

Введение

1. Теории мотивации

2. Мотивация

2.1 Трудовая мотивация

2.2 Мотивирующие факторы

2.3 Экономическая мотивация

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Главный потенциал предприятия (организации) заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно.

Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации.

Мотив (от франц. motif-- побуждение) -- побуждение к активности и деятельности личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Трудовое поведение членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренними являются потребности и интересы, желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивировать человека -- значит затронуть наиболее важные для него интересы и дать ему возможность, шанс реализовать их в процессе работы. Формирование этих побудительных сил трудового поведения -- суть процесса мотивации трудовой деятельности.

Анализ и актуализация мотивов имеют важное значение для руководства деятельностью.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1. Теории мотивации

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и осознается всеми руководителями.

В результате исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

Например, в результате одного из многочисленных опросов рабочих, проводимых в целях выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе.

Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотив (moveo -- двигаю) -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Понятие «мотив» тесно связано с понятием «потребности».

Мотивация труда -- это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающего побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения жизненного опыта).

На рис. 1 приведена одна из наиболее распространенных классификаций потребностей -- иерархия потребностей по А. Маслоу.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по А.Маслоу

В своей иерархии потребностей Маслоу выделяет пять уровней:

- потребность в самовыражении -- это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, потребность вырастить, дать воспитание и образование своим детям и др.;

- потребность в уважении -- это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и др.;

- социальные потребности связаны с желанием человека входить в какую-либо группу людей, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения и др.;

- потребность безопасности -- это потребность в защите и порядке;

- к физиологическим потребностям относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.

Маслоу полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

В общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразована в содержательную модель трудовой мотивации (табл. 1). Несмотря на то, что данная модель кажется весьма логичной, нет ее убедительного эмпирического подтверждения. Позднее Маслоу отошел от некоторых своих первоначальных идей, например, о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня. И все же эта модель стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

Таблица 1 - Модель трудовой мотивации по А.Маслоу

Потребность	Реализация потребности
Базовые (физиологические) потребности	Оплата труда
Потребность в безопасности	Обеспеченная старость, защита профсоюзом, медицинское страхование, программы помощи работникам, выходное пособие
Социальные потребности	Участие в формальных и неформальных рабочих группах
Потребность в признании	Титулы, статусные символы, продвижение по службе, банкеты
Самовыражение	Личностный рост, реализация потенциала

Существуют и другие, тоже достаточно распространенные классификации потребностей работников (например, разделение их на материальные, духовные и социальные).

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга известна и популярна на западе с 1959 г. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел исследование, в котором принимали участие бухгалтеры и инженеры города Питтсбурга и его окрестностей. Использовался метод критической ситуации. Специалистам задавали два вопроса.

1. Когда Вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало?

2. Когда Вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?

Высказанные положительные ощущения главным образом соединялись с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны в основном с внешними условиями труда. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение -- гигиеническими факторами. Отметим, что заработок в данной теории не является мотивирующим фактором. А вот российские бизнесмены именно заработок считают основным, если не единственным, мотиватором. «Возможно, -- пишет В.А. Спивак, -- теория Герцберга применима только для американского общества; возможно, нашим бизнесменам не хватает времени, умения и желания применять более богатую палитру методов стимулирования; возможно, что тяжелые теперешние условия существования россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих; возможно также, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный бизнес».

Хотя двухфакторная теория широко используется и в учебной литературе, и на практике, она, с академической точки зрения, значительно упрощает мотивацию трудовой деятельности. Добавим, что исследования, проводимые с помощью других методов, не подтвердили двухфакторную теорию. Но нельзя не отметить, что Герцберг расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации.

Теорию ожидания применительно к трудовой мотивации первым сформулировал Виктор Врум. Он определяет мотивацию, а, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия следующих условий:

- ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам;

- ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;

- ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника.

Теория Врума отличается от содержательных тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации, и в чем состоят индивидуальные различия. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются работники, как это делают модели Маслоу и Герцберга. Но в то же время теория Врума помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

Теория справедливости как теория мотивации разрабатывалась Дж.Стейси Адамсом. Суть этого подхода в том, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Несправедливость возникает, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников. Эта оценка основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация, усердие в работе -- вот некоторые переменные, которые воспринимаются как вклад. Полученная отдача заключается в различных поощрениях, таких, как зарплата, статус, повышение по службе. «Жажда» восстановить справедливость используется в данной теории как объяснение мотивации. Адамс считает, что для восстановления справедливости человек может: изменить свой вклад или получаемую отдачу; умышленно искажать их; бросить работу; пытаться влиять на других людей.

Проведенные исследования подтвердили обоснованность данной теории. На основании полученных данных даются весьма практичные рекомендации. Поскольку оценки справедливости весьма субъективны, рекомендуется иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников.

Можно ли использовать представленные «западные» теории мотивации в нашей стране? На наш взгляд не только можно, но и необходимо. Как отмечает В.А. Спивак, « ...из всей совокупности факторов экономического развития сейчас могут быть реально использованы, развиты субъективные социальные ресурсы, а особенно мотивационные». Очень важно то обстоятельство, что управление мотивацией реально осуществимо в любой организации, на любом уровне ее развития, доступно любому управленцу (при наличии желания и понимания ее важности для выживаемости организации в непростых экономико-политических условиях современной России).

Теория потребностей Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах мотивации (стимулирования) труда.

2. Мотивация

2.1 Трудовая мотивация

Целенаправленное производственное поведение сотрудников зависит как от их способностей и потенциала, так и от мотивации сотрудников к высокоэффективному труду. Именно на эти элементы производственного поведения и направлено управление персоналом как организационная функция (рис. 2).

Рисунок 2 - Содержание и функции управления персоналом организации

Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главные рычаги мотивации - стимулы - внешние побуждения (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

- занятость всех работников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- высокий престиж труда в обществе, государстве;

- высокая покупательная способность человека;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др

Методы мотивации можно классифицировать на:

1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются следующие.

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

В практической деятельности используются различные типологии мотивации работника. В качестве примера приведем типологию, представленную В.В. Травиным и В.А. Дятловым.

1. «Инструментально-мотивированный» работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

2. «Профессионально-мотивированный» работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнует содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

3. «Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду -- высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

4. «Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности. Богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

5. «Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

2.2 Мотивирующие факторы

Даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Осознание этой проблемы ставит перед менеджером задачу: «Какой должна быть идеальная работа для подчиненных?».

Идеальная работа должна иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), или, как вариант, -- групповая автономия; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Р.Хекмана и Г.Олдхэма (рис.3).

Рисунок 3 - Характеристики работ

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим как они влияют на «психологическое состояние» людей к работе.

Разнообразие умений и навыков - характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и предусматривает использование различных навыков и талантов. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Целостность работы - под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы - под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, например, применение конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается легче, чем если бы кто-то другой указал на ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

2.3 Экономическая мотивация

Задача менеджера в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Премиальная система должна быть уникальной и зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует основные положения о премиях, которые являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

В приведенной таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (табл. 2).

Таблица 2 - Способы экономического стимулирования персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Таким образом, целенаправленное производственное поведение сотрудников зависит как от их способностей и потенциала, так и от мотивации сотрудников к высокоэффективному труду.

Заключение

В данной работе мы охарактеризовали мотивацию, как совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности. К ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.

Рассмотрели различные концепции мотивации: концепция А. Маслоу и Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, теория мотивации Дж. Стейси Адамса и др.

Выявили, что мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовая мотивация -- это то, ради чего человек вкладывает свои профессиональные способности, осуществляет профессиональное мышление и т.д.

Основными формами мотивации труда являются: заработная плата, система внутрифирменных льгот работникам, мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе, моральное поощрение работников, повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников.

Таким образом, мы выяснили, что присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда.

Список используемой литературы

1. Аврашков, Л.Я. Экономика предприятия / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 455 с.

2. Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М. Генкин. - М.: Издательство: «НОРМА», 2003. - 400 с.

3. Егоршин, А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

4. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. - 512 с.

5. Кобец, Е.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли / Е.А. Кобец, М.Н. Корсаков. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 79 с.

6. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2004. - 352 с.

7. Попов, Л.А. Экономика труда в схемах и таблицах / Л.А. Попов. - М.: ЦТ РЭА им. Г.В.Плеханова, 2002. - 240 с.

8. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002. - 336 с.